Как локальным и федеральным агентствам вести совместные проекты
Региональный комитет РАМУ и Российская Ассоциация BTL представили дорожную карту — руководство по взаимодействию федеральных и локальных агентств. В нём собраны ключевые этапы ведения совместных кейсов.
Локальный сегмент рекламного рынка показывает высокую динамику и привлекает внимание крупных заказчиков, реализующих комплексные проекты, охватывающие сразу несколько регионов. Вместе с тем растут требования клиентов — появляется необходимость повышения качества услуг местных агентств. Для формирования единых стандартов и методологии взаимодействия между федеральными и региональными игроками РАМУ и РА BTL разработали дорожную карту. Документ является индустриальным руководством, рекомендованным при ведении совместных проектов.
Дорожная карта по разработке и реализации проекта для взаимодействия федеральных и локальных агентств подготовлена при сотрудничестве регионального комитета РАМУ и Российской Ассоциации BTL.
«Созданный на принципах партнерства и равноправия документ создает некую платформу для цивилизованного взаимодействия, позволяет регулировать тонкие настройки и обеспечивает основу для дальнейшего развития отрасли в целом», — уверен Роман Кореневский, секретарь Российской Ассоциации BTL, руководитель РА «Пилот».
По мнению эксперта, наличие единых стандартов и принципов в работе позволит лучше ориентироваться во время взаимодействия, а следовательно, повысит качество работы, при этом упростив коммуникацию между локальными и федеральными игроками.
Дорожная карта объединяет ключевые этапы и блоки совместной деятельности, включая тайминг, типы и стандарты качества услуг, ценообразование, отчётность, примеры документации. Коммуникация между федеральными и локальными агентствами, как отмечает Николай Присадов, член Совета РАМУ, руководитель комитета региональных агентств РАМУ, директор PromoSpace, является емким и многосторонним процессом, который осложняется целым рядом вопросов: необходимость в сжатые сроки спланировать все этапы реализации и обеспечить их документальное оформление, соответствие процедурам и требованиям клиентов. Говоря о целях дорожной карты, эксперт дополняет:
«Очень важным в текущих условиях, когда многие клиенты перестроили свой бизнес и запускают проекты в сжатые сроки, дать рынку готовые решения, которые позволяют быстро выстроить операционные процессы и экономить время и ресурсы для масштабирования проектов».
Руководство описывает жизненный цикл проекта, состоящий из проведения тендера, периода подготовки, непосредственно реализации и закрытия. Сотрудничество выстраивается на основе партнерства, документов и рейт-карт.
Проведение тендера
Процедура торгов делится на три блока. В рамках претендера происходит оценка бюджетов, ресурсов, каналов и KPI, схем реализации, креативных идей. На этом этапе клиент делает тендерный запрос, который представляет собой электронное письмо с информацией о бренде и продукте, описанием механики и задач, темплейтами для заполнения.
Сам тендер предполагает проработку заявки по конкретному брифу с учётом региональной специфики. Получив ответное письмо с предложением, клиент анализирует его, сравнивает с конкурентами и выбирает лучший вариант.
На этапе перетендера возможна адаптация инициативы к измененным условиям: например, механики, каналов, географии, KPI, профайлов, сроков реализации. Неудовлетворенность работой текущего подрядчика и необходимость его замены также могут стать причиной повторных торгов.
При выборе исполнителя стоит ориентироваться на географическое расположение, наличие необходимой квалификации и успешных кейсов, достаточное количество ресурсов для проведения проекта, оптимальное соотношение цена-качество и предоставление полного пакета документов.
По мнению Татьяны Скубацкой, руководителя отдела полевой имплементации АДВ, отмена тендеров чаще всего связана с внешними факторами, на которые агентство, как исполнитель, не может повлиять:
«Это могут быть экономические, политические, социальные изменения, вследствие которых клиенты вынуждены отменять запланированные маркетинговые активности, замораживая или перераспределяя бюджеты в те направления, которые остались в бизнес-фокусе».
Дорожная карта, как считает эксперт, скорее влияет на результат тендера, а не на его отмену, так как позволяет качественно оценивать необходимые ресурсы и бюджеты на реализацию проекта, а также показывает глубину экспертизы агентства.
Планирование и оценка проекта
Планирование является наиболее важным процессом и должно проводиться в самом начале, чтобы гарантировать качественную реализацию проекта. На каждом этапе должны быть определены ресурсы, задачи, зоны ответственности, сроки и результат. Роман Кореневский считает, что сложности могут возникать на любых ступенях, но как правило, если будущие партнёры успешно прошли стадии тендера и стратегического планирования, то в дальнейшем не только отдельно взятый совместный проект проходит успешно, но и стороны становятся надёжными партнёрами на длительное время.
Оценка происходит по нескольким направлениям: бюджет, бизнес-цели, качество услуги, менеджмент. В случаях применения показатели kpi формируются перед запуском проекта и отталкиваются от его ключевых задач. Перед стартом необходимо определить приоритетность целей, зафиксировать критерии оценки и формы для заполнения, согласовать условия начисления ключевых показателей и выплат бюджета.
KPI разделены на две категории. Количественные показатели представляют результат в единицах измерения — к ним относятся различные метрики эффективности.
Финансово-юридическое сопровождение проекта
Совершение сделки происходит только после проведения обоюдного аудита. Документы, которые предоставляются, помогают оценить благонадежность сторон и принять решение о совместной деятельности. Затем стороны согласуют условия сотрудничества и заключают договор. Финальный отчет служит подтверждением сделки, а закрытие сопровождается подсчетом сумм по выполненным работам и подписанием закрывающих документов.
Для фиксирования ставок или тарифов на спектр оказываемых услуг на срок действия договора используются рейт-карты (rate card, RC). Также они служат ориентиром при формировании предварительных бюджетов. При разработке рейт-карт основываются на официальных исследованиях рынка, опросах, результатах тендеров. На изменения RC влияет уровень инфляции, размер МРОТ и прожиточного минимума, тарифы ЖКХ, средняя заработная плата.
Татьяна Скубацкая выделяет 3 ключевых преимущества рейт карт: регулирование ценообразования, скорость просчётов, конструирование коробочных решений. По словам эксперта, рейт карта, как правило, базируется на системном исследовании рыночных цен на ключевые позиции бюджета: она позволяет регулировать ценообразование с соблюдением базовых принципов у поставщиков услуг в широкой географии.
«Важно делать ежегодные срезы цен по рынку, чтобы понимать тенденции к изменениям и вовремя на них реагировать. Как инструмент, рейт карта позволяет быстро считать оценочные бюджеты на коробочные проекты, что помогает экономить как собственные, так и партнерские ресурсы, поскольку базовые стоимости уже зафиксированы в документе. Также с помощью рейт карты можно играть на уровне конструктора: предлагать вариативные версии бюджета под разные вводные брифа».
Присылайте свои комментарии к ситуации на digital-рынке (короткие или развёрнутые, во втором случае сделаем вам полноценную колонку в статейной ленте Коссы):
Email: 42@cossa.ru
Телеграм: @cossawer
VK: vk.com/cossa
IT-конференция МТС True Tech Day 17 мая
Что будет:
- 5 тематических треков: Main, Development, AI/ML, Cloud, Science;
- 50 спикеров с докладами про архитектуру, облачные платформы, NLP4Code, вероятностное программирование, безопасность контейнеров и другое;
- 10 часов нетворкинга;
- Цифровые зоны и digital-интеграции;
- А ещё вечеринка со звездой.
Реклама. ПАО «МТС». ИНН 7740000076. ОГРН 1027700149124
