Как перестать быть «конвейером» и заняться высокомаржинальными проектами

В бизнес-модели digital-агентств есть недостатки, делающие этот бизнес не таким прибыльным, каким он может быть.

Я хочу рассказать о решении этих проблем, которое всё чаще встречается на нашем рынке, и обернуть его в методологию под названием «Команда Роста» (Growth Team).

Основные проблемы, актуальные для большинства агентств на рынке интернет-маркетинга

1. Низкомаржинальная модель продажи времени сотрудников — завуалировано или напрямую. Большие издержки на заработный фонд, поскольку ежедневная работа агентства — это услуги, оказываемые людьми. «Человеческий фактор» создаёт проблемы при масштабировании, и прибыль основателей растёт не так быстро, как оборот агентства.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

2. Высокомаржинальные (нестандартные, нетиповые) заказы часто уникальны. Они требуют перераспределения ресурсов, повышенных или отсутствующих компетенций команды, содержат большие риски, не всегда могут быть выполнены с помощью набора проверенных и лучших практик. Например, это работа с большими клиентами, когда все традиционные практики уже применялись, рост замедлился, а заказчик требует ещё. В этих случаях линейные/операционные сотрудники могут быть бесполезны.

3. Бизнес заказчика не готов к росту за счёт интернет-маркетинга. Причины иногда банальные: менеджеры на стороне клиента не берут трубку или не перезванивают; нет скриптов продаж, процессов, CRM-систем. Бывают и более серьёзные проблемы: заказчик не знает своей юнит-экономики и не может ответить на вопрос, как дорого обходится привлечение клиента, не знает портрет своего клиента или даже злится в ответ на подобные вопросы. Обучение заказчика может стоить дорого, а попытка залезть в бизнес — оказаться неблагодарной затеей.

4. Нет развития для сотрудников и основателей. Применение стандартных практик делает работу рутинной. Часто со временем эффект «белки в колесе» меланхолично накрывает весь бизнес. 

Как выпрыгнуть из «колеса»? Как заниматься высокомаржинальными интересными проектами? Как общаться с заказчиком, чтобы иметь возможность «подкрутить» его бизнес под создаваемые процессы? Как уменьшить долю зарплат в обороте компании и создать масштабируемый процесс генерации нестандартных стратегий?

Изменение методологии работы

Методология, о которой мы сейчас будем говорить, изменила отделы маркетинга в больших интернет-компаниях вроде Twitter, Dropbox или SkyScanner. Функции, связанные с ростом метрик продукта и компании в целом, отдали отдельному подразделению — то есть маркетологи продолжали делать свою работу, но люди из выделенной команды смотрели на всю картину «сверху» и предлагали нововведения или изменения. Так впервые появилось понятие Growth Team и должности VP of Growth, Head of Growth и т. д.

В центре методологии — формирование и работа Команды Роста (Growth Team), которая тестирует гипотезы короткими итерациями.

Для нашего уха привычней объяснить её совмещением Perfomance Marketing плюс Agile. В мировой практике это совмещение сразу трёх направлений: Agile Marketing, Lean Startup и Data-Driven Marketing.

Команда Роста. Принцип работы и этапы внедрения

1. Для каждого сложного проекта нужно собрать отдельную команду из активных сотрудников различных отделов агентства. При этом каждый должен «закрывать» определённый участок работы, необходимый в данный момент для сложного проекта. Если не хватает какого-то специалиста, можно пригласить внешнего эксперта на почасовую работу.

Желательно, чтобы в команде был аналитик (отвечает за данные и метрики по проекту) и технический специалист со стороны агентства. Со стороны заказчика — его представитель или сам заказчик, а ещё лучше — основатель бизнеса.

У Команды Роста должен быть лидер, обычно кто-то из руководства агентства. Кроме того, что в его обязанностях всех пинать, его главным качеством является бизнес-взгляд на процессы.

2. Нужно задать время и период встреч команды. Например, раз в неделю или две. Можно встречаться даже раз в месяц — всё зависит от проекта и ресурсов команды — но важно помнить, что длина спринта сильно влияет на скорость роста.

Периодическими встречами мы запускаем процесс итераций (Agile Marketing), который характеризуется:

• адаптивными и итерационными кампаниями вместо объёмных и сложных;
• гибким планированием вместо жёсткого;
• реакциями на изменения вместо жёсткого следования плану;
• большим количеством небольших экспериментов вместо одного всеобъемлющего эксперимента.

3. Что нужно делать на встрече команды? Если до этого момента в методологии вы ничего особенного не нашли, то сейчас самое время сосредоточиться. Итак:

• Нужно сфокусироваться на целях сложного проекта. Чего требуется добиться в среднесрочной и долгосрочной перспективе в числах: например, оборот, количество заявок, увеличение среднего чека, увеличение группы в соцсетях. Также нужно сфокусироваться на зависимых метриках, которые влияют на ключевые метрики и цель — просто выписать их и иметь в виду в следующем пункте. Чтобы встречи были продуктивными, необходимо обсуждать и оперировать конкретными метриками и целями в числах. Тут начинается Perfomance Marketing или Data-Driven Marketing.

• Нужно генерировать гипотезы роста. Всей командой обсуждаем, какие действия, акции, изменения или дополнения в каналах, продукте, скриптах, интерфейсе, рекламных слоганах, маркетинговых инструментах, портрете клиента и т. д. стоит сделать, чтобы изменить выбранные метрики. Записываем идеи в виде гипотез (они же смарт-задачи) — то есть, указываем не только задачу, но и ожидаемый эффект для выбранных метрик. Эта часть, пожалуй, самая важная в методологии, здесь каждый член команды проявляет себя как эксперт.

Итак, необходимо сгенерировать много разных гипотез. Самые интересные начинаются, когда заканчиваются все очевидные (обычно на втором десятке).

Не стоит зацикливаться только на привлечении клиентов: для каждого спринта можно придумывать идеи, касающиеся каждого этапа жизни клиента, от привлечения и активации до удержания, виральности и даже монетизации. (Больше материала о том, как генерировать эффективные гипотезы можно найти в книги «Бизнес с нуля» от Эрика Риса.)

• Нужно выбрать самые эффективные гипотезы. Например, голосованием. Важно реализовать и проверить их до следующего спринта — поэтому не стоит брать в спринт слишком много гипотез. В следующих спринтах первым пунктом обсуждения на встрече должны быть выводы по гипотезам прошлого спринта.

4. Нужно реализовать гипотезы. С помощью сотрудников агентства или на аутсорсе. Поскольку ключевым в методологии является консалтинг и основной чек заказчику приходит именно за консалтинг, можно доверить исполнение многих гипотез проверенным партнёрам или даже маркетологам заказчика.

5. Сбор результатов. Исполнитель гипотез или аналитик должен собрать результаты тестирования гипотез и соотнести их с ожиданиями.

6. Следующая встреча Команды Роста. Подобной схемой управления консалтингом агентство выстраивает чёткие процессы:

• взаимодействия с заказчиком;
• взаимодействия с ключевыми сотрудниками;
• взаимодействия с линейными сотрудниками или фрилансерами.

Вырабатывается схема работы со сложными и более прибыльными проектами. Фокус прибыли агентства переносится с перепродажи сотрудников на услуги консалтинга и роста бизнеса.

Выгоды для digital-агентства

• Переход от продажи времени сотрудников к консалтингу.
• Снижение зарплатного фонда: часть линейных/операционных сотрудников могут быть заменены работой проверенных фрилансеров.
• Снижение человеческого фактора, поскольку Команда Роста — гибкая сущность, где компетенции могут быть легко дополнены другим сотрудником или приглашенным специалистом.
• Системная работа с большими клиентами и сложными проектами не позволит разрушить цельную работу агентства из-за появления нестандартного, крупного заказчика.
• Увеличение среднего чека от заказчика за счёт фокусировки на крупных клиентах.
• Новая схема работы с заказчиком делает его участником вашей команды. Короткие итерации, близость заказчика и возможность влиять на бизнес позволяет избежать проблем недопонимания, завышенных ожиданий, необоснованных претензий.
• Постоянное обучение заказчика на встречах.
• Пробивание «стеклянных потолков» в сложных проектах.
• Новый уровень мотивации для сотрудников. Вспомните все выгоды от перехода от waterflow к agile в разработке.
• Постоянное развитие сотрудников.

Не все агентства готовы к переходу на новый вид маркетинга.

Переход от первого вида агентства ко второму потребует изменения внутренней философии компании и часто увольнения инертных сотрудников. Самая сложная проблема — совместить операционную деятельность отдела маркетинга с фокусировкой на рост. Именно для решения этой проблемы в мировых компаниях со временем разделяют отдел маркетинга и отдел роста. Изначально Команда Роста может состоять из сотрудников отдела маркетинга и уделять тестированию гипотез часть своего времени.

А готов ли российский рынок и заказчики к такому варианту взаимодействия с агентствами? Наверное, заказчиков тоже можно разделить на два типа — в зависимости от того, к какому типу агентства они обращаются. И тут, скорее всего, первый тип агентств готовит и обучает заказчиков для второго.

Комментарии экспертов рынка

Андрей Гавриков Генеральный директор «Комплето»

Мы работаем по данному подходу уже почти 5 лет, до этого мы почти столько же были классической web-студией и SEO-конторой. Пришлось перестраивать бизнес полностью. С таким подходом действительно невозможно работать на конвейере: каждый проект — это полное погружение в бизнес клиента.

В среднем на первичное изучение бизнеса уходит около полутора месяцев: сегментацию целевой аудитории, исследование конкурентов, изучение всего сформированного спроса в интернете, сбора полного семантического ядра, поиска всех точек контакта с ЦА, анализа текущего интернет-маркетинга и продаж.

Команда за это время начинает понимать бизнес клиента, что происходит на рынке. Конечно, не так глубоко, как это понимает сам клиент. Поэтому очень важно, чтобы со стороны клиента был адекватный менеджер проекта, заинтересованный в успехе. Если задачи ставятся в формате «Ну вы специалисты, сделайте нам что-нибудь, только не трогайте нас» — это заведомо провал.

После того, как собраны все данные, мы разрабатываем стратегию, а дальше уже начинается этап внедрения.

Команда состоит из аккаунт-менеджера, проджект-менеджера и нескольких специалистов по рекламным каналам. Проджект-менеджеры у нас уровня digital-директоров — выросли из специалистов и знают не на словах, что и как нужно делать, как достигать результата максимально быстро и эффективно. Каждая команда ведет не более 3-х проектов.

Проекты мы ведем в Jira. Перепробовали кучу систем и остановились на этой. Перед стартом проекта мы разбиваем его на мельчайшие задачи и подзадачи. Проходят еженедельные планёрки. Раньше приходилось делать летучку утром на 5 минут, но сейчас необходимость в этом отпала.

Я вижу, как эта модель становится всё более и более популярной на рынке. Но это, конечно, не панацея, и ко всем такой подход не применим.

Алексей Ёжиков Директор по развитию Ruward

Если говорить про Ruward, мы пока далеки от упорядоченности управления и роста, хотя целенаправленно работаем над этим с начала 2016-го года. Зато ещё не зная про подход Growth Team, я начал тестировать похожую методику на консалтинговых проектах. В целом он очень перекликается с картиной мира Нассима Талеба, «прилаживанием» и «стратегией штанги», которые я постоянно использую с момента прочтения его «Антихрупкости».

Важный момент, который я уже получил на личном опыте — нельзя объединять в одном лице управление Marketing Team и Growth Team. Несмотря на пересечения, ни в коем случае нельзя делать маркетолога компании, занятого текучкой, главой Growth Team — задачи по тестированию гипотез будут похоронены под рутиной в лучших традициях «сначала делаем срочное, а потом важное».

Вообще же я категорически присоединяюсь к голосам, которые пропагандируют модель устойчивого развития и непрерывного тестирования гипотез.

Александр Букуров Директор digital агентства «Вебпрактик»

Идея команды роста очень нам близка. Проекты, в которых у нас есть свои «команды роста», мы называем «оцифровкой клиента». Они действительно высокомаржинальные и перспективные, но чтобы такая концепция заработала, должно совпасть несколько факторов.
Во-первых, сам клиент должен быть готов к непрерывным гибким изменениям. Не на словах на первой встрече, а на деле. На практике часто получается, что «волна преобразований» быстро затухает, ударяясь о реальность компании. А без активного движения, эта концепция не приносит результата: или бежим все, или смысла нет.

Чтобы изменить эту ситуацию, у агентства должно быть достаточно «веса» и доступ к первому лицу. Нужно действительно менять клиента изнутри, вплоть до глобальных изменений бизнес-процессов и увольнения отдельных сотрудников. Мягко говоря, не все клиенты готовы на это идти. И заходить тут нужно в несколько этапов: вначале вырастить клиента до определенного уровня, заслужить доверие и потом запускать проект оцифровки.

Во-вторых, чтобы такой подход работал в полную силу, нужно сильно менять и бизнес-агентства изнутри. Меняются стандарты качества, бизнес-процессы, KPI сотрудников и пр. И всё это для сравнительно небольшого количества клиентов на рынке с жёсткой конкуренцией.

Вот и приходится пока сидеть на двух стульях. Подсознательно понимаешь, что не прав и нужно идти по пути высокомаржинального бизнеса. Но отбросить старый подход и большое количество клиентов боишься...

Александр Даценко Исполнительный директор «Клевер Лаб»

Использование команд роста — это эволюция в развитии интернет-маркетинга.

Она напоминает этапы развития продавца: сначала он просто продает, потом он начинает думать и учиться на своих ошибках, после ведет блокнот, куда трепетно записывает всю хронологию сделок, далее подключает CRM-систему и ip-телефонию и начинает работу над LTV. Дальше только телепортация и прыжки во времени.

Судя по нашей практике — когда бизнес клиента растет, а его владелец начинает целенаправленно заниматься интернет маркетингом, то он постепенно идёт от понимания простых инструментов (контекстная реклама, одностраничные сайты, таргет, различные метрики) до внедрения более сложных сервисов — сквозная аналитика, CRM-системы, Call Tracking и пр.

Следующий этап — это организация команды роста и эффективная работа над гипотезами роста. Кто-то начинает привыкать ко всему раньше, кто-то позже.

Александр Коваленко Директор агентства «Бюро корректировки»

Переход к такому методу работы с заказчиком ведёт к изменениям не только в прибыли компании, но и в работе самого коллектива, и руководителя в частности.

Тесная работа заказчика и команды сближает все стороны. Заказчик становится не просто «человеком, для которого выполняются рутинные задания», а членом команды, который наравне с сотрудниками агентства генерирует и проверяет поставленные гипотезы.

Для заказчика команда агентства становится не абстрактной группой людей, которые «продвигают там что-то», а частью его бизнеса, которая отдает много сил для роста продаж и прибыли.

Константин Орешников Product Manager в Another Point

Мы довольно давно столкнулись с нюансами работы с комплексными проектами. То, что в статье называется командой роста, мы используем несколько последних лет. На мой взгляд, это одно из наиболее оптимальных решений как с точки зрения оптимизации затрат агентского бизнеса, так и повышения качества реализованных проектов. В последнее время в работе помогает cервис Hopox, упрощая проверку гипотез в силу своей многоканальности.

Если вы хотите подсказать нам новость, отправьте намек на почту редактору jk@cossa.ru (а вот пресс-релизы в этот раздел отправлять не нужно). Если вы стесняетесь, можете прислать новость анонимно.