Мотивация сотрудников в рекламном агентстве. Часть 2

Первую часть вы можете прочитать здесь.

Я встречала в агентствах следующие схемы начисления премий:

• Процент с оборота.
• Процент с выручки.
• Фикс за задачу.
• Фикс за лояльность заказчика.
• Доля в общем премиальном фонде.

Буду признательна, если вы добавите пункты в этот список.

Сегодня мы разберём первую схему.

Процент от оборота

Цель этой схемы — увеличение объёма средств, которые поступают на счета агентства от каждого из заказчиков.

Кому подходит

• Тем, кто умеет зарабатывать на объёме средств на расчётных счетах. Сразу скажу, что таких бизнесов в digital осталось немного.
• Направлениям, которые только стартуют и которым необходимо набрать клиентскую базу.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Для каких специалистов подходит

• Менеджеры по продажам.
• Менеджеры по работе с клиентами / менеджеры проектов.
• Технические специалисты: специалисты по ведению рекламных кампаний, SMM-менеджеры, SEO-специалисты, аналитики, дизайнеры, работающие на потоковых задачах, — словом, любые специалисты продакшен-отделов, обеспечивающие качество и количество составляющих услуг, которые продаёт агентство.

Формула расчёта

С виду всё просто:

Рис. 1: Формула, по которой рассчитываются премии сотрудников агентств по схеме мотивации «Процент от оборота»

$ — это деньги по платежам от заказчиков, закреплённых за менеджером.

В реальности всё сложнее. Давайте вспомним базовые принципы систем мотивации:

1. Премии не подменяют зарплату.
2. Цели работы сотрудников фиксируются до начала программы материальной мотивации.
3. Цели должны быть достижимы.
4. Лучше, чтобы сотрудники, занимающие одинаковые должности, знали результаты друг друга.
5. KPI должны быть объективны. Плановые и фактические результаты можно отследить в реальном времени.
6. Размер премии должен напрямую зависеть от результатов.
7. Критериев оценки не должно быть много.
8. Премии должно быть легко посчитать «на коленке» путём простых арифметических действий.
9. Программа прописывается на длительный период времени.
10. Задним числом условия не пересматриваются.
11. Лучше, если премии выплачиваются не ежемесячно, а поквартально, за полгода или год.
12. Системы мотивации отделов должны дополнять друг друга.

В приведённой выше формуле не хватает сразу нескольких вещей:

• Критериев оценки.
• Целей и KPI.
• Связи с окладом сотрудника: что входит в базовые выплаты, а что оплачивается дополнительно.

Давайте разбираться.

Критерии оценки менеджера

Критерий оценки успеха менеджера — это рост платежей по закреплённым за ним проектам. Рост может быть только относительно чего-то. Нужна метрика, по которой работа будет оцениваться: результат меньше метрики — плохо, больше — хорошо. Обычно метрика — это план.

Планы бывают двух типов:

• Которые хочет руководитель: связанные с финансовым прогнозом развития всей компании или просто личными ощущениями.
• Которые рассчитываются по формулам, исходя из результатов предыдущих месяцев.

Оба подхода — рабочие. Второй лично мне нравится больше, потому что создаёт хотя бы иллюзию справедливости и предсказуемости. Если вы решите реализовать второй вариант полностью, то, следуя базовым принципам системы, стоит рассчитать данные по сезонности и процент ухода клиентов на год вперёд, сделав их публичной отслеживаемой величиной.

Формула, описывающая то, что сказано выше:

Рис.2 : Формула расчёта плановых показателей сотрудников агентств

Цели и KPI

Авралы, перевыполнения, прыжки выше головы хороши на коротких дистанциях. Марафоны не предполагают переработок и сверхскоростей. Поэтому цель — это оборот, который специалист может достигнуть, не прилагая супер-усилий. При планировании учитывайте, что специалист при нормальной ситуации с ресурсами и своим графиком работы должен иметь возможность как минимум выполнить план, а как максимум — перевыполнить его на 10-20%.

Маленькое отступление: если ваши люди во время рабочего дня смотрят развлекательные ролики, сидят в кафешках, играют в игры или занимаются другими интересными вещами, не связанными с работой, вам вначале нужно разобраться с дисциплиной и корпоративной культурой, и лишь потом решать вопросы с системой мотивации. Проще говоря: если ваши люди отвыкли работать, система мотивации в одиночку их работать не заставит и результаты не улучшит.

Не воспринимайте материальную мотивацию как волшебную палочку, которая по мановению вашей руки решит все ваши проблемы.

Для того, чтобы при здоровой корпоративной культуре стимулировать сотрудников перевыполнять план, премиальный процент увеличивают в зависимости от улучшений результатов сотрудника. На примере это может выглядеть следующим образом:

Рис. 3: Пример системы мотивации сотрудников агентств по схеме «Процент от оборота»

Всё хорошо, пока менеджеры не начинают высчитывать абсолютные, а не относительные цифры премий.

Рис. 4: Премии сотрудников агентства, рассчитанные по схеме «Процент от оборота»

Сравнивая премиальные 2 000 рублей и стотысячный оборот, сотрудники обижаются: уж очень маленьким выглядит вознаграждение рядом с результатом. Стоит ли стараться ради него — вопрос.

С другой стороны, если вы, владелец агентства, начнёте выплачивать премии, которые на фоне оборота будут выглядеть приемлемо, вы не сведёте концы с концами.

Каждая компания выкручивается в этой ситуации, как может. Один из стандартных способов решения — прямые или косвенные штрафы.

Штрафы

ТК РФ запрещает штрафы, но это не мешает штрафным методам процветать. Штраф в реальности — это лишение сотрудника части переменного заработка.

Работает это следующим образом. Изначально в мотивации указываются высокие проценты. Соискателю обещаются проекты сразу после поступления на работу. Будущий сотрудник во время собеседования рассчитывает свою зарплату, радуется, подписывает контракт.

И только потом выясняется, что премия уменьшается из-за множества факторов, среди которых:

• Опоздания на работу.
• Недостаточно быстрая отправка письма или завершение задачи.
• Несвоевременная постановка задачи.
• Задержка этапа проекта.
• Негативный отзыв заказчика и т.д.

Когда-то и я попалась на этот крючок. Мои премии за проект уменьшались на фиксированную сумму за каждый день проекта, включая выходные. Вдумайтесь: прямо с момента поступления оплаты премия сотрудника начинает таять, как снег под солнцем, — прямо на глазах.

Ощущения от такой мотивации я запомнила на всю жизнь. Может быть поэтому я категорически против необоснованных штрафов. Мне кажется, что нельзя перекладывать ответственность за менеджмент и финансовую стабильность компании на плечи подчинённых.

Эффективность достигается другими методами.

Планы работ

Вернёмся к мотивации. Она напрямую зависит от планов. Поможете вы своему бизнесу или навредите, зависит от того, будут ли сотрудники воспринимать планы как выполнимые.

Тут мы опять касаемся темы корпоративной культуры. Если совсем кратко — людям нужен личный пример, чтобы поверить в недостижимое. Когда у вас маленькое агентство, такой пример может быть только вашим. Вы должны быть альфа-самцом или самкой в стае: выступать в роли Акеллы, который охотится лучше всех.

Когда компания вырастает, личный пример подают старички и «звёзды» — костяк команды, хранители и учителя новых поколений менеджеров.

Пока личных примеров не будет, не будет и больших достижений.

Не завышайте планы. Помните, что ветчина бывает или первой свежести, или тухлая. Планы должны быть достижимы. Они или выполняются, или нет. Если вы начинаете выплачивать премии с 80% выполнения плана, планы будут выполняться на 80%, и реальный план — это 80% от той цифры, которую вы указали. Вопрос: зачем усложнять, укажите просто меньшую цифру.

Связь с окладом сотрудника

Планы решают и эту задачу. Когда вы определяете начальную премиальную шкалу, становится понятно, что входит в базовую ставку, а что — оплачивается дополнительно. План — это то, что человек должен сделать за свою зарплату.

Поэтому невыполнение плана в течение длительного периода может быть поводом для прекращения сотрудничества. Сотрудник работает, но не окупает свою ставку.

Детали и риски

Честно признаюсь, мне схема мотивации «от оборота» не нравится. Когда-то давно один из моих подчинённых прекрасно проиллюстрировал основной риск её использования.

Он открыл ногой дверь в переговорную и начал разговор с претензии о том, что ему за прошлый месяц заплатили очень маленькую премию. «Я заключил контракты на 400 000 рублей, а вы мне заплатили только 10 000». Сотрудник был очень обижен.

В его голове не укладывалось, что зарплата, налоги, премии, аренда, амортизация, накладные расходы и т.д. на содержание его ставки составляли около 90 000 рублей. Рентабельность сделок, которые он заключил от имени компании была 15%. То есть по итогам месяца компания ушла «в минус» на 30 000 рублей без учёта его премий.

С моей точки зрения его работа была провальной.

Мотивация помогает людям фокусироваться на достижении цели. Процент от оборота стимулирует к поступкам, неприятным с точки зрения владельца бизнеса:

• Менеджеры не задумываются, за счёт каких ресурсов реализованы сделки. Это часто делает проекты нерентабельными. Например: есть дешёвый фрилансер, которому нужно описывать задачу, и дорогой штатный дизайнер, к которому можно подойти и всё объяснить лично. Если менеджер замотивирован от оборота, он будет работать со штатным дизайнером — это проще.
• Менеджеры продают то, что легче продается. То, что больше покупают. А не то, что выгодно. В результате продаётся то, что в тренде: самые дешёвые сайты, контекстная реклама с обязательным подключением рекламной сети, размещение на широкую аудиторию. От этого страдают и агентство, и заказчик.
• Могут появляться попытки «раскрутить» заказчика: предложить то, что не нужно. Менеджеры не говорят о более дешёвых альтернативах, не решают проблемы и не предлагают варианты достижения целей. Они действуют по самому дорогому шаблону. Примеры бесчисленны. Заказчику, работающему в Москве, подключают всю Россию. Вместо CMS для сайта-визитки предлагают самописную систему с шаблонированием каждой страницы. Ориентируются на стоимость перехода, рекомендованного системой, а не на то, что есть в реальности.
• Мышление меняется: люди неадекватно оценивают собственные достижения. Перестают быть гибкими, заботливыми и дружелюбными.

Собственно, основной недостаток схемы расчёта мотивации сотрудников агентства «Процент от оборота» — убытки агентства. Контролируя только объём поступивших средств, вы не видите всей картины.

Окончание: Мотивация сотрудников в рекламном агентстве. Часть 3

Источник фото на тизере: Depositphotos

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.