Как превратить 67 удалённых сотрудников из 26 стран в эффективную команду

Офиса у нас не будет. Никогда. Даже если компания вырастет до размеров Google, и наши сотрудники, и мы сами будем работать удалённо. Так мы в шутку договорились с моим деловым партнером Лиамом Мартином, когда всё начиналось.

Мы создаём технологии для удалённого менеджмента и вместо того, чтобы «тренироваться на кошках», проверяем всё на себе.

Наша статистика

То, что начиналось как «семейные» посиделки в скайпе, выросло в команду из 67 человек. Сейчас мы — одна из самых больших компаний, состоящих только из удалёнщиков.

Вот карта размещения нашей команды:

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Даже мы, создатели компании, работаем с разных концов мира. Я в Канаде, Лиам — в Австралии.

В небольших командах проблемы с разницей во времени и недостатком личного общения решить не так уж сложно — достаточно общей адекватности.

Когда систему не получается контролировать силами одного-двух человек, нужен структурный подход. Мы разработали свою схему управления, ориентируясь на опыт коллег, полезные книги (список в конце), но прежде всего — на свои ошибки и на фидбек от наших сотрудников.

Есть три «слабых» места, которые традиционно проседают при удалённой работе:

• организация,

• коммуникация,

• мотивация.

С другой стороны — всё это может стать сильными сторонами, которые обеспечивают эффективность команды. Но только если перестать цепляться за «офисные» стереотипы о том, как всё должно быть устроено.

Организация

Мы стараемся максимально автоматизировать всю «бюрократию», чтобы не раздувать управленческий аппарат (у нас всего 11 менеджеров). Учёт рабочего времени, система управления персоналом, начисление зарплат — наши собственные продукты.

Тайм-трекер TimeDoctor избавляет от необходимости постоянно проверять, все ли работают. Он создаёт подробные отчёты и умеет отлавливать тех, кто пытается обмануть программу учёта рабочего времени. Просматриваем отчёты только в спорных ситуациях. Обычно самого наличия программы отслеживания достаточно, чтобы у сотрудника включилась самодисциплина.

Приложение может само начислять зарплаты и переводить деньги — это любимая функция нашей бухгалтерии.

Управление проектами: мы с Лиамом привыкли пользоваться Basecamp (а ещё мы фанаты книги Remote, которую написали создатели этого сервиса). Здесь мы собираем все задачи по маркетингу. Наши девелоперы предпочитают Jira.

Документы: храним в Google Drive и очень радуемся, что можем обойтись без бумажек, печатей и архивов.

Все эти сервисы (и многие другие) интегрированы с нашим тайм-трекером. Например, задачи из Basecamp и Jira автоматом попадают в «задачник» трекера. Работа над документом Google Drive тоже может засчитываться как задача в системе учёта рабочего времени. Сразу видно, сколько и над чем работал человек.

Метод CEO Flow

Думаю, каждый хоть раз ощущал, что «начальство не даёт нормально работать». Начальник в этот момент обычно считает, что ситуация требует повышенного контроля. Как управленцу, мне было не по себе от того, что возможностей для «повышенного контроля» у меня всё меньше и меньше...

Книга Аарона Росса «Predictable Revenue» помогла мне привести мысли в порядок. И мы решили: а может, просто дать людям работать? И начали вводить метод CEO Flow.

Идея в том, что один начальник не может эффективно давать указания всем сотрудникам, так как далёк от работы конкретного отдела. Менеджерам отделов виднее, какие принимать решения. Если постоянно давать ЦУ, сотрудники превращаются в тупой ресурс, вместо людей с потенциалом, энергией и полезными идеями.

Да, ошибки бывают. Но разве фаундер компании никогда не может ошибаться?

И вскоре мы заметили положительный эффект:

• Решения принимаются быстрее, а значит работа идёт быстрее.

• Менеджеры чувствуют себя значимей. Выше общий уровень удовлетворённости.

• Аутсорс-проекты с фрилансерами тоже стали выполняться быстрее, потому что расходы менее $50 теперь не требуют подтверждения свыше.

CEO Flow — долгосрочная стратегия. Вместо того, чтобы тыкать пальцем в частности, надо направлять глобальный ход мысли сотрудников. Это скорее коучинг, чем менеджмент. И это сложнее.

Мы специально подбираем людей, которые имеют потенциал CEO, способности предпринимателя. Это можно понять уже по резюме: такие люди не задерживаются на одном месте больше двух лет и уходят на более высокие должности. Нам нужны профи с массой идей, которые находятся на взлёте.

«Вертикаль власти» — это не для нас. Мы просим сотрудников не использовать почтительное обращение «мистер» или «сэр» и обращаться только по имени. Наконец, нельзя постоянно со всем соглашаться. Тим-лид тоже бывает не прав.

Коммуникация

Само по себе оно работать не будет: как минимум из-за разницы во времени. Мы установили чёткие правила общения. Вот некоторые из них:

• Приводим всё к общему знаменателю. Наш главный часовой пояс — Филиппины, дополнительный — Канада. Это нужно для общих конференций. Но в Slack у нас никогда не бывает тихо

• Правила переписки в рабочем чате: только информативные сообщения, язык общения — только английский (даже между сотрудниками из одной страны)

• Для учредителей и тим-лидов: нельзя сразу же отвечать на все письма. Я много занимался техниками личной эффективности, работал над тем, чтобы делать больше и быстрее. Я был не прав: настоящая эффективность — это не «больше и быстрее», а «одно, но самое важное». Поэтому у нас работает политика inbox zero: в почте должно быть пусто. Второстепенные вопросы откладываем в архив, настраиваем фильтры Gmail.

• Назначить встречу должно быть просто: у каждого сотрудника в подписи ссылка для организации 15-минутного слота для личной встречи. Сервис Calendly помогает избегать путаницы с часовыми поясами. Google Hangouts у нас подсоединён прямо в Slack: можно включить видеозвонок одним кликом.

• На каждой встрече не должно сидеть более пяти людей, иначе эффективность диалога падает.

• Раз в месяц проходит открытая Q&A-сессия, на которой сотрудники могут получить ответы от учредителей на самые разные вопросы в реальном времени.

Наши инструменты

1. Общая коммуникация и тимбилдинг: Slack — рабочий чат, Yammer — закрытая социальная сеть для сотрудников.

2. Звонки и встречи: Skype, GoToMeeting и Google Hangouts.

3. Calendly для быстрой организации встреч .

4. Для дизайнеров: Mural и Invision (визуальная коммуникация: комментарии, правки, идеи). Zeplin (для совместной работы дизайнеров и девелоперов — проблемный момент во многих командах).

Проблемные моменты

• Видео-конференции. Включать не только звук, но и видео — очень важно, чтобы максимально приблизиться к личному общению. Но у некоторых, особенно у девелоперов, это вызывает такое отторжение, что мы решили пока не делать это всеобщим правилом.

• Личное общение с клиентами всё-таки требуется. У нас есть четыре менеджера, которые ходят на встречи IRL (в Маниле и других городах Филиппин — здесь много аутсорс-компаний, которые пользуются нашими продуктами). При необходимости мы можем устраивать встречи по всему миру, ведь почти везде найдётся кто-нибудь, кто сможет подъехать к клиенту.

Мы за работу без офиса, но мы не против личного общения.

Два раза в год мы проводим встречи сотрудников. Девелоперы в Европе (сюда приезжают наши ребята из России, Украины и Беларуси); поддержка, маркетинг и продажи на Филиппинах.

Филиппинская встреча — это скорее тимбилдинг, для людей там действительно важен командный дух.

Для девелоперов — это конференция, плюс какая-нибудь интересная поездка. Они хотят обсудить совместные задачи, поделиться идеями — при личном общении это проще и интереснее. Занятно, что встречи их не напрягают (в отличие от видео в скайпе).

Мотивация

Финансовые и карьерные «плюшки» в удалённой работе примерно те же. Но то, что превращает разбросанных по миру специалистов в команду — это атмосфера в коллективе. В наших условиях строить её приходится буквально по кирпичику.

Дружеское и неформальное общение засчитывается как рабочее время.

Отдел кадров организует произвольные «coffee breaks» (для этого есть встроенное расширение в Slack). Сообщают двум сотрудникам, что они совпали на этой неделе для 15-минутного разговора о чём угодно, кроме работы.

Для неформального общения хорошо работают Yammer (мини-фейсбучек для компании) и чиллаут-канал в Slack.

• Людям важно знать, что к ним прислушиваются. На Q&A-сессиях хорошо видно, кто чем озабочен. Если сотрудник не задал ни одного вопроса, значит, с ним что-то не так. Не может не быть вопросов. HR-отдел постоянно мониторит настроения сотрудников.

• Личный вклад в общее дело. Если сам решаешь, над чем работать, то чувствуешь себя действительно вовлечённым в проект. Пример: наш менеджер интеграций решил освоить SEO, сам предложил выделить на это часть рабочего времени. Помощь с оптимизацией нам как раз была кстати. Вскоре показатели отдела SEO сильно улучшились, а этот менеджер теперь один из самых ценных и инициативных сотрудников.

• Саморазвитие. Мы даём два полных рабочих дня в месяц на самообучение. Это могут быть курсы по повышению квалификаций или прочтение полезной литературы.

Кроме обычных отпусков, у нас есть саббатикал — оплачиваемый 30-дневный творческий отпуск. Даётся после четырёх лет работы на компанию — и потом каждые четыре года. Просто отдыхать нельзя, нужен план по саморазвитию. Смысл в том, чтобы получить новый опыт, не связанный с работой (не повышение квалификации).

Пример: сотрудница из Филиппин помогла дочери запустить бизнес по очистке воды (там это большая проблема). Это очень важный социально-значимый проект, которым можно гордиться. Мы, в свою очередь, рассказали о нём в нашем блоге.

Заключение

Считаем, что мы на верном пути. Удалённая работа с использованием тайм-трекера более продуктивна. Наши восемь часов — это не восемь часов в офисе, когда можно потихоньку играть в танчики и обедать по два часа кряду. Программа учёта рабочего времени отслеживает движения мыши, активность клавиатуры, запущенные приложения. В это время сотрудники находятся на пике продуктивности.

Несмотря на эти требования, люди чувствуют себя на работе хорошо.

С радостью можем сказать — 90% сотрудников нашей компании задерживаются надолго. Мы не подписываем контракты короче, чем на два года. В компании работает много «ветеранов» — со стажем 6–7 лет.

Удалённая работа в интернете подходит не всем, некоторые чувствуют себя изолированно, одиноко, особенно если всё время сидят дома. Но нам всегда было легко найти тех, кому это действительно нравится. И мы создаём все условия, чтобы нравилось ещё больше.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.