Как мы перевели агентство на работу в кросс-функциональных командах

Около двух лет назад мы в агентстве задумались о том, чтобы перестроить принцип организации работы. Вдохновением послужил кейс нью-йоркского агентства Big Spaceship, в котором они описали, почему решили перейти на CFT-структуру, с какими трудностями столкнулись и каких результатов добились.

От начала активного обсуждения идеи до внедрения прошел год.

Васыль Дзеса, CEO Prodigi Ukraine:

«Раньше в агентстве существовало две команды: менеджерская и креативная. На каждый новый проект привлекались те креативщики, которые были свободны в данный момент, а распределением задач управлял трафик-менеджер. В результате в особо сложных случаях над проектом могли работать, скажем, три копирайтера и все дизайнеры агентства по очереди. Проблема состояла в том, что каждый видел результат по-своему, и это отражалось на конечном продукте. Вторая проблема — это распределение нагрузки. К началу прошлого года штат агентства значительно увеличился, и нужно было научиться правильно им управлять. Фактически все работало по принципу „кто первый встал, того и тапки“: кто первый освободился, того и берут в новый проект. Не было никаких ограничений по нагрузке: копирайтеры и дизайнеры могли даже ночевать на работе. А в состоянии сумасшедшего потока клиентов трудно развиваться и оценивать свою работу. Кроме того, автор идеи — креативный директор или старший копирайтер — не мог следить за качеством ее воплощения, потому что сразу после окончания работы он принимался за следующую идею».

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Схема работы CFT

CFT (cross-functional teams) — это кросс-функциональные команды, выделенные под один крупный аккаунт. В Prodigi команды работают с несколькими клиентами каждая, разделение идет по рынкам разных стран. Всего команд четыре: для Украины, России и Казахстана, плюс четвертая команда, которая работает только с одним клиентом — Red Bull.

Оптимальный состав команды, которой можно управлять — это 7–10 человек: продюсер, проджект-менеджер, арт-директор, дизайнеры, копирайтеры, аккаунт-менеджер. Кроме того, на начальных стадиях проекта в работу включаются стратеги, которые работают со всеми командами. При необходимости привлекаются разработчики, UX-специалисты, тестировщики, которые не входят в основной состав команды, и представляют собой так называемую extended team.

Как идею восприняли внутри агентства?

Первой «CFT-ласточкой» была команда Prodigi Red Bull, которая фактически самоорганизовалась по такому принципу. Ребята сидели за одним столом, делали общее дело, и им всегда было понятно, кто из команды чем занят в данный момент.

Васыль Дзеса: «Раньше, когда мы работали в классической структуре, это было проблемой, потому что аккаунт не мог реально оценить загрузку копиров или дизайнеров, так как не знал, над чем в действительности работает человек».

Пример Red Bull был очень привлекательным и вдохновил всех остальных сотрудников. Но как только доходило до практической реализации CFT в масштабах всего агентства, сразу возникало много вопросов: как разделить всех на команды, как спланировать это финансово, как психологически «свести» людей.

А когда по одному из рынков стало систематически не хватать ресурса при немаленьком креативном штате, тема разделения на команды снова ожила. За последний год в Prodigi пришли специалисты нужного уровня, некоторые проекты закончились, появились новые клиенты, и команды, что называется, сложились.

Что фактически изменилось?

Сегодня в агентстве есть 4 команды, каждая работает на своем рынке и со своими проектами. Команды сидят вместе, по утрам каждая проводит короткую встречу, scrum-митинг, на котором обсуждаются планы на день, итоги вчерашней работы, текущие проблемы. Этот элемент Prodigi позаимствовали из IT-сферы, а именно из схемы гибкой разработки программных продуктов (Agile). По сути, это ежедневный статус, на котором высказывается каждый член команды.

С разделением на команды исчезла необходимость в трафик-менеджере. Коммуникация упростилась, и необходимости в «хабе», который распределял бы задания между сотрудниками креативного отдела, нет.

Кроме утренних скрамов, каждую пятницу в агентстве проходят совместные статусы, на которых команды делятся опытом друг с другом.

Васыль Дзеса: «Очень важно поддерживать командный дух в каждой группе, не допускать конфликтов, потому что это влияет на рабочий процесс и качество продукта. Если у продюсера все плохо в общении с дизайнером, а дизайнер не хочет работать на этот рынок, то начинаются проблемы. Поэтому мы дали командам задания придумать себе названия, логотипы, чтобы их объединяло что-то, пусть даже символическое. Мы приветствуем неформальные тимбилдинги, люди начинают сближаться, и это здорово. Когда ты работаешь в коллективе из 50 человек, то плотно общаешься в лучшем случае с 5–7 коллегами, а о существовании многих других знаешь лишь понаслышке».

Лидеры агентства тоже входят в отдельную команду, в которой у каждого есть своя зона ответственности.

Настя Пустова, стратегический директор агентства:

«Уже больше года практикуется коллективное управление агентством, когда за каждым из топ-менеджеров закреплено свое направление. Каждый топ координирует работу в этом направлении, находит внутри агентства ресурсы для внутренних проектов. В частности, это PR самого агентства (Денис Логвиненко), self-promo проекты, образование, инфраструктура офиса (Васыль Дзеса). Оля Дегтярева, лидер команды Казахстана, традиционно отвечает за нью-биз, потому что до открытия офиса в Алмате она была нашим нью-бизнес директором. На мне — командная атмосфера, обучение и все то, что не дает нам распасться на отдельные части».

Зачем мы это затеяли?

Для клиента, на первый взгляд, нет разницы в том, как работает агентство — по классической схеме или кросс-функциональной. Общаться с ним продолжает все тот же аккаунт-менеджер. Но на самом деле все это было задумано ради того, чтобы клиент получал лучший продукт, с меньшим количеством правок в процессе и т. д. Сейчас за проектом закреплены дизайнер и арт-директор, которые от начала до конца погружены в процесс, знают особенности работы с этим клиентом. А когда клиент видит на встречах одного и того же дизайнера, с которым можно обсудить все тонкости, он понимает, что его проект важен для агентства.

Денис Логвиненко: «Мы больше не играем в „передай горячую картошку дальше и непонятно что получи на выходе“. Исключается длинная цепочка бюрократии, лишних процессов, переписок и людей. Мы получаем слаженную команду, а значит, она дает качественный результат быстрее. Кроме того, команда специализируется на том направлении, в котором работает — изучает рынок и его особенности, может учитывать его специфику».

Васыль Дзеса: «Благодаря CFT агентству проще считать финансы. Когда есть конкретная команда с конкретной зарплатой, и ты понимаешь, сколько ресурсов в офисе эта команда потребляет и какая техника ей нужна, то составлять бизнес-план и оценивать эффективность гораздо проще. Что касается эффективности каждого сотрудника, ее тоже проще оценить: за спинами шестерых человек сложнее спрятаться, чем за спинами 50-ти».

Для команды Казахстана кросс-функциональные команды стали спасением.

Оля Дегтярева, CEO Prodigi Kazakhstan:

«У меня была возможность поработать на новом рынке и в традиционном формате, и в формате КФК, и разница кардинальная. Когда в команде нет 100% „твоих“ креативщиков и дизайнеров, то дистанционно построить стабильную работу над проектами и, в особенности, над тендерами не то что сложно, а практически невозможно. Но сейчас мы сумели „синхронизироваться“ и наладить необходимый для качественной работы режим. К тому же, команде уже понятна специфика рынка, локальные возможности, площадки и инструменты. Это экономит уйму времени, усилий и нервных клеток. Находясь в другой стране и координируя работу команды издалека (помним еще и о разнице во времени в 3–4 часа), очень важно иметь сильный и надежный фронт, мне с этим повезло».

Подводные камни

Денис Логвиненко: «Так как CFT — это западный подход к построению команд, то сложность, с которой сталкиваемся мы в первую очередь — это наш менталитет. Система образования в США основана на командной работе. Поэтому самоорганизация, ответственность за общее дело и результат — все это закладывается еще в детстве.

У нас же структура образования такова, что каждый сам за себя. И первое, что мы стали делать, это менять привычное отношение ребят к работе в группе. Фактически нам пришлось не просто пересадить людей по командам в офисе, но научить, точнее, переучить их мыслить нелинейно, и не говорить фразами вроде „Я отвечаю только за тексты“ или „Я отвечаю только за дизайн“. Отныне каждый человек в команде несет ответственность за финальный продукт».

Источник картинки на тизере: superbwallpapers.com