Ланч-тайм 166: краткий перевод свежих статей о digital

Содержание

• Когда ИИ встаёт на пути у UX
• 10 жёстких правд о менеджменте, о которых вам никто не расскажет
• Ежедневные стендапы в agile-командах: форматы, проблемы, решения

#672. Когда ИИ встаёт на пути у UX

When AI gets in the way of UX

Искусственный интеллект — мегамодное слово сегодня. Если вы дизайнер в сфере digital, то есть все шансы, что ваши RSS-ленты, новости в Twitter или командный мессенджер вроде Slack пестрят приставками ИИ в разы больше, чем год назад. Появляются новые продукты, журналисты размышляют о том, сколько лет потребуется для того, чтобы роботы захватили мир, эксперты выражают мнение, как проектировать для ИИ.

Интерес к «искусственному интеллекту» за последние 5 лет, Google Trends

Вся наша индустрия спешит запустить первый в мире _______ (введите здесь категорию продукта), управляемый ИИ без особой надобности или бизнес-задачи.

Неважно, как или кем это будет использоваться. Важно быть первым в мире — что бы это ни было. В ближайшие несколько месяцев лидеры каждой отрасли начнут прикреплять ярлык «на основе ИИ» (а также вариации «доступный для ИИ», «управляемый ИИ», «контролируемый ИИ») ко всем своим продуктам. Это уже так в последние пару лет, но дальше только усилится.

С другой стороны, крафтовые продукты, которые с гордостью создаются людьми (а не роботами), тоже обзаведутся ярлыками для акцента на своём происхождении: «ручная работа», «крафтовый», «под наблюдением человека», «сделано человеком».

Но что это значит для UX-дизайнеров?

Чтобы создать нечто зависимое от ИИ, технологам стоит начинать с данных, которые будут использоваться для обучения ИИ. Обычно этим занимаются инженеры — эксперты, которые действительно знают, как моделировать интеллект и связать его действия с базой данных.

Проблема в том, что команды ищут какую-то проблему, чтобы решить её при помощи технологий, но не проверяют потребность в её решении для реальных пользователей.

Ведь то, что нечто возможно создать, вовсе не означает, что мир в этом нуждается.

То же самое было с мобильными приложениями в конце 2000-х годов — их запускали сотнями еженедельно, решая проблемы, которых никогда не было. Большинство ушли в небытие, но актуальные и полезные для людей сохранились.

Для UX-дизайнеров самый большой вызов — участвовать в подобных проектах на самых ранних этапах. Дизайнить вместе с разработчиками, как только нужные данные будут доступны, и наслаивать старые-добрые дизайнерские методы на исследования пользователей до запуска — чтобы компании не тратили миллионы на решение проблем, которых не существует.

Вывод: «А давайте-ка сделаем продукт, контролируемый ИИ!» — если ваш маркетолог ляпнул такое, отправьте его изучать потребности потребителей. А то выпустите никому не нужное чёрт знает что.
Вы сэкономили 4 минуты.

#673. 10 жёстких правд о менеджменте, о которых вам никто не расскажет

10 Hard Truths About Management No One Tells You

Когда-то моя знакомая, только окончившая колледж, рассуждала о шагах в карьере менеджера:

1. Получить работу. 
2. Стать мастером своего дела.
3. Управлять другими людьми, выполняющими эту работу.
4. Рулить ситуацией.

Последнее для многих звучит воодушевляюще. Мне тоже в начале моего пути казалось, что как только я обрету такую силу, я стану просвещённой версией себя. Предназначение моей команды будет для меня раскрыто! Я буду точно знать, как его реализовать! Я приведу команду к успеху, и меня будут прославлять!

Сегодня мне смешно от этого. Восприятие менеджерства не имеет ничего общего с реальностью. Я не стал более просветлённым, когда занял пост повыше, — я всё ещё был сам собой, со всеми моими ошибками, плюс у меня появился новый набор проблем.

Не поймите меня неправильно — менеджерство для меня самая лучшая работа на свете, особенно когда видишь развитие и рост команды и у тебя есть возможность давать пинки. Это ни с чем не сравнится. Отговаривать от руководства нет цели, но хочется показать, что этот процесс не такой радужный, как кажется на первый взгляд.

Итак, 10 жёстких правд об управлении.

1. Управлять придётся в одиночку

Когда вы член команды, у вас есть встроенная система поддержки. Вы естественным образом сгруппированы с людьми, и эта связь пригодится, когда вам нужен слушатель, партнёр по мозговому штурму или просто кто-то, к кому можно обратиться.

Но когда вы менеджер команды, вы по определению один — нет никого другого в той же роли. Вам не к кому обратиться, когда вы застряли, запутались или расстроены, и это иногда заставляет чувствовать себя одиноко.

Это значит, что менеджеру невозможно найти поддержку извне. Ключевое слово — «найти». Как менеджер вы должны намеренно искать коллег-лидеров и активно создавать сеть поддержки (и я гарантирую, что она вам понадобится).

2. Вы больше не практикуете свои навыки

Вероятно, вы получили работу управленца, потому что делали свою работу в команде наилучшим образом — но в вашей новой роли вы фактически перестаёте делать это. Роль менеджера в том, чтобы помочь своей команде качественно выполнить свою работу. И пока вы следите за другими, ваши навыки ржавеют.

Контент всегда был моей специализацией, но я несколько лет не занимался этим. Теперь работодатели ищут работников с навыками в видео и дизайне в дополнение к написанию текстов, а у меня их нет. Так что есть риск, что сейчас я бы был просто копирайтером, а не контентщиком.

Вот почему я считаю опасным думать об управлении как о продвижении — на самом деле вы получаете совершенно другую работу. Когда вы делаете шаг к управлению, вы отступаете на шаг в сторону от своей функциональной области знаний. Это компромисс, и только вам решать, по душе ли он вам.

3. Решение задач превращается в разговоры и обдумывания

Всем нравятся люди, решающие задачи: у них есть список дел, в котором они зачёркивают строчки по выполнении. Но поскольку менеджеры выполняют задачи посредством команды, у них появляются другие задачи: размышления и
разговоры.

Имеется ввиду стратегическое планирование, которое требует довольно много размышлений и необходимость тренировать и обучать команду, а также давать обратную связь. Попробуй-ка вычеркни что-нибудь, как сделанное!

Я часто слышал, как новоиспечённые управленцы, привыкшие выполнять задачи быстро и яростно, страдали, чувствуя, что они постоянно что-то не доделывают или делают не так. Происходит это потому, что их работа больше растянута во времени и не завершается в аккурат в конце дня или недели.

4. Недостаток обратной связи

Как член команды вы (надеюсь) получали обратную связь на своевременной и последовательной основе. Сделали что-нибудь потрясающее — получили мгновенную оценку этого. Сделали фигню — получили конструктивную критику.

Когда вы становитесь менеджером, цикл обратной связи замедляется. У вышестоящего менеджера не так много времени на ваши «размышления» и «говорящую» работу с командой, поэтому вы будете получать обратную связь периодически и сразу пачкой комментариев.

5. Придётся делать сложные вещи (а у вас всё ещё есть чувства)

Давая конструктивную критику, проводя обзор производительности, разрешая конфликты, делая иногда непопулярные решения — менеджерам приходится выполнять работу, которая редко вызывает смех. И даже если теперь вы не член команды, а менеджер, у вас остаются те же чувства, что и раньше.

Указывать кому-то на ошибки или что его работа — дерьмо, сложно, и неважно, менеджер вы или нет. Лично я всегда борюсь с нервами, когда высказываю конструктивную критику: даже если я знаю, что это ему на пользу, мне всё равно придётся бороться с колотящимся сердцем и потными ладонями в этот момент. Но я заставляю себя это делать, чтобы быть эффективными в моей роли.

6. Менеджмент эмоционален

Мало того, что у вас есть свои чувства, тут придётся брать в расчёт и чужие: разочарование, стресс, беспокойство, гнев. Будут литься слёзы, раздаваться крики до срыва голоса, будут морщиться брови — иногда всё сразу.

Пока я не стал менеджером, я не понимал, как трудно в этом случае быть управленцем, потому что вам придётся проявлять сочувствие. С одной стороны, это хорошо для повышения доверия со своими сотрудниками — вы смотрите на вещи с их точки зрения. Но будьте осторожны, чтобы не стать жилеткой и чтобы не почувствовать ответственность за чужие эмоции.

Менеджеры должны оставаться объективными, чтобы принимать обоснованные решения, и вы не можете допустить, чтобы чужой гнев, разочарование или чувство вины завладели вашим отношением к ситуации. Если вы подошли к этой опасной черте, сходите на прогулку — это поможет вам избавиться от эмоционального багажа.

7. Саморегулирование — целый день и каждый день

Вам придётся быть гораздо более осторожным в том, как вы выражаете свои чувства в качестве менеджера. Чтобы понять, почему, вот два сценария:

Это по сути одно и то же сообщение, но поставлено двумя совершенно разными способами. Только сотрудники в первой ситуации будут намного менее продуктивными и гораздо более обеспокоены в оставшуюся часть дня, чем их коллеги из второго сценария.

Люди заражаются эмоциональными сигналами от своих лидеров. И это означает, что те должны быть преднамеренными в выражении своих чувств, чтобы не создавать цепную реакцию негативности и стресса. Заведите себе антистрессовый мячик или вдоволь побейте грушу в тренажёрке, чтобы не выплёскивать негатив на сотрудников.

8. Вы находитесь в тени проектов

Менеджеры — это управленцы, а не исполнители, и если проект вашей команды имел успех, львиная доля заслуг принадлежит исполнителям (как и должно быть!). Как менеджер, вы, скорее всего, будете хлопать в стороне, а не стоять в центре внимания, и это сложно пережить людям, которые недавно блистали как члены команды.

Я всегда предпочитаю аплодисменты со стороны, и получаю больше удовольствия от наблюдения за моей командой. Это не лучше и не хуже, но стоит спросить себя, где вы предпочитаете быть, когда похвала льётся рекой.

9. Вы — фильтр, оберегающий команду от негатива

Вам придётся защищать свою команду от отвлекающих факторов, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении задач, и выполнять необходимую тяжёлую работу, которую никто не хочет делать.

Время от времени возникающие идеи могут стать отвлекающими или вызвать путаницу. Задача менеджера в том, чтобы сортировать внешнюю информацию от других отделов и решать, на что его команда может потратить время на самом деле.

И хотя не очень хорошо помогать команде увиливать от работы, иногда стоит пойти на бездушные вещи, чтобы временно приостановить рабочий процесс, который сейчас нужен. Если денежные потоки останавливаются, в конечном итоге вы несёте ответственность за всё независимо от того, насколько всё хреново.

10. Ваши отношения изменятся

И хотя это не является неожиданностью, с этим сложно мириться. Вероятно вам придётся стать менеджером для своих бывших коллег или товарищей по команде... и это может быть неудобно. Поскольку меняется ваш статус, ваши отношения также должны измениться. Тет-а-тет собрания внезапно исчезают и заменяются формальными встречами с обратной связью.

Лучший способ смягчить такую неловкость — чётко определить ожидания и создать пространство для повторной «калибровки» ваших отношений. Это поможет вам проактивно начать следующую главу ваших отношений и не тратить время на то, что вы оставили позади.

Вывод: Менеджерам приходится контролировать эмоции, а ещё мириться с чувствами команды, своим одиночеством и ролью разгребателя проблем — и если вам это не нравится, лучше сидеть и делать задачи под руководством других.
Вы сэкономили 12 минут.

#674. Ежедневные стендапы в agile-командах: форматы, проблемы, решения

Daily Standup for Agile Marketing Teams: Formats, Problems, and Solutions

1. Что ты делал вчера?
2. Что вы планируете делать сегодня?
3. Какие препятствия?

Эти простые вопросы выявили много проблем и зависимостей, а также спасли множество проектов от неудачи.

Но может такие встречи — это нечто большее, чем просто ответы команды на «Большие три вопроса»?

Есть два разных способа проведения таких встреч: одна более предпочтительна командами Scrum, другая — для команд, использующих Kanban. Поэкспериментируйте с ними, чтобы ваш ежедневный стендап, как и все аспекты вашего agile, постоянно прогрессировали.

Почему стендапы ежедневны?

Давайте вспомним, почему standup — первоочередная вещь. Это не инструмент микроуправления, который позволяет управленцам ежедневно ставить задачи для каждого члена команды. Это и не церемония порицания, которая давит на людей, чтобы те не отставали от команды или вышли из неё вовсе.

Ежедневный стендап — сердцебиение команды. Это основной способ общения между членами команды, поскольку они работают вместе, чтобы решать сложные проблемы и создавать выдающийся результат.

Хорошие стендапы имеют несколько общих черт:

• Их все посещают: лично или виртуально, это объединяет.
• Приглашают внешние заинтересованные стороны: это идеальное время, чтобы людям со стороны быстро понять, как идёт работа. Это устраняет необходимость во встречах со статусом и улучшает прозрачность.
• Все их участники обычно стоят: это помогает держать всех в центре внимания, а собрание сделать коротким.
• Не приемлют никаких устройств (кроме удалённой связи): нельзя возиться на телефоне или проверять электронную почту во время стендапа — никаких исключений, ведь это всего 15 минут, в конце концов.
• Длятся пятнадцать минут или меньше: хорошие стойки упаковывают много в короткое время благодаря 15-минутному тайм-боксу. Установите таймер, если у вас есть проблемы с этим ограничением, потому что через 15 минут становится всё труднее сосредоточиться на командах (и вы тратите много времени на команду).
• Проводятся в одно и то же время ежедневно: прямо с утра и лучше там, где работает команда.
• Имеют чёткое начало и конец: сигнал начала стендапа с запоминающейся мелодией, и пусть всё заканчивается чем-то простым, вроде «И мы закончили». Чёткие границы помогают поддерживать фокус.

Ежедневный формат № 1: три вопроса

Наиболее распространённый формат, особенно в Scrum. Чтобы упростить процесс, ранние составители Scrum придумали три вопроса:

1. Что ты делал вчера?
2. Что будешь делать сегодня?
3. Какие препятствия не позволяют двигаться дальше?

Это получило название ежедневного стендапа, чтобы стоя члены команды сосредоточились и быстро провели такую встречу. Может показаться, что по прошествии лет это может утомить. Но «три вопроса» не должны быть просто отдельными отчётами. Предполагается, что они будут способствовать сотрудничеству и постоянному движению в направлении к общей цели.

Поскольку каждый член команды говорит в таком формате, это ограничивает количество людей, присутствующих на 15-минутном собрании. Вряд ли 16 человек смогут ответить на три вопроса за отведённое время, даже если они самые быстрые болтуны в мире.

Вопросы agile-маркетинга

Членам команды иногда может быть сложно донести суть работы или помочь своим коллегам, и кросс-функциональность всей команды падает.

Например, если вы контент-маркетолог без опыта создания целевых страниц или оптимизации конверсии, вы не сможете броситься на помощь, когда команда по конверсионному маркетингу изо всех сил пытается завершить проект. В этот момент вы будете реально заботиться только о своих «Трёх Вопросах», что вряд ли сделает вас очень участливым.

Другая потенциальная проблема agile-маркетинга — не все могут присутствовать на стендапе. Если у вас есть внештатные сотрудники или агентства, не получится лично общаться с ними в ежедневном режиме, и это приведёт к рискам, что их часть работ может остановиться, а команда об этому узнает не сразу.

Если есть возможность, лучше приглашать представителя агентства или фрилансера на стендап не реже трёх раз в неделю, чтобы обновить статусы по его работе и повлиять на предстоящие планы команды.

Ежедневный формат № 2: обзор доски задач

Если ваша команда слишком велика для первого формата, обзор доски задач — хорошая альтернатива.

Суть в том, чтобы посредник начинал с уже сделанных задач и двигался двигался к концу бэклога (документа со всеми необходимыми задачами на этот спринт), рассказывая о новых и заслуживающих внимания вещах.

Не каждый член команды должен говорить во время прохода по доске задач, но все члены команды могут внести свой вклад, если у них есть соответствующая информация. Для особенно застенчивых членов команды это может сделать посредник. Полезно, чтобы посредники на таких встречах менялись раз в неделю, чтобы каждый член команды мог выполнять эту роль — это уменьшает риск захвата лидерства.

Вопросы agile-маркетинга

Команды часто работают над множеством разных задач одновременно, и разговор о каждой из них может быть ещё более утомительным, чем если 30 человек ответят на традиционные «Три вопроса».

Вместо этого сосредоточьтесь на том, что изменилось с момента последнего стендапа, а что осталось прежним:

• Какая работа сделана?
• Какие новые задачи были начаты?
• Какие задачи переместились в новое состояние в рабочем процессе?
• Какая работа не продвигалась несколько дней?

Это позволит вам каждый день не говорить обо всем сразу. Отсутствие внешних участников может стать серьёзной проблемой для такого формата, поэтому стоит озаботиться заранее их присутствием на таких стендапах.

Общие проблемы и решения

Независимо от того, какой тип стендапа вы выберете, непременно появится другой ряд проблем.

Пассивность не только чревата ленью одного из членов, но и опасна для всей команды. Как только вы это заметили — устраните немедленно. Проще говоря, команда должна уйти с чётким представлением о том, что они должны делать прямо сейчас, чтобы приблизиться к своей цели.

Вывод: Вы можете собираться на 15-минутные стендапы или ежедневно обсуждать доску задач, а если кто-то не хочет играть по вашим agile-правилам, нужно это пресечь на корню для эффективности команды и крутого результата.
Вы сэкономили 10 минут.

После плотного и калорийного на факты ланча советуем полежать-отдохнуть, чтобы лучше усвоилось :–)

Читать по теме: Ланч-тайм: краткий перевод свежих статей о Digital (все выпуски)