Как я перестала продавать сама и сэкономила 1,5 миллиона с книгой по продукту

Я просто погрязла в продажах, продажи были везде, всегда, они казались бесконечными. Не хватало времени не то что на стратегию и масштабирование. О чём вы! Встала даже разработка новых продуктов. Продажи — это же прекрасно, в чём проблема? В том, что я — собственник.

Как всё начиналось

Меня зовут Екатерина Ким, и я пришла в iTrack шесть лет назад на должность обычного менеджера. По карьерной лестнице я продвигалась быстро — стала руководителем отдела продаж, потом директором и, наконец — собственником. Только что-то пошло не так, и продавать я не перестала.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Что было, или Горе моё продажное

Все три года в роли собственника технологической компании я не оставляла надежду, что найду себе классных менеджеров по продажам — эдаких богатырей, на кого с облегчением скину все продажи и начну заниматься развитием.

Приходил один менеджер, второй, третий — я лично обучала каждого.

Я понимала, что это вложение, без которого я никогда не перестану продавать.

Времени не было, но я серьёзно настроилась: буквально водила их за ручку на встречи, рассказывала, подробно отвечала на одни и те же вопросы. Продукт у нас сложный и дорогой, адаптация — долгая, в среднем уходило около шести месяцев, чтобы менеджер знал продукт, понимал рынок и спокойно мог продавать сам. В первое время продажи падали. Представьте: клиент на встрече понимает, что перед ним сидит некомпетентный человек и продаёт ему сайт за 2 миллиона. Как думаете, купит?

Я снова хватала руль и вытаскивала продажи все шесть месяцев обучения нового менеджера.

Арифметика подсказывает, что за три года я должна была стать обладательницей не менее трёх обученных продавцов, а в идеале — шести. Однако если что-то может пойти не так, оно пойдёт: каждый менеджер обучался у нас полгода, а через год уходил. Это было похоже на мрачный замкнутый круг, и руки стали опускаться. Что я, чёрт возьми, делаю не так?

Запуск изменений, или Что значит, не хочешь? Надо!

В 2015-м я училась с Леной Орлиной на курсах для предпринимателей. Она занималась чем-то странным и сложным — строила какие-то системы обучения — ну точно не для бизнеса на 20 человек, думала я. Через год я написала ей в FB — тогда от меня ушёл мой первый обученный боец. Дешёвого и простого решения у Лены не нашлось, и я ушла обучать следующего сама. Весной мы снова встретились — от нас ушёл ещё один обученный менеджер, за ним — следующий. Продолжать в том же духе и получать те же результаты я была не готова.

Очень хотелось на ручки к профессионалу — чтобы пришёл и сделал хорошо за меня.

Я замышляла что-то вроде книги продаж — скрипты, этапы, приёмы. Но Лена объясняла, что начинать нужно с книги по продукту — без этих знаний никакие техники продаж не помогут.

Я всё равно тянула до конца лета — слабо верила, что простой смертный человек может прийти и за несколько дней вытащить информацию, которой я обучаю полгода. Как-то даже обидно. Останавливало ещё кое-что — куча нашей обучающей документации, которую менеджеры читали, но толку не было, и всё благополучно забывалось.

Лена слушала меня и загадочно улыбалась — почти все приходят к ней со своими текстами и той же проблемой.

Сейчас уже и я знаю, в чём разница между обычными обучающими материалами большинства компаний и полноценной книгой по продукту — недостаточно просто писать.

Важно написать дружелюбно, логично, грамотно, а потом контролировать процесс и результат обучения. Всегда!

Наконец я решилась и заказала книгу для направления разработки сайтов. Новый опыт, новый способ — почему нет, я же хотела других результатов.

Решение, или А что внутри? 

Из чего состоит книга? У нас — 15 разделов, которые относятся к одной из тем:

• Виды и особенности нашего продукта
• Клиенты и их потребности
• Рынок и уникальность
• Бизнес-процессы: расчёт и продажа

Самое главное — все эти 100 страниц пишу не я сама и не в своё свободное время. Я даю интервью методологу, он задаёт правильные вопросы и буквально вытягивает всю нужную информацию. Потом авторы превращают это в текст, который легко читается и легко усваивается у новых сотрудников. Методолог пинает меня и напоминает о строгом дедлайне, сам назначает встречи, а я выделяю на них три полных дня. Я героически уложилась в две недели, а ещё через две уже вычитывала текст.

Когда я открыла готовую книгу для проверки, то сразу поняла, о чём шла речь в месте «важно, как написать».

Мы начали с самых азов, объяснив сложную техническую терминологию из нашей сферы простым и понятным языком — не вынося её кучей в бесконечный скучный глоссарий, а прямо в логичном тексте, сразу показывая примеры уместного использования.

Кроме жизненно важных знаний о продукте и рынке, книга методично учит человека не просто продавать по технологии «SPIN», но и мыслить в её духе.

Лучше всего объяснит ее суть реальный отрывок книги по продукту:

В нашей отрасли клиенты приходят с уже готовыми задачами, сформулированными так, как они их видят. Мы же в учебнике объясняем менеджерам, как помочь клиенту сформулировать и осознать боли, которые он хочет решить с помощью этих задач, и их потенциальные последствия. Это не только помогает нам продавать (что уже совершенно прекрасно), но и сделать более успешный проект, который решит проблемы бизнеса, принесёт ощутимое облегчение или рост, а значит желание о нас рассказывать. В учебнике для этого есть таблицы как с типичными задачами, так и с потенциальными проблемами и их последствиями.

Как внедряли, или Странные задания

К самой книге по продукту разработан специальный чеклист, который позволяет новым сотрудникам не просто её читать, а находить конкретные ответы, анализировать, сравнивать и выстраивать логические связи: например, между проблемами клиентов и нашими преимуществами.

Чеклист содержит в себе около двухсот практических заданий, и выполнить их, не изучив хорошенько весь текст, просто нереально (я пробовала, не смогла). Но самое крутое в заданиях — это иллюстрации. Нет, они не украшают чеклист, это новичку нужно нарисовать ответ, чтобы показать, что он понял какой-то раздел или отрывок текста.

Лена настаивает, что всё выполнять нужно за два-три дня. Мы даём на изучение книги по чеклисту максимум неделю. Вы всё правильно поняли, чеклист — это не тест, а параллельные практические задания. Мне как руководителю это очень удобно, потому что я вижу, чем занимается менеджер, у него есть понятный план.

По чеклисту видно, как стажёр воспринимает информацию, я могу измерить его скорость изучения и понять, насколько человек дисциплинирован, насколько он честен и как реагирует на критику.

В итоге всего за неделю мне становится понятно, хочу я оставить сотрудника или же он не подходит. В это время я лишь проверяю его ответы и пишу, что нужно исправить, изредка давая дополнительные комментарии.

Что в результате, или Сэкономленный миллион

В результате — профит. У меня есть учебник, который работает за меня. Он расскажет лучше, он ничего не забывает, а задания заставляют выучить — стажёр видит, что я проверяю, значит обойти систему не получится.

Эту книгу нет смысла воровать, потому что она про iTrack, про наш дух и подход, наши фишки и процессы, написана нашим языком и пропитана нашими принципами. Без правильной методики она не работает, без проверки тоже (как и любые другие материалы), по крайней мере с той глубиной знаний, которая нужна мне.

Мои стажёры заняты, понимают, что делать, что вообще происходит и с чем будут работать. Им всё понятно про нас, а мне — про них.

Теперь к самому интересному — к деньгам.

Прошёл год, и вот цифры:

1. Работает 2 менеджера — они обучились за 1 месяц вместо 6. На зарплаты, налоги, рабочее место, телефонию и слитые лиды на время обучения я потратила в 6 раз меньше денег. Примерно 50 тысяч рублей вместо 300 на человека. Итого — 500 000 экономии на двоих.
2. Менеджеры начали хорошо продавать без меня уже через месяц. Да, я продолжаю участвовать в сделках с ключевыми клиентами. Да, я продолжаю в первый месяц доучивать стажёров тонкостям и деталям. При этом остальные 5 месяцев я ежедневно экономлю минимум 2 часа в день, которые могла бы тратить на личное обучение и спасение упущенных сделок. 2 умножим на 5 дней в неделю и 3000 рублей — минимальную стоимость часа собственника бизнеса. Получается 600 000 экономии на новичка. Умножаем на двух менеджеров — 1 200 000 рублей экономии. Складываем с предыдущим пунктом и получаем экономию в более чем 1,5 миллиона рублей.
3. В первую же неделю своих стажировок у меня отсеялись ещё трое кандидатов. Я не тратила на них своё время, они просто не справились уже на первом этапе, и решение о расставании было совершенно прозрачно и для меня, и для них самих. Здесь я сэкономила ещё очень-очень много времени, даже боюсь считать — цифра получается безумная.

Знаете, чем я занималась в сэкономленное время? Развитием! Мы начали участвовать в отраслевых конкурсах, а лично я — активно выступать, в том числе с этим успешным кейсом. К нам идут работать с ещё бо́льшим желанием, видя, что мы вкладываемся в команду. Мы развиваем свой продукт и наводим порядок в остальных процессах.

Сама не верю, но я ушла от оперативного управления в разработке сайтов и стала там настоящим собственником, который отвечает за стратегию и дивиденды.

За этот год я выстроила процессы во втором направлении — внедрении CRM — так, что заказала книгу по продукту уже и для него.

И знаете, прямо сейчас мои же сотрудники меня торопят — мол, давай нам книжку, не тормози процесс.

Вот так 100 страниц текста с картинками и 200 заданий не просто сэкономили мне время, они запустили большую череду изменений в компании, на которые мне не хватало времени и смелости.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.