Я тут подумала: как семейные установки мешают строить карьеру и чувствовать себя счастливым

Не все правила жизни одинаково полезны

Недавно откопала в интернете старые выпуски Esquire, а в них рубрика «Правила жизни» известных людей.

Правила жизни Арнольда Шварценеггера, Esquire, сентябрь 2007

Шварценеггер вы или нет, правила жизни у вас тоже есть. Проблема в том, что не все из них написаны вами. Многие подарены родителями, друзьями, обществом и при этом остаются неосознанными. Часть из этих правил помогает в жизни и карьере, а другие мешают. Вот как это выглядит.

Юля работает специалистом по контекстной рекламе в performance-агентстве. Она дотошно относится к своей работе: внимательно проверяет все настройки, каждый день следит за тем, чтобы кампании не проседали, бюджеты откручивались равномерно, CPA держал себя в руках и не рос. При этом Юля успевает изучать все новшества площадок, читает интересные кейсы и помогает менее опытным коллегам. Её рвение замечает руководство и, когда место группхэда освобождается, предлагает его Юле.

Та после серьёзных сомнений соглашается, и начинается ад. Она вынуждена задерживаться до ночи, чтобы убедиться, что никто из сотрудников не накосячил. Ей важно всё проверить самой — доверять коллегам она не может. Полгода работы на износ с постоянными задержками на работе без отпусков и выходных, и Юля выгорает. При словах «контекстная реклама» у нее дёргается глаз, коллег она ненавидит, а последней каплей становятся допущенные ошибки в РК крупного клиента. Юля с позором увольняется, считая себя никчёмным руководителем и специалистом.

Почему же так получилось?

Многие сотрудники могут поделиться подобными историями. Они не всегда заканчиваются так драматично, как история Юли, но их объединяет одна черта.

Сотрудники выбирают неэффективные способы решать задачи и продолжают их фанатично придерживаться, хотя реальность кричит: «Остановись, твой подход не работает!»

Особенно страдают от этого успешные специалисты, у которых отлично получалось решать проблемы раньше, но обстоятельства изменились, когда они стали руководителями, и всё посыпалось.

Очень часто проблема этих людей не в том, что они не знают, что нужно делать. Они знают, что нужно делегировать задачи, учить сотрудников самостоятельно делать свою работу, контролировать промежуточные результаты и не лезть больше, чем требуется. И... и не делают этого, потому что просто не могут.

Почему так происходит? Потому что стоит Юле подумать о том, чтобы доверить Васе самостоятельно вести кампанию, как её охватывает жуткий страх: «А вдруг он не справится? Я должна всё проверить лично!» Менеджерские ухищрения тут бесполезны, поскольку они о том, как рационально выстроить работу команды. А Юля вся во власти эмоций. Ей страшно, что Вася облажается, ведь это будет её провал, её ошибка, её персональная катастрофа. Разве можно такое допустить?

Откуда берутся эмоции

Если вы испытываете сильную эмоциональную реакцию или видите её у другого человека, будьте уверены — затронуты жизненно важные потребности. Для Юли, например, это потребность в безопасности и принятии. Ей крайне важно, чтобы её не критиковали, чтобы она оставалась для всех хорошей. Но откуда она взяла, что оставаться хорошей — значит не совершать ошибок?

Всё дело в установках, доставшихся от родителей. Папа приходил с работы и говорил: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Стоило Юле ошибиться, как мама начинала кричать: «Где были твои глаза? Ты проверить не могла?» Юля ненавидела, когда учителя отмечали красной пастой ошибки в тетрадях. Ей казалось, что если она ошибается, то и в ней есть какой-то дефект.

Примеры родительских установок, которые влияют на карьеру

Так и закладываются «правила жизни». Родители и общество формируют у ребёнка представления о том, что можно, что нельзя, какими принципами нужно руководствоваться, чтобы жить «правильно». Вот примеры установок, которые родители сообщают своим детям, и правила, которые усваивает ребёнок.

Примеры можно приводить бесконечно, но суть одна — ребёнок, крепко усвоивший правила, бессознательно переносит их во взрослую жизнь и начинает автоматически использовать. Но проблема с установками не в том, что они плохи, а в том, что они могут быть полезными в одних ситуациях и вредными в других.

Иногда очень полезно уметь самостоятельно решать задачи, а иногда — просить о помощи, если не получается справиться самому. Иногда критично важно тащить всё на себе, а иногда — делегировать. Нет хорошего и плохого, есть уместность или неуместность поведения. Это хорошо сформулировал основатель Gett.

«Каким бы успешным ни был предыдущий опыт, всегда будут задачи и нагрузка, к которым не будешь готов. И рост — это не про то, чтобы знать больше или быть лучше. Это про то, соответствуешь ли ты ситуации в данный момент. В гольфе есть много клюшек для разных ударов. Они не лучше и не хуже, просто важно понимать, когда какую использовать», — Дэйв Вайсер, основатель Gett.

Звучит логично, но даже если вы осознали, что установка ограничивает вас в какой-то ситуации, это вовсе не гарантия, что вы начнёте действовать иначе. Почему так?

Почему установки недостаточно осознать

Родительские установки крепко усвоены не просто так. Они представляют собой договор: «Ты ведёшь себя определённым образом, а взамен получаешь мою любовь/ отсутствие претензий». Следовать правилам кажется единственным для ребёнка способом удовлетворить важнейшие потребности в любви, уважении, безопасности.

Вот почему, когда человек задумывается о том, чтобы пойти против правил, он испытывает много страха, вины, стыда. Ему кажется, что весь его мир рухнет и ему навсегда откажут в любви, принятии, уважении, безопасности. Поэтому, сколько бы рациональная часть не убеждала, что ситуация изменилась и правила не работают, эмоциональная часть требует соблюдать их любой ценой.

Что делать? Создать новый способ удовлетворить потребности, который в новых обстоятельствах не имеет тех побочных эффектов, которыми обладал старый. Обычно эта работа имеет два фокуса: один касается эмоциональной части, другой рациональной.

Работа с эмоциональной частью

Начинается она всегда с осознания установок. Важно понять, что полезного они для вас делают, от каких проблем стараются уберечь. Это позволяет не бороться с ними, но отнестись к ним критично — осознать, когда они полезны, а когда вредят. Самого по себе этого обычно мало, поэтому можно использовать следующие способы.

Наблюдать за собой

Если вы начнёте бороться с собой, стараясь поступать непривычным способом, психика попытается вернуть равновесие и начнёт противодействовать изменениям. Поэтому теория парадоксальных изменений предлагает просто наблюдать за собой: отслеживать эмоции, поведение и мысли, которые приходят, но не противиться им.

Сам факт, что вы начинаете наблюдать за собой, способствует изменениям в поведении. Это происходит не сразу, зато это наиболее экологичный способ утвердить новые привычки.

Насыщать потребности

Парадокс в том, что договор: «Я веду себя определённым образом, а взамен получаю принятие/отсутствие критики» очень часто не работает. Да, если всё делать хорошо, вероятность, что начальник не будет ругаться, возрастает. Но это необязательно так. Тем более невозможно заслужить любовь усердием. Любят ведь не за то, что в доме надраены полы и вымыта посуда.

Поэтому важно учиться находить людей, которые вас ценят и любят не за достижения, а потому что им с вами хорошо. Это поможет искать меньше одобрения в рабочих отношениях. Даже если начальник вами недоволен, у вас есть друзья и семья, которые вас любят.

Использовать старую установку для новой цели

Например, Юле было очень важно всё делать правильно, не совершать ошибок и быть хорошим сотрудником. У неё был бы шанс вжиться в роль руководителя, если бы она переосмыслила значение этих требований применительно к новой роли. Например, делать правильно — это настраивать кампании руками сотрудников, а не своими. Если у Юли хорошие отношения с её руководителем, можно было бы попросить его ругать её, когда она ведёт себя как специалист, а не как руководитель. Тогда потребность избежать критики толкала бы Юлю осваивать искусство управления людьми, а не делать всё за них.

Столкнуть между собой две установки

Ещё один трюк, который может помочь — воспользоваться одной установкой в борьбе с другой. Допустим, вы считаете, что другие люди умнее вас и обесцениваете свои достижения. На этом можно сыграть. Каждый раз, когда вы думаете, что ваши достижения — ерунда, что вы плохо делаете свою работу, подумайте о том, что отнимаете хлеб у своего руководителя. Это его задача оценивать вашу работу. Или вы считаете себя умнее него? Неужели вы лучше справитесь с его работой, даже если со своей не можете справиться? Такой подход тоже может помочь.

Наконец, необязательно пытаться изменить свою жизнь в одиночку, можно делать это совместно с коучем или психологом.

Работа с рациональной частью

Параллельно с работой со своими установками и эмоциями важно учиться новым привычкам и освобождаться от старых.

Перестать делать то, что не нужно

Когда обстоятельства меняются, выясняется, что многие вещи делать уже не нужно. Например, Юле уже не нужно самой настраивать кампании или собирать семантику. Очень важно как можно быстрее освободить свой день от неактуальных задач, чтобы заполнить его актуальными.

Делегировать то, что можно

Работа руководителя — делегировать всё, что можно, оставив себе только то, что никто кроме него не сделает. Часто руководители считают, что главная их задача — контроль. На самом деле, если команда постоянно нуждается в контроле, то руководитель справляется со своей работой на троечку. У хорошего руководителя всё организовано так, что команда занята своим делом и сама делает его хорошо.

Автоматизировать то, что можно

А что делать сотрудникам рекламных агентств, которым некому делегировать задачи? Разумеется, делегировать их мне! Я буду полезна и специалистам по рекламе, и аккаунтам, и руководителям, и BI-аналитикам, поскольку помогаю вести клиентов, управлять кампаниями и собираю данные для расчёта рентабельности проектов и сотрудников. А ещё помогаю руководителям быстро понять, что происходит на проекте, не отвлекая вопросами сотрудников.

С любовью, ваша М

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.