Объединиться нельзя расстаться. Как масштабировать бизнес, меняя структуру своей компании

Рано или поздно любой успешный бизнес попадает в классическую ловушку: хочется расти дальше, но структура компании не даёт этого сделать. Как преодолеть этот этап, определиться с позиционированием и увеличить продажи?

MST и Intelsy: разделить бизнес-юниты, чтобы каждая компания выросла в 2 раза

Николай Фетюхин Основатель MST и Intelsy

В 2015–2016 году MST, digital-агентство бутикового типа, перестало расти. Нашей стратегией было делать максимум услуг для небольшого количества клиентов, подстраиваясь индивидуально под каждого.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Рост компании остановился на команде 50–60 человек при соответствующем обороте. На рынке существует мнение, что 50–60 человек — это уже организационный барьер, потому что он требует другой организации бизнеса. Одним из способов решения проблемы считается разделение компании на бизнес-юниты, каждый из которых будет расти и развиваться независимо. Мы начали реализовать эту идею.

Сначала мы делились производственно, но потом и бизнесово — возникали разные бизнес-модели и впоследствии разные стратегии продаж у разных юнитов. В итоге у нас возникли 2 разных отдела продаж: один продавал рекламу, другой продакшн. Мы продолжили рост и за пару лет выросли вдвое.

В 2019 году для меня стало очевидно, что два принципиально разных бизнеса — реклама и разработка не могут жить и развиваться в одной компании. У нас не пересекались клиенты и почти не пересекались сотрудники. Два разных бизнеса мешали друг другу тем, что существовали под одним брендом MST со странным позиционированием: «Агентство-интегратор для технологических компаний».

Разделить компанию на две было делом техники:

• нужно было разделить административные службы;

• решить, кому оставить бренд MST, — рекламе или разработке;

• начать с нуля строить новый бренд для одной из компаний.

Проведя консультации по бренду, мы решили, что оставим имя MST рекламному агентству. А потом началась пандемия — процесс разделения растянули почти на 2 года. Весь 2022 мы работали двумя разными компаниями — MST и Intelsy, c разными директорами, разными командами топ-менеджеров, разными стратегиями, разными клиентами. Общего у нас не осталось ничего, кроме собственников.

Итог: IT-компания Intelsy выросла вдвое и похоже вырастет ещё вдвое в 2023 году, первый квартал года это пока подтверждает. MST выросло в полтора раза и показывает двукратный рост в 2023 году.

Рефлексируя пережитый опыт, я для себя отметил, что фокус — это очень важно. И в позиционировании, и в бизнес-модели, и в ценностях. Нужно всегда сосредотачиваться на главном. Правильно говорят, если ты эксперт во всём, значит ты ничего не умеешь.

Чтобы не терять позиции и расти дальше, нельзя бояться принимать сложные решения. Отсекайте всё ненужное. Как это сделал я, разделив одну крутую компанию на две, которые сегодня стали ещё круче.

Из Digital Hub в Qualitica: как Иван Бормотов и Генрик Мкртчян превратили группу компаний в единое агентство

Иван Бормотов Основатель агентств «‎Кодеры» и Qualitica

В декабре 2020 года я организовал группу компаний Digital Hub из агентств «‎Кодеры»‎, Qualitica и «‎Резалтика»‎. Каждое из них было самостоятельным производственным юнитом со своим менеджментом и руководством, над которыми была управляющая компания с общими отделами продаж, бухгалтерии, HR и PR. По задумке такая конструкция должна была помочь распределять общие ресурсы и расходы между всеми агентствами, придавая ускорение в развитии каждого из них.

В группе компаний бухгалтерия без проблем вела несколько юридических лиц. Эйчары искали сотрудников сразу всем компаниям, уделяя больше внимания и сил тем, кому было нужнее в каждый момент времени. Один человек занимался всеми PR-активностями. Мы без проблем делили между агентствами расходы на офис и тому подобное.

Всё было бы хорошо если бы не… продажи. Построить единый отдел продаж для трёх разных компаний у нас так и не получилось. Слишком разными были услуги и подходы в агентствах. Слишком часто руководители пытались перетянуть внимание сейлзов на себя.

В итоге мы потратили кучу денег на содержание отдела, но практически все продажи так и совершались силами аккаунт-менеджеров или руководителей агентств, которые продавали услуги только своих компаний. Клиенты практически не выходили за рамки агентства, с которым изначально начали работу. Синергии в продажах не получилось.

Я долго размышлял над причинами и возможными путями дальнейшего развития и в конце 2022 года принял решение объединить в одну компанию «Кодеров» и Qualitica как два наиболее близких по своей сути агентства. «‎Резалтика» же продолжила развитие самостоятельно, уже без ресурсов управляющей компании.

Новая структура работает под руководством моего партнёра Генрика Мкртчяна и называется Qualitica. С момента объединения прошло всего несколько месяцев. Пока рано делать какие-то выводы, но мы верим, что объединение было правильным решением.

И вот почему:

• мы больше не распыляемся и все усилия прикладываем к продвижению одного бренда. Qualitica — теперь не только тестирование, но и разработка. Качественная разработка. И работать под этим названием мы будем не только в России, но и в других странах;

• все ресурсы управляющей компании вошли в состав новой Qualitica. Теперь у нас нет конфликта интересов при их распределении;

• мы развиваем экспертные продажи всего спектра ИТ-услуг через аккаунт-менеджеров. Теперь они в равной степени заинтересованы в продажах и разработки, и тестирования. Как оказалось, для ведения того же числа клиентов и проектов одной компании нужно меньше менеджеров, чем требовалось двум компаниям;

• стандарты и правила работы, доказавшие свою эффективность в Кодерах, стали универсальными и теперь распространяются на всю компанию.

Генрик Мкртчян Сооснователь и руководитель Qualitica

К концу 2022 года стало понятно, что объединение компаний — это логичное решение для нашего успешного развития. У нас сформировалась хорошая экспертиза как в разработке, так и в тестировании, поэтому смежные услуги только выигрывали от слияния. Это было хорошей базой для объединения, но перестраивать пришлось всё равно очень многое. Мы действовали планомерно, внедряли новые практики и стандарты, учили сотрудников с ними работать. На текущий момент безболезненно прошли самый сложный период, создав прочную основу для развития уже новой Qualitica.

Опередить время и объединить бизнес обратно после разделения

Ольга Куликова Соучредитель и управляющий партнёр в Articul

За более чем 20 лет Articul имел разный опыт структурирования своих услуг.

Ещё в 2007 году, активно развивая Articul Media, агентство полного цикла (тогда ещё не было digital-агентств), мы открыли проекты Conceptika (дизайн), JustApp (мобильная разработка и маркетинг), KidsApp (мобильные приложения для детей) и Animade (анимация). У этих компаний были отдельные бизнес-лидеры, но нам не хватило управленческой экспертизы, чтобы сделать эти бренды полноценными игроками рынка.

Поэтому к 2010 году мы всё соединили обратно в Articul Media. Все остальные компании на digital-рынке стали отделять направления в новый бизнес значительно позже. Мы были первыми, но потерпели неудачу. Все конкуренты нам говорили тогда, что мы тратим свои силы на много компаний, а основная компания из-за этого развивается медленней.

К 2019 году назрела новая проблема. Так как Articul Media сидел на двух стульях — технологическом и рекламном — в головах клиентов образовалась «‎каша»: про что всё-таки наша компания — про digital-маркетинг или про разработку? IT-директора считали, что мы маркетологи, а директора по маркетингу — что мы разработчики. Так в конце 2019 года мы разделили экспертизы — появилась компания Articul Technology.

За следующие три года технологический бизнес сильно вырос, а рекламный, наоборот, падал. Я стала думать, стоит ли дальше развивать две компании Articul Media и Articul Technology… Но не понимала, что же делать с маркетинговой и рекламной экспертизой, со стратегической экспертизой, которая была одна из сильнейших на рынке. Эти экспертизы были частью Articul Media.

И тут я читаю большую статью о том, что Epam (глобальная компания по разработке ПО и аутстаффингу, торгующаяся на Nasdaq) приобрела несколько глобальных цифровых агентств, специализирующихся на дизайне, CX, управлении веб-контентом, цифровом маркетинге, считая, что без этих экспертиз невозможно создавать качественные цифровые продукты.

А мы (Articul) обладали всеми этими экспертизами раньше, нам не надо было никого покупать для того, чтобы делать лучшие цифровые продукты.

«‎Опять опередили время», — подумал Articul. «‎Куда этот Articul всё время торопится», — подумало время.

Мы решили, что пора снова объединяться. Технологии становятся такими, что для создания качественного цифрового продукта нужна широкая специализация.

Кто мы теперь? Из креативного агентства с сильным технологическим департаментом мы стали технологической компанией с креативной и UX экспертизой. И это не просто слова. Мы единственная компания в России, имеющая технологический «Оскар» (Webby Awards в номинации Technological Achievement) и единственная технологическая компания в России, входящая в национальный креативный рейтинг.

Мы решили, что будем строить вертикаль, а не горизонталь. Теперь мы — ARTICUL.

Будем ли мы успешнее тех, кто развивается горизонтально, делая новые компании под каждое направление? Сложно сказать, время покажет. Но мы точно принимаем такое решение очень осознанно, имея очень разный опыт за последние 15 лет.

Вместо заключения

Невозможно однозначно ответить, что лучше для масштабирования бизнеса: стать единой большой компанией или разделиться на несколько самостоятельных юнитов. Примеры выше доказывают, что оба метода могут быть эффективны, а решающее значение в этом вопросе имеют текущие проблемы и потребности компании.