«Совершенно очевидно, что Сбербанк для бизнеса уже больше, чем банк»

Cossa:
— Сбербанк к своим основным услугам для бизнеса добавил около тридцати дополнительных сервисов, которыми можно воспользоваться прямо из интернет-банка. Там и онлайн-бухгалтерия, и сервис безопасных расчётов и даже сайт заказать можно. Что это за сервисы и зачем это банку нужно?

Евгений Колбин:
— Мы начали всю эту историю где-то в 2015 году с очень простой цели — хотели усилить взаимодействие с нашими клиентами.

Посмотрели на жизненный цикл компаний из сегмента МСБ: регистрация, ведение деятельности, взаимодействие с банком, с государством, партнёрами, размещение денег, закрытие бизнеса — и обнаружили сервисы, которые, в общем, подходят большинству компаний.

Идея была в том, чтобы сделать не просто маркетплейс услуг со скидкой, как делали тогда некоторые банки. Мы решили пойти более сложным путём: интегрировать это всё в одну платформу. Такой платформой стал интернет-банк, потому что его проникновение в корпоративном сегменте около 99,9%: сегодня компании платёжки в банк не возят, отправляют онлайн.

Так началась эта история. Постепенно мы собрали около 30-ти сервисов, бо́льшая часть из которых действительно глубоко интегрирована в наш интернет-банк: они встроены в базовые функции нашей платформы для бизнеса.

— Эти сервисы для вас — инструмент конкурентной борьбы?

— Я бы сказал, что это для нас возможность узнать своего клиента лучше. То есть понимая, чем и как клиенты пользуются, мы понимаем, какие продукты и сервисы мы можем им предложить. Второе — это диверсификация нашего бизнеса, потому что Сбербанк очень хочет стать для клиентов не просто банком, а чем-то бо́льшим, экосистемой для бизнеса. И сервисы — один из способов этого достичь.

— Это такой философский вопрос. Можно ли говорить, что современный банк движется от «инфраструктуры для денег» в сторону схемы «банк как консалтинговый центр», «банк как бизнес-инкубатор»? Человек приносит в банк деньги и говорит, что хочет делать бизнес. И ему помогают эти деньги не потерять.

— Мне кажется, что технологии в принципе идут к тому, что в обозримом будущем будет несколько платформ, на которых клиент сможет создавать бизнес из отдельных модулей. И тогда искусство предпринимательства будет состоять в подборе правильной конфигурации этих сервисов, правильного бренда, правильного маркетинга. Мне кажется, что банк движется к тому, чтобы стать экосистемой сервисов, которые предприниматель может использовать, имея некую бизнес-идею. С помощью этих сервисов можно будет либо начать новый бизнес, либо автоматизировать существующий, повысить эффективность, продажи.

Мы точно хотим уйти от того, что банки — это инфраструктура исключительно для движения и хранения денег.

— А что в вашем случае значит «интеграция» сервисов? Например, настроить взаимодействие CRM-системы с банком можно и просто так.

— Да, конечно, каждый из сервисов можно купить по отдельности, и тогда может показаться, что смысла в интеграции нет. На самом деле это не так: у вас, скорее всего, не получится легко купить эти сервисы сразу в нужной конфигурации и связке с интернет-банком, с единой идентификацией; это потребует больших усилий.

У нас, например, вы можете сразу из интернет-банка попасть в сервис финансового анализа и управленческой отчётности «Бизнес Аналитика», без дополнительного ввода пароля. Кликнул — перешёл. Всё в одном окне. Вроде бы это не так много, но это удобно. Особенно, когда сервисов, которыми вы пользуетесь, много.

То, что предоставляем мы, влияет на удержание наших пользователей. Пользователь всегда очень легко привыкает к хорошему.

Вернёмся к «Бизнес Аналитике». Обычно вы должны зайти в интернет-банк, сформировать выписку, загрузить её на диск, открыть аналитику, загрузить выписку туда. А у нас вы заходите в банк и в течение 3-х секунд видите анимацию: как изменились аналитические данные по вашей компании за сутки. И всё, больше вам ничего делать не нужно. Это то, что люди называют «магией». И к этому очень быстро привыкаешь.

Когда мы ещё только выбирали сервисы, мы пытались найти именно те, которые помогают малому и микробизнесу в их ежедневных активностях.

Вообще мне кажется, что мы находимся только на каком-то начальном пути всей этой истории. В B2C уже давно привыкли ко всяким облачным сервисам, а в B2B-сегменте это ещё в новинку.

Например, та же бухгалтерия. Есть огромная доля рынка, которую занимает 1С, а есть облачные бухгалтерии других брендов, но они не растут так же быстро. Просто потому, что люди, как нам кажется, сейчас только узнаю́т, что облачные сервисы вообще в принципе существуют, и что с ними действительно удобно работать.

И мы видим свою миссию отчасти и в создании у наших клиентов интереса к этому. Популяризация облачных решений для бизнеса — это общее дело, в котором участвует множество банков. Мы создаём интерес и фактически формируем рынок.

— Сервисы, которые вы встраиваете — это же не ваши собственные разработки? Партнёрские?

— Да. Можно решить, что мы всё можем сделать сами — и, конечно, у банка достаточно ресурсов на то, чтобы заниматься созданием сервиса с нуля. Но мы пошли немного другим путём. Наша идея в том, чтобы в ответ на потребность клиента предлагать не пять разных партнёров, а одного, заранее отобранного. Эта идея изменила привычное понимание маркетплейса, когда за внимание клиента борются несколько конкурирующих поставщиков. Чтобы клиент не тратил на выбор силы и время, мы сами предлагаем потребителю лучшего игрока на рынке.

Как мы определяем лучшего? Смотрим на лидеров отрасли, сравниваем их по количеству клиентов, собираем отзывы покупателей, оцениваем соотношение стоимости и качества оказываемых услуг. Если поставщик соответствует нашим ожиданиям, готов поддерживать внутрикорпоративные стандарты и требования безопасности, мы оформляем сделку. Затем следим за исполнением её условий. Работаем по модели revenue sharing, разделения прибыли. Тем самым стимулируем поставщика обслуживать каждого клиента хорошо. Чем больше мы все вместе заработаем, тем больше заработает и партнёр, и мы.

— Тем не менее у вас есть какие-то вариации, например, по работе с отчётностью у вас целых три сервиса: отдельно полностью онлайн-бухгалтерия, есть отдельный сервис только отправки отчётности, и есть «бухгалтерия за меня».

— Это всё разные сервисы. Они подразумевают разный клиентский опыт со стороны конечного пользователя, и разную стоимость. Где-то всё за тебя сделают, где-то тебе что-то придётся делать самому, а где-то это просто ограниченный функционал из серии «что загрузил, то и отправилось». Мы это рассматриваем как набор разных сервисов и считаем, что у каждого из них будет свой потребитель.

— Партнёр сервису своё имя оставляет?

— Наш стандартный подход заключается в том, что мы делаем сервис незаметной частью интернет-банка. При этом есть и исключения, иногда мы используем бренды наших партнёров. Например, наши совместные сервисы с 1С — потому что это достаточно известный бренд, обслуживающий более 40% юридических лиц в России.

Мы не всегда продаём только digital-сервисы. Например, один из наших партнёров — онлайн-кассы «Эвотор». В этом случае мы продаём фактически офлайновый товар под названием «онлайн-касса». И, понятное дело, мы продаём его под названием «Эвотор, модель такая-то», потому что это уже сформировавшийся бренд и зарекомендовавший себя продукт. Но с облачными сервисами мы в основном сотрудничаем по схеме white label.

— У партнёрской схемы много репутационных рисков. Все конфликтные ситуации или недовольство клиентов качеством работы партнёра ложатся на вас, но при этом у вас нет возможности партнёра поменять.

— Конечно же, есть.

— Как? Если продукт привязан к партнёру....

— Все продукты, которые мы так или иначе интегрировали, это не какие-то уникальные решения. Когда мы выбирали этих партнёров, мы решили, что хотим сотрудничать с компанией из топ-3 по данному виду услуги. То есть это не выбор единственно возможного, это всё-таки выбор одного из нескольких. Если мы недовольны партнёром или этот сервис не продаётся, мы не продолжаем это сотрудничество. Да, мы в какой-то мере несём репутационные риски, но выбирая партнёра из топ-3, мы эти риски минимизируем.

У нас есть опыт сотрудничества и с совсем молодыми командами, стартапами. Пока нельзя сказать, что это был суперуспешный опыт. Потому что компания должна дойти до определённой фазы развития: не только иметь хороший продукт, но и уметь его поддерживать и, самое главное, быть готовой к масштабированию этой поддержки, когда в результате интереса у нашей клиентской базы на сервис появится повышенный спрос.

— Всё-таки про риски. Представим, что у клиента случились какие-то проблемы с встроенным сервисом, он же будет говорить, что это у вас сервис плохой.

— Мы достаточно жёстко подходим к подбору наших партнёров. И если мы получаем негативную обратную связь от клиентов, то быстро всё это разбираем с партнёрами. При этом наши условия в смысле предоставления качества и сервиса достаточно жёсткие. И партнёры всё это осознаю́т и понимают.

— Как строится работа с партнёром? Вы выбираете уже состоявшуюся компанию, и она делает версию продукта «под вас»?

— Да. Но не совсем «версию продукта», скорее ещё одно представление в цветах нашего интернет-банка и под white label. А технически движок тот же самый. Фактически мы даём определённого рода дизайн-гайды, которые партнёр поддерживает.

— То есть на развитие конкретного сервиса тоже влияете не столько вы, сколько партнёр?

— Конечно. Мы как раз не хотели заниматься развитием экспертизы по каждому направлению. Поэтому выбираем из компаний, которые уже состоялись на рынке, имеют действительно хороший продукт, оценённый рынком. И мы заинтересованы, чтобы партнёр его развивал. Потому что, если совсем разделить ветки, взять свою на собственное сопровождение, то со временем они станут сильно различаться и та, которая продаётся под брендом партнёра, скорее всего, уйдёт вперёд: у партнёра больше компетенций и времени, это же очевидно.

При этом мы понимаем, что чем больше сервис заработает, то тем больше заработаем все мы. Поэтому мы не хотим покупать компании или готовые сервисы: это не так мотивирует разработчика к развитию своего продукта, как вариант, при котором все зависят от уровня приносимого сервисом дохода.

Мало того, развитие продукта — это одно из условий нашего сотрудничества. Мы не покупаем просто какой-то статичный продукт. Мы вообще продукт не покупаем, в этой схеме никто никому ничего не платит. Мы делим выручку, которую получаем в случае, если продукт действительно успешный и продаётся.

— Как принимается решение об отказе сотрудничества с партнёром? Ведь в любом случае остаются какие-то клиенты, они даже у самых провальных компаний есть.

— Клиенты могут продолжать пользоваться этими сервисами, просто мы уберём их с полки продаж. По крайней мере сейчас, на той стадии, на которой мы находимся, мы ещё не столкнулись с какими-то большими проблемами в этом смысле. Сейчас у нас скорее есть сервисы, которые продаются очень хорошо.

— Это какие?

— Сервисы, связанные с электронным документооборотом и бухгалтерией, онлайн-кассы «Эвотор». Есть сервисы, которые продаются сотнями, тысячами штук в год. Это не так много, на самом деле. И есть сервисы, которые мы поставили, но по ним штучные продажи. Сейчас мы отказываемся от таких.

— Меня удивило наличие у вас в линейке «агентских» сервисов: «Бухгалтерия за вас» и «Сайт для вашего бизнеса». Агентские услуги традиционно очень тяжело масштабируются, и как раз там риски, связанные с человеческим фактором, очень высоки. Почему вы вообще эти направления выбрали?

— Есть история про автоматические услуги, когда вы, например, оплатили покупку рекламы, перевели деньги — и всё, реклама пошла. Другой вариант — когда с вами взаимодействует человек. Так вот, российский рынок сейчас находится на той фазе, при которой нашему пользователю, условному ООО «Ромашка», кажется более безопасным поговорить с человеком.

Поэтому при выборе партнёра мы пытаемся выбрать тех, кто может удовлетворить наши требования к масштабированию своей услуги.

— А как вы продвигаете сервисы среди клиентов?

— Если говорить только про digital, у нас есть баннеры внутри системы, есть продуктовые провязки в контексте совершаемых действий в системе... Например, вы создаёте рублевый платёж, заполняете форму, выбираете контрагента. Система обращается к сервису проверки контрагентов, который встроен прямо в платёжное поручение. Для пользователя это выглядит, как светофор, который показывает несколько статусов: зелёный — с контрагентом всё ок, жёлтый — есть некоторые риски, красный — есть серьёзные риски.

Проверка производится по более чем 20-ти источникам и может показать вам детальную информацию от схемы владения бизнесом у этого контрагента до его налоговых задолженностей, открытых судебных дел и подобной информации. В бесплатной версии мы показываем краткую агрегированную информацию по финансовым, юридическим, деловым рискам и госзаказам. А за 300 рублей в месяц вы будете видеть всю возможную историю по этому контрагенту, включая детальные данные, почему по тем или иным показателям у компании жёлтый или красный статус. Например — наличие арбитражного иска к этой компании.

Если статус красный, но вы всё равно решили перевести партнёру деньги, мы вам тут же, в момент перехода к подписанию платёжного поручения, предлагаем «Сервис Гарантированных Расчётов», который поможет избежать рисков. Это работает, как онлайн-аккредитив: деньги будут зачислены контрагенту только после того, как вы подтвердите получение услуги или товара.

То есть как минимум два небанковских сервиса встроены в стандартный процесс заполнения платёжного поручения. И это только начало.

— Интересно, как тут можно встроить не связанные с платежами сервисы. Та же бухгалтерская отчётность, разработка сайтов, продвижение в интернете.

— Здесь всё зависит от того, кто использует нашу систему. У нас же есть разные роли для различных групп пользователей. Есть роли бухгалтеров, главных бухгалтеров, а есть роли директоров и владельцев бизнеса. Мы понимаем, что предлагать продвижение в интернете на странице заполнения платёжного поручения, которое в основном делает бухгалтер, наверное, бессмысленно. Но можно вывести это предложение в мобильном банке на экране подтверждения отправки или подписания платёжки руководителем, потому что именно он заходит в мобильный банк, — и это будет иметь хорошую конверсию.

— Другие банки тоже внедряют разные дополнительные сервисы, может, не в таком количестве, но тоже движутся в сторону создания экосистем. Как вы в смысле конкуренции себя чувствуете?

— Мы видим свою миссию в создании паттерна у клиентов сегмента B2B к работе с банком как с целой экосистемой. Сейчас это кому-то может казаться уже очевидным, но ещё три года назад, когда банки говорили про экосистемы партнёрства, то подразумевали либо купонаторы (продажу партнёрских продуктов со скидкой), либо продажу под своим брендом продуктов другого банка.

И подразумевалось, что это некое финальное состояние. А сегодня мы понимаем, что у предпринимателей есть запрос на единую точку входа, на бесшовные переходы, на мгновенный обмен платёжными данными. Самый большой спрос на это сейчас наблюдается у малого бизнеса. На него ориентируются «необанки» — Модуль Банк, Банк Точка, Тинькофф Банк.

Это создаёт здоровую конкуренцию. Мне кажется, то, что мы все вместе делаем сегодня в России, во многом опережает международные аналоги.

И мы как Сбербанк видим свою миссию в том, чтобы помочь предпринимателю сосредоточиться на его бизнесе, чтобы он не отвлекался от своих бизнес-идей, их реализации и развития. И для этого обеспечиваем ему все возможные инструменты. Совершенно очевидно, что это уже больше, чем банк.