Как сделать проект-лидер отрасли и продать его за миллиард: интервью с основателем Calltouch

— Михаил, как ты оказался в digital?

— Даже не помню, какой год был, наверное, 2005. Я читал форумы про SEO, и меня впечатлило, что можно манипулировать выдачей. Тогда было очень интересное время для SEO. Больше математики и меньше танцев с бубном. Можно было до копейки сказать, сколько надо денег, чтобы оказаться на конкретном месте в поиске.

В итоге я пошёл в одно небольшое агентство и возглавил там диджитал направление. Потом в разных местах поработал, и через несколько лет пришло понимание, что достаточно уже роли наёмного рабочего. Решил открыть агентство по поисковому продвижению.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

У меня был партнёр. Мы вдвоем сели и решили, что теперь у нас бизнес. Спустя полгода стало понятно, что так долго не протянем. Нужно как-то развивать привлечение клиентов. Занялись входящим потоком, и в 2009 году пришли к более-менее стандартному развитию агентского бизнеса.

— Своё агентство засасывает. Как получилось, что ты ушёл в развитие нового направления?

— Возможно, я тогда еще не прошёл точку невозврата. На самом деле мы всегда старались считать всё, что только можно. Большое внимание уделяли аналитике. И в какой-то момент столкнулись с тем, что все наши крупные клиенты продают через телефон — где мы ничего не можем подсчитать. Тогда первый раз появилась идея сделать такой сервис. На тот момент мы думали, что надо его реализовать в рамках агентства, а не как отдельный проект.

Начали в фоновом режиме. А потом появился первый прототип Calltouch.

Встретил ребят из «Кокос групп», они пытались развить Telecom-оператора. Мы поговорили и решили, что если объединим усилия, то может получиться что-то большое. Я понял, что если сейчас не переключусь на Calltouch, то всегда буду заниматься им по остаточному принципу. Уже было видно, что для рынка это нужная история и есть смысл делать как следует.

С агентством я как раз немного исчерпал свой ресурс. Очень крупным вырасти не получилось. При этом начал уставать. Идеальный момент попробовать себя в новой роли.

— Решение легко тебе далось? Или пришлось преодолевать себя, чтобы отпустить первое агентство?

— Когда я перескакивал на Calltouch, у меня в агентстве был CEO, который полноценно выполнял все функции. Поэтому не было ощущения, что я там чего-то могу потерять.

Мне повезло, я по жизни человек ленивый. Стараюсь сам ничего не делать, хорошо умею делегировать.

Скорее было просто смещение фокуса внимания. Я подумал, что свой полезный скилл — умение находить нужных людей и делегировать им задачи — смогу реализовывать не в агентстве, где намного меньше места, а в продукте. И это было правильное решение. Как раз примерно после него проект стал расти гораздо быстрее.

— Какие проблемы были в первый год проекта, как вы с ними боролись? И были ли вообще проблемы?

— Когда ты строишь проект, не привлекая инвестиций, основная проблема — нехватка ресурсов. Нужно как-то умудряться привлекать талантливых людей, мотивировать их, постоянно закрывать какие-то дыры. Это не то чтобы выматывает, но требует определённых, так сказать, психологических затрат со стороны руководителя.

У нас был период, поначалу особенно, когда мы жили в условиях серьёзного дефицита ресурсов и приходилось делать вид, что наш продукт очень хороший. Он действительно был хорошим — хотя бы по той причине, что не было альтернатив. Но всё равно был разрыв между планами и реальностью, и его преодоление потребовало много сил.

— Сейчас стартаперы часто пилят MVP, чтобы получить первый транш инвестиций, и на него уже двигаются дальше. У тебя история другая: наоборот, всё сами. Как ты сейчас считаешь, оглядываясь назад — может, лучше было на старте получить денег и быстрее масштабироваться?

— Безусловно, нам повезло, что без опыта и ресурсов смогли выжить. И мало того — сделали самый крупный проект в отрасли. Если бы тогда был сильный конкурент, не уверен, что получилось бы справиться. Просто не было бы времени, чтобы всему научиться самостоятельно.

Не привлекать деньги на старте — огромный риск. Это одна сторона вопроса. Вторая в том, что делая всё сам, ты учишься огромному количеству вещей. Например, как платить людям, когда нет денег. Как нанимать дорогих специалистов за опционы. Как быстро расставаться с теми, кто тянет проект вниз. Как выглядеть перспективным проектом, когда нечем платить высокие зарплаты.

Сейчас я не стал бы так делать. Просто взял бы деньги и сэкономил года четыре на старте.

С другой стороны, без такого опыта не уверен, что я сумел бы правильно распорядиться большими финансами. Есть шанс вместо успешной истории продолбать всё. И больше никто потом не даст.

Основное, что я бы точно потерял — навыки получения результатов при ограниченных ресурсах. Сейчас они сильно помогают.

Например, я вижу, как наши конкуренты выходят в другие страны и тратят деньги впустую. Они проверяют MVP, нанимают PR-агентства. Как по учебнику. Хоба! Миллион долларов улетел. Для понимания — мы со вторым моим проектом сейчас запустили MVP в Бразилии, и пока что потратили меньше 15 тысяч долларов. У нас уже есть клиенты, локализованный продукт, нанятые люди. Все исключительно благодаря тому, что мы научились двигаться по Lean-методологии.

Если знаешь как потратить — надо брать и тратить. Если нет, то я бы советовал сначала получить какой-то опыт.

— Calltouch стал эксклюзивом на рынке, конкурентов не было. Как вы выходили на первых крупных клиентов, с какими сложностями столкнулись?

— Первые продажи я делал сам. Ездил по крупным автодилерам. К счастью, среди них есть такие классные ребята как РОЛЬФ. Есть Hoff и другие компании-гики — открытые новому, готовые пробовать стартапы. Благодаря им мы получили первых хороших клиентов, которые смогли оценить сервис, не очень строго нас судили за, может быть, не самое высокое качество на первых порах, пока мы всё не починили.

Так мы собрали кейсы от лидеров рынка в разных тематиках, которые стали локомотивом нашего развития. Большое спасибо Диме Дворецкому из Hoff — он везде выступал и помогал нам продвигаться. Я думаю, что решающим фактором стал как раз первый поток таких людей.

Они брали коллтрекинг, не потому что это модно, а потому что были увлечены новыми возможностями и сделали на них ставку.

Конечно, чтобы продать тому же Hoff, мне приходилось самому ездить, рассказывать про продукт. Первые два года я активно этим занимался. Здесь пригодился опыт агентства, там ведь тоже я ездил на встречи, находил правильные слова.

— А потом продажи пошли? Когда ты понял, что всё встало на рельсы?

— Поскольку у нас не было конкурентов, появились входящие лиды. Люди просто сами приходили и покупали наш сервис. Мы для этого ничего не делали.

Потом много времени потратили на то, чтобы выстроить полноценные продажи. Сейчас Calltouch уже машина, все очень чётко и очень круто выстроено. Но чтобы к этому чтобы прийти, мы потратили около четырёх лет.

Слишком сложный продукт, холодными звонками такое не продаётся.

Нужно учитывать длинный цикл продаж, специфику крупных клиентов. Так мы пришли к пониманию, что необходимо становиться экспертами в разных нишах. Например, берём отрасль авто и делаем Callday для них, берём недвижимость — затачиваем под них. В последний год у нас было порядка 16 разных отраслей, и по каждой свои Callday.

Идея в том, что должна быть экспертиза, нужно уметь говорить с клиентами на одном языке. И это сработало.

— Рынок принял Calltouch с распростёртыми объятиями, или приходилось сталкиваться с непониманием?

— В разные годы развития проекта были разные проблемы. Сначала то, что мы маленькие. Приходилось доказывать, что мы не просто подменяем номера, это не мошенничество. Стандартный вопрос — а вдруг люди по этому номеру будут звонить. Я такое слышал раз по 15 в день.

Пара примеров того, что мы делали тогда.

• Я лично сделал список из 100 человек на рынке, которые мне казались важными. Встречался со всеми, рассказывал о проекте. И, кажется, это сильно помогло. Потому что все вдруг начали про нас говорить.

• Вторая вещь — в первый год активного развития мы выступали на всех конференциях, где только можно. А первый раз напросились бесплатно, с помощью поддержки нашей секции знакомыми с Фейсбука. Это было важно, денег стоило для нас безумных.

Постепенно прокачали свой бренд, и всё стало намного проще. Но в какой-то момент мы немного потеряли гиковскую аудиторию, которая на первых порах как раз неплохо нас толкала. Calltouch стал слишком попсовым. Точнее, его начали так воспринимать — объективно он перекрывал 99% всех потребностей проектов любого масштаба. Работали над имиджем, боролись за гиков. Поскольку считали, что для нас это важно.

— Когда начинал проект, ты ожидал или надеялся, может мечтал, что он в итоге дойдёт до такого высокого уровня?

— Твёрдый настрой был такой, что мы должны сделать самый крутой сервис в России. И был ещё план, в который я не верил — стать самым крутым сервисом в мире. Возможно, потому именно так всё и получилось. Мне кажется, вся команда очень быстро заражается настроением фаундеров.

Это работает как рекурсия. Ты заряжаешь команду, она заряжает тебя, ты ещё больше, они тоже. И уже невозможно не думать о том, как сделать ещё что-то быстрее и круче.

— У вас столько людей работало. Ты мог бы тезисно сформулировать, что позволило транслировать свой настрой команде и дальше рынку?

— Нужно очень сильно верить в то, что делаешь. Помню, меня раздражало, что поначалу было сложно убедить всех в миллиардных амбициях, потому что офис был во Владимире. А там скептически смотрят, нет этого: «Давай!» — и все такие «Дааа!». Потребовалось время, чтобы все прониклись ощущением большого проекта, тем, что мы делаем что-то крутое и важное.

Что повлияло... Например, мероприятия Callday. Наши ребята тоже их посещали. Они видели, как мы выкладывались. Что приходят известные люди, выступают.

Ещё у меня была гипотеза, что люди лучше работают в прикольном модном офисе. Как только мы стали больше денег тратить на такое окружение, это позитивно повлияло на команду.

— Расскажи про зарубежный рынок. Почему не вышли тогда, и как бы ты сейчас поступил?

— Мы не верили, что хотим на зарубежный рынок. Постоянно об этом говорили, но объективно не верили. Было несколько попыток — в Латвии выступали, в Словении. Только на паре выступлений, пусть и на английском, бизнес не построишь.

Когда всерьёз задумались о зарубежном рынке, был уже 2018–2019 год. У нас команда больше 250 человек. Задачи расписаны на пять лет вперед. И ты понимаешь, что в России точно будет ежегодный рост на 50%. Если начать переключаться, например, на Штаты — потратишь кучу денег, затормозишь рост здесь. А зачем? Непонятно.

Оглядываясь назад, думаю — правильно поступили. За рубежом у нас быстро появились опасные конкуренты. Чтобы бороться с ними, пришлось бы привлекать инвестиции. Требовался новый опыт, которого не было. Вдобавок, Calltouch сильно завязан на Telecom, а это помимо маркетинга означает ещё юридические и технические нюансы.

— Ты писал, что в какой-то период развития Calltouch начал терять до 12% клиентов. Для B2B это страшный показатель. Почему так получилось, и что вы сделали чтобы опустить его до 1,5%?

— Это было, когда мы построили продажи, поток резко вырос. А мы оказались не готовы продуктово, в плане IT-инфраструктуры, по клиентскому сервису. Ещё с телекомом начались проблемы. Идеальный шторм.

Собрали статистику и, конечно, немножко офигели. Сразу отказались от всей прибыли, проинвестировали много денег в свою инфраструктуру и Telecom. Всё можно простить, но базовые вещи должны работать. Тем более, что к тому времени у нас уже были конкуренты. Поэтому мы не просто докупили серверов, а серьёзно всё пересобрали. И занялись клиентским сервисом тоже на новом уровне.

— Сколько времени потребовалось?

— Около года на IT и телеком. На клиентский сервис ушло побольше. На самом деле до сих пор идёт процесс, в отчёте потери каждый квартал сокращаются. Строим разные гипотезы, раз в квартал внедряем их и проверяем.

Например, мы стали проводить совет директоров, когда поняли, что отделы стали немного обособленно работать.

Теперь руководители регулярно отчитываются о своей ситуации, говорят о своих проблемах. Прямо на этих встречах мы креативим интересные идеи, и тут же раздаём их на реализацию с отчётом к следующему собранию.

— Сколько ресурсов, энергии и эмоций было вложено за все эти года в Calltouch. Не жалко было продавать?

— Я сделал всё, что мог. Думаю, «Манго Телеком» дальше смогут сделать ещё больше. Больше всего жалко отношений с командой. Там и с руководителями, и со многими ребятами почти дружески уже общались. И теперь эта ежедневная раньше связь постепенно пропадает.

— Расскажи, пожалуйста, о пользе внешних консультантов при продаже. В чём их польза?

— Когда начали, я подумал что просто выкинули на ветер 5%. Но оказалось, что основная работа консультантов не в том, чтобы найти потенциальных покупателей или сделать презентацию.

Процесс сделки от интереса до продажи может занять около года. И всё это время на каждом этапе обе стороны пытаются соскочить. Потому что когда у тебя успешный бизнес и чего-то в условиях не устраивает, хочется сказать — не хотите, не надо. До свидания! Точно так же ведут себя покупатели. Не нужны деньги? До свидания!

Консультант играет роль психолога, который всех сажает обратно за стол переговоров и помогает вернуться в конструктивное русло.

И они, конечно, сильно помогают соблюсти все нюансы при оформлении. Могут сильно улучшить условия по договору. Даже не с точки зрения денег, а по обязательствам после продажи.

Так что мой вывод — да, они полезны. Я всего не знал, мы бы там точно подписались на более плохих условиях.

— Чем ты занимаешься сейчас, что такое Albato?

— Ещё в Calltouch мы много времени тратили на разработку разных интеграций, потому что наши клиенты хотели передавать данные изо всяких CRM. Или куда-то обратно надо выгружать. Это большая рутина.

Потом я осознал, что в мире огромное количество сервисов, которые выполняют все эти интеграции по миллиону раз. Появился логичный вопрос — может, лучше сделать стандарт, который соберет всё один раз и будет давать доступ? Это и дешевле, и более качественно.

В Albato мы решили пойти ещё дальше и сделали маркетплейс-интеграции. Теперь можно экономить два года на разработке и попытках выйти на рынок. Концептуально хотим сделать интеграции со всеми сервисами. Допустим, какой-нибудь стартап хочет выйти на рынок Бразилии. Он добавляет свой сервер в систему, выбирает интересный для себя локальный сервис — и за 5 минут получает результат.

Сейчас работаем в России и Бразилии. Везде неплохо стартанули. Стратегия развития — в заходе через страны попроще, с локальными продуктами в Латинской Америке, Азии. Возможно так построим крупную компанию. Тогда потом можно устроить финальный баттл с Zapper в Штатах.

Полная версия интервью ↓

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.