Максим Савельев, менеджер по продукту в DFIN: «Лидерские навыки — то, чему стоит учиться всем»

— С какими главными челленджами столкнулись менеджеры по продукту из-за пандемии?

— Из-за перехода на дистанционную работу ключевым стал вопрос поддержания атмосферы и сохранения эмоционального баланса команды. Продакт-менеджерам пришлось заново выстраивать процессы и коммуникацию. В нашем случае, например, один проект запускался очень быстро, и в итоге команда разработчиков жаловалась на выгорание. В этом случае помогает показать результат работы — сказать, как классно мы провели встречу с клиентами и что они похвалили продукт, или взбодрить данными по росту использования. Когда всё стало дистанционным, таких внеплановых разговоров очень мало — мы созваниваемся, чтобы закинуть задачу и обсудить план действий.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Мы регулярно проводим ретроспективные встречи, где все могут высказать, что они чувствуют, и поделиться обратной связью по последнему спринту — обычно две или три недели напряжённой работы. Ещё у нас проходит Watercooler Meeting — еженедельный звонок, где мы говорим о чём угодно, помимо работы, делимся новостями о жизни, кто какие фильмы посмотрел и так далее.

— Что вам лучше всего помогает налаживать работу с командой дистанционно?

— Я начал работу в компании DFIN всего за месяц до того, как сотрудников перевели на работу из дома, так что пришлось быстро адаптироваться и выстраивать эмоциональный баланс с теми, кого я ни разу не видел.

Согласно исследованию FlexJobs, 40% опрошенных работников испытали эмоциональное выгорание во время пандемии и 42% — высокий уровень стресса. Это сложнее заметить, как и уровень вовлечённости команды, когда все работают на удалёнке.

Вовлечённость влияет на осознанность и желание решать конкретные задачи, так что здесь важно показывать, как именно работа команды влияет на финальный результат и чем она полезна глобально — миру и клиентам.

Нет ничего хуже, когда человек потратив несколько дней на решение задачи, вдруг узнаёт, что на самом деле ожидалось другое, кто-то кого-то не понял и нужно всё переделывать, поэтому здесь важно держать руку на пульсе и поддерживать коммуникацию в Slack или других мессенджерах.

Я лично благодаря пандемии научился чётче устанавливать задачи, потому что теперь у человека нет возможности подойти и что-то спросить, а переписка занимает время.

Мне кажется, менеджеру по продукту важно чувствовать других людей и быть эмпатичным, особенно сейчас, когда коммуникация между сотрудниками сведена к минимуму и нам сложнее понять людей, потому что мы не видим их.

Юмор часто приходится к месту и помогает сглаживать какие-то вещи на Zoom-звонках. Я недавно прочитал книгу профессора Стэнфорда Дженнифер Аакер о том, как шутки повышают эффективность, называется «Почему юмор ваше секретное оружие в жизни и бизнесе» — в общем, мой опыт подтверждает, что это работает.

— Можно ли быть менеджером по продукту без технического бэкграунда или образования?

— Зависит от продукта. В целом работа менеджера по продукту связана с анализом данных, принятием решений и приоритезацией. По непонятным техническим вопросам всегда можно посовещаться с людьми, которые более погружены в детали.

Конечно, полезно знать, как устроен процесс разработки, потому что если мы говорим о стартапах и IT сфере, там бо́льшая часть работы завязана на разработчиках. Но знание конкретных технологий не критично. Я думаю, что в целом навыки «осознанного лидерства», о котором сейчас любят говорить, обладание эмпатией и высоким уровнем эмоционального интеллекта важнее. Всё-таки основная задача продакт-менеджера — организовать и мотивировать команду достигать поставленных целей.

— Какова специфика работы менеджера по продукту в финансовых компаниях? Какие есть особенности?

— Основное, пожалуй, — это жёсткие требования и ограничения со стороны регуляторных органов, таких как Комиссия по ценным бумагам и биржам США. Требования могут меняться, иногда неожиданно, и это накладывает отпечаток на дорожную карту (roadmap) развития продукта — например, внедрение iXBRL изменило способ подачи регуляторной отчётности для публичных компаний. Может, ещё то, что клиенты в финансовой сфере требуют больше документов и отчётностей. Не думаю, что кроме этого есть какие-то важные особенности в развитии продуктов.

— Расскажите, почему вы решили учиться в известной школе кодинга N42 в Кремниевой Долине и как это повлияло на переход в сторону продакт-менеджмента?

— Тема IT и разработки интересовала меня ещё со времен Физтеха, когда я несколько лет работал программистом на кафедре. После переезда в США я хотел вернуться к этой теме, и школа 42 в Долине оказалась отличным вариантом. Я хотел перезагрузиться после своей работы в финансах, сменить майндсет и вдохновиться новыми идеями. Жизнь в Сан-Франциско и учеба в школе повлияли на моё решение стать менеджером по продукту — я понял, что именно там я смогу использовать навыки, полученные за время работы в консалтинге и инвестбанке, и при этом полученные навыки программирования. За время учебы я понял, что само по себе программирование не для меня — мне хотелось видеть картину целиком и понимать как то, что я делаю, помогает людям.

— До этого вы работали в большой корпорации — Сбербанке, а сейчас в гораздо меньшей американской компании. Расскажите о разнице в подходе управления людьми. Какой из них вам ближе?

— В большой корпорации намного сильнее выстроена иерархия, что оставляет меньше возможностей для принятия решений на местах, требуется множество дополнительных согласований и нужно постоянно держать в голове, что цепочка может посыпаться на финальном этапе и придётся делать всё сначала. В каком-то плане это снимает ответственность и снижает вероятность ошибки на глобальном уровне, но в то же время снижает и мотивацию — страх совершить ошибку тормозит развитие и желание экспериментировать. Работа в небольшой команде в этом плане даёт гораздо больше возможностей для реализации своих идей. Благодаря чувству “ownership” я более трезво понимаю, какие решения я совершаю и как это влияет на продукт, в то же время я осознаю, за что именно я несу ответственность. Мне ближе работа в небольшой компании — там можно лучше себя реализовать и проявить силы и навыки.

— Да, я тесно взаимодействую со всеми подразделениями. Мне важно быть в курсе всех вещей, которые происходят с продуктом.

Менеджер по продукту координирует работу подразделений, но не делает работу за других. Для продакта важно передавать другим гайдлайны, чтобы быть уверенным, что все идут в одном направлении.

Без грамотного маркетинга даже самый полезный продукт не обретёт популярности. Продакт-менеджеры часто прибегают к growth hacking, чтобы быстро получить новых клиентов. В дальнейшем это способствует успешному развитию продукта на рынке.

На разных этапах развития продуктов функционал менеджеров сильно отличается. Я, например, сосредоточен на перезапуске и переосмыслении существующего — мы уже получили обратную связь от клиентов и точно знаем, чего они ждут, так что я в основном ставлю цели разработчикам, чтобы продукт вышел в срок. Если продукт запускается с нуля, то нужно протестировать и валидировать гипотезу, и работа будет чаще связана с клиентской базой и исследованием рынка.

— Менеджеров по продукту называют CEO продукта, но при этом часто дают мало полномочий. Есть ли какие то frameworks работы продакта — что он должен уметь прежде всего и что нужно от него требовать?

— Работа продакт-менеджера зависит от внутреннего устройства компании, типа продукта (B2B или B2C), стадии его развития (запуск или поддержка и развитие существующего). В зависимости от этого фокус работы может сильно смещаться. В любом случае ключевыми направлениями остаются разработка, реализация дорожной карты (roadmap), стратегия, аналитика использования, тестирование и запуск гипотез, бизнес-планирование и контроль экономики проекта, работа и мотивирование команды, анализ конкурентов и ещё другие вещи. Получается очень много всего, и поэтому так важно заранее узнавать, на каком этапе в компании находится продукт и чего именно будут ждать от менеджера по продукту. Часто люди оказываются разочарованными, так как их представление о работе не соответствовало тому, чем в итоге пришлось заниматься.

— Как изменится работа продакт-менеджера в посткризисный период? Меняются ли подходы к мотивации сотрудников, учитывая что многие так и останутся работать дистанционно?

— Принципиально работа не изменится, все ключевые задачи останутся прежними. Как я говорил выше, с переходом на дистанционную работу становятся важнее лидерские навыки, так как стало сложнее находить общий язык с командой, проявлять эмпатию и мотивировать людей.

Я недавно читал интересное исследование директора Центра нейроэкономических исследований о том, как сильно доверие к менеджменту влияет на продуктивность команды.

Грамотные лидеры умеют правильно расставлять приоритеты и задачи — например, давать команде то, что будет челленджить, но при этом не высасывать все силы, а также честно делиться информацией о делах компании и иногда быть уязвимым (vulnerability), но при этом не демотивировать, а только укреплять уровень доверия.

Там ещё говорилось, что сотрудники намного реже уходят из компаний с доверительным (trustworthy) руководством и в целом чувствуют себя счастливее. Вот таким лидерским навыкам, я думаю, стоит учиться всем продакт-менеджерам.