Герой недели: Андрей Анищенко, генеральный директор агентства Grape

Подробнее об индексе

Андрей, поделись, пожалуйста, своей историей: как ты стартовал и развивался?

В 2002 году я организовал свое агентство, мы делали мультимедиа-презентации, то есть был такой период рынка, когда интернет был развит ещё плохо, рекламные презентации были на компакт-дисках. Мы сделали за 3 года достаточно много проектов, в том числе для Русского Алюминия и Макдональдса. В 2005 году РБК предложил нам стать его частью, так я оказался в РБК, где с 2005 до 2008 года руководил подразделением департамента.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Мы делали интернет-проекты РБК для внешних заказчиков. Вскоре пришло понимание, что рынок веб-разработки не так уж интересен в плане роста. Наконец-то в России начинает формироваться так называемый «диджитал», и тогда появилась возможность совершить очень хороший рывок в Grape, где я с 2008 года.

Можешь поделиться подробностями перехода из РБК в Grape — как создавалась команда, были ли сомнения в выбранном направлении?

Были и другие варианты, но на самом деле всё очень банально. Я распрощался с РБК, потому что они решили заниматься только государственными проектами, и мне это стало не интересно. Я уехал в отпуск, но на третий день отдыха на море мне позвонил Роман Тышковский, который искал генерального директора в компанию и предложил пообщаться. Недели 2–3 мы общались, встречались с ребятами. Мне тогда показалось, что я сильно отличался от того, что они привыкли видеть. Я, со своей стороны, очень плотно думал, т. к. компания на тот момент несопоставимо отличалась от того департамента, где я работал раньше. В РБК штат был более 100 человек и большой оборот, а Grape казался небольшой компанией.

Если попробовать сравнить Grape тогда и сейчас?

Тогда было, кажется, человек 15, может 20…

А оборот?

Раз в 7 меньше чем сейчас.

Миссия заключалась в том, чтобы взрастить начинающее перспективное рекламное агентство?

Стало очевидным, что начинается большой digital, а, следовательно, и большие прибыли. Рекламный рынок мог базироваться на медиа, социальных медиа. Если применять стандарты большого бизнеса в поиске людей, их мотивации и в целом запустить работающую структуру, то можно попробовать построить достаточно большую компанию.

Почему было принято решение работать с существующей командой, а не создать свою?

В 2008 начинался большой кризис, я его рано почувствовал, поэтому создание своей команды привело бы компанию к потере времени и денег. Если в крупной компании есть своя доля, финансовые амбиции можно удовлетворить. Процесс, который ребята прошли за 5–6 лет — отличный опыт, а большая команда — хороший потенциал для реализации быстрого старта. В digital мне гораздо интереснее работать с большой командой, чем с маленькой.

Чувствовалась ли роль людей в той команде, что они принесут ключевой вклад в дело?

Тогда я знал Влада Ситникова по судейству на фестивале рекламы, понимание, что в команде сильные люди очень важно.

Кого можно отметить особо?

Из тех, кто был изначально — Вова Гарев и Влад Ситников.

Grape должен стать большой сильной структурой, чтобы конкурировать с другими сильными агентствами?

Глобально — да, мы бы хотели остаться независимыми, крупными, способными брать большие рекламные проекты. Через 5 лет большая часть рекламных проектов будут выходить из интернета, если внутри сделать большую рекламную и стратегическую экспертизу, то я уверен, можно сохранять больших клиентов.

Как ты оцениваешь рынок сегодня, насколько он динамичен?

Рынок ещё не перешёл в стабильную стадию, скорее трансформируется из такого «гаражного диджитала», когда есть маленькие компании и большие агентства, которые ими интересуются, но считают, что это сложная и непонятная штука и там просто мало денег. Чем всё это закончится, до конца не ясно. Будут большие агентства накачивать себе digital-экспертизу, набирать людей, будут BTL-агентства это делать? Не так много шансов у digital-агентств оставаться независимыми.

Роль стратегической экспертизы и масштаб будет настолько высок, насколько много проектов, которые маленькие агентства сделать не могут. Либо они станут production-хабами или какими-то аутсорсерами, либо их купят, либо они уйдут с рынка.

Рабочий процесс

Расскажи, пожалуйста, про какой-нибудь случай, когда пришлось принять сложное и рискованное решение?

Трудно было уходить из РБК — большой компании со сложившейся командой, большим багажом сделанных проектов. Это был первый уход из большой структуры, оказалось, что достаточно сложно сказать ребятам, что «всё, я здесь больше не работаю».

А как обычно проходит твой рабочий день?

Обычно у меня есть понимание, чем я буду занят 50% своего рабочего времени. Начальнику, как я считаю, более 50% времени запланировать нельзя, остальное — текущие проблемы, общение, свободное время на спокойное обдумывание. Руководитель не может быть настолько занят, чтобы ему не было дела ни до сотрудников, ни до происходящего в компании. Есть запланированные дела на весь день, но есть и свободное время. Я трачу его на рассмотрение новых видов бизнеса, проектов, на интересы и проблемы людей моей компании, клиентов. Конечно, есть аттестации, KPI и другие структурированные процедуры. Все происходит аналитически планомерно, целостно, последовательно.

Удаётся не работать во время отпуска?

Наверное, да. На самом деле, когда мы все сидим в почте в отпуске — это не совсем работа, мы не делаем какие-то долгие сложные вещи, это скорее желание быть в процессе и я стараюсь от него отучиться.

Как правильно построить рабочий процесс сотрудников?

Будни должны быть отданы работе от и до, в выходные — стараться не работать. Конкуренция высока, ты работаешь 8 часов, конкурент — 12. Но если работать в выходные — скажется на психике и на здоровье, так что в жизни не реализуешься. В будни надо думать о работе много, но все свои дела заканчивать в пятницу вечером.

А как ты мотивируешь сотрудников?

Если убрать базовые разговоры о зарплате, то каждый хочет расти быстрее рынка, иметь свободу принимать решения, видеть перспективу и ощущать, что ты успешен и что многое удаётся. Задача руководителя — дать такую возможность. Кто-то должен работать с сильным руководителем — он ощутит помощь и достигнет успехов, кто-то — в полной свободе и так он может проявить свои способности.
Всё это нужно направить в русло рынка. Важны люди компетентные, креативные, ответственные, инновационные, сходные по духу, готовые друг с другом провести неделю, год или несколько лет и при этом не бесить друг друга, испытывать удовольствие. Нужна система ценностей. Если удастся создать равномерную структуру, где хорошая команда, люди рады друг друга видеть, где они растут, им дают свободу, не помыкают каждым их шагом, то с большой вероятностью команда достигнет больших успехов.

Можно целый курс читать. Я бы с удовольствием послушал. Получается, что примерная схема такова:

• Постоянное чувство приближения к успеху и его достижению
• Скорость развития — быстрее, чем рынок
• Структура, где каждый друг другу подходит