CEO SHISHKI: «Мы не можем предлагать клиенту решения, в которые сами не верим»

Специализация: независимое агентство с экспертизой в брендинге, digital и стратегии

Дата создания: январь, 2009

Бюджет на старт: 43 тыс. рублей (33 тыс. на iMac и 10 тыс. на место в офисе)

Сотрудников на старте: 1

Начало

Сперва наша компания занималась полиграфией. До ее создания я работал дизайнером в типографии — друзья и знакомые об этом знали, и от них со временем стали приходить дополнительные заказы для вечеринок. Видимо, я хорошо с ними справлялся — меня стали рекомендовать другим. В итоге появился большой пул клиентов, которым нужно было что-то делать для их баров, ресторанов и клубов. Сложилась четкая специализация на полиграфии в области HoReCa — это флаеры, меню, каталоги.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Полгода я работал один, а потом нас стало трое: на помощь пришла жена, и одного человека я нашел среди знакомых знакомых. Все были дизайнерами, а я же совмещал дизайнерские функции с менеджерскими и директорскими. Тогда проблемы были в основном с тем, что мы по неопытности брались за убыточные проекты. Позже, когда у нас появилась система мониторинга, мы увидели, на какие работы сколько времени уходит. Оказалось, что целые пласты регулярных заказов были совершенно невыгодны. Например, нас просили внести правки в меню: мы назначали небольшой ценник (ведь это просто внесение данных), но правки поступали по чуть-чуть в течение недели, и в итоге мы тратили на это около 40 часов. Как только мы это поняли, мы стали браться только за рентабельные заказы.

Продукт должен нравиться не клиенту, а потребителю — важно уметь это объяснять.

В какой-то момент профессиональный уровень вырос, но масштабы работы достигли предела: мы были готовы делать качественнее и дороже, а клиент не хотел платить больше, его все устраивало. В 2010 году мы потихоньку обновили всех клиентов, а старым порекомендовали других людей, все остались довольны.

Смена специализации

Пошло плавное движение от продакшена к агентству. Мы начали делать сайты, стали более серьезно подходить к разработке фирменных стилей, развивали исследовательскую экспертизу. В 2010 году подвернулся один очень хороший проект — презентация для бренда «Мягков». Бюджет проекта был в два раза больше, чем мы запрашивали. Тогда появился запас денег, который я вложил в свое обучение, а еще смог взять менеджера. Качественный скачок произошел после того, как я отучился на ИКРе в Питере. Я понял, как устроен рынок и куда нужно идти. До курсов я мало что понимал в рекламе, и те вещи, которые сейчас кажутся естественными, были откровением. После этого на курсах ИКРы обязательно обучался очередной сотрудник. Поэтому у нас команда сейчас хорошо прокачанная, мы можем собирать ее в рабочую группу на любой проект.

Повышение эффективности проектов

Мы выработали собственную методологию в области брендинга — стали уделять больше внимания стратегической части в разработке брендинговых проектов. Это позволило предлагать клиентам не три или семь вариантов логотипов, как это делалось раньше, а один, но верный. Мы прорабатывали стратегию, согласовывали с клиентом и потом презентовали одно решение, которое соответствует клиентским задачам. Нам это кажется логичным, ведь если ты говоришь клиентам о своей профессиональной компетенции в области визуальных коммуникаций, как можно после этого предлагать ему выбирать что-то?

Сначала мы опасались, что клиенты не согласятся играть по новым правилам, но мы до сих пор не встретили ни одного, кто бы был против. Эффективность проектов стала выше, и мы буквально за год сделали порядка 10 хороших фирменных стилей, которые попадали в шорт-листы на фестивалях. Первым проектом в рамках новой методологии был стиль магазина Rutaobao — это посредник китайского Taobao (довольно большая компания с филиалами в Китае и Калининграде).

При разработке бренда мы cерьезно изучали аудиторию, ее предпочтения. Бренд показал очень хорошие результаты для самого магазина, положительно воспринимался и коллегами, и клиентами. Проект стал визитной карточкой, и за ним потянулись остальные, которые стали успешными.

Новый вид запросов — ставка на стратегию

Мы поняли, что фирменные стили — наш козырь, была идея сделать акцент на этом. Но вскоре стало ясно, что нужно идти дальше: почти от всех клиентов, для которых мы занимались брендингом, был запрос на дальнейшую поддержку (на создание сайта, проработку SMM-активности и т. д.). Поэтому мы стали прокачивать еще и эту компетенцию: взяли опытных digital-специалистов, у нас появился digital арт-директор.

Интересно, что в последние полгода стали появляться запросы только на стратегию — клиенты приходят с орпределенной проблемой. Например, питерская языковая школа Hop&Scotch планировала расширяться и не знала, перенести им офис в другое место или оставить там же. При этом они находились на Васильевском острове, который принято считать средоточием вузов. То есть целевая аудитория была где-то рядом, но почему-то к ним она не заходила. Мы определили бюджет, в рамках которого должно было проводиться исследование, и выяснили, что проблема в том, что про школу просто никто не знает: опрошенные люди называли конкурентов, а об этой школе ничего не слышали, хотя потребность в изучении языков среди студентов была высокой, и лояльность к бренду у текущих клиентов тоже оказалась на хорошем уровне. Проблема обернулась довольно простой задачей — увеличить узнаваемость, и переносить офис было не нужно. Сейчас мы работаем над рекламной кампанией школы и параллельно ведем редизайн сайта.

Также к нам обращалась региональная строительная компания NORMANN. Им нужна была инфографика как часть рекламной активности, но после беседы мы поняли, что у них есть проблемы с лояльностью: поддержка клиентов после совершения сделки была очень плохой, из-за этого в сети появлялось много негатива. Мы это все изучили и прописали рекомендации по стратегии развития.

Была интересная история с хостелом, который только открывался. Ребята пришли к нам за логотипом, но мы их выслушали и поняли, что выбранное ими название может не очень хорошо восприниматься аудиторией. Они хотели назваться «Chorus» («припев» — англ.), поскольку хостел тематический, музыкальный — в оформлениии помещений они планировали использовать то, что напоминает о музыкальных группах The Doors и The Beatles. Но это только в России есть некий романтический образ, связанный с этими группами, а хостел должен ориентироваться и на зарубежную аудиторию, и важно было выяснить, как к этим группам относятся западные путешественники.

Мы предложили ребятам сделать предварительное исследование, и выяснилось, что на Западе эти группы, особенно их поздний период, ассоциируются с наркотиками и психоделикой. То есть в целом отношение хорошее, но делать слишком сильный акцент на этом было бы не очень удачно: есть риск собрать совсем не ту аудиторию, которая ожидается. Мы предложили название All you need is hostel. Оно хоть и длинное, но понятное и воспринимается довольно хорошо (кроме того, мы его удачно обыграли в навигации — all you need is kitchen, bathroom т.д.).

Принципы

Мы не беремся за брендинговые проекты без исследовательской части. Продукт должен нравиться не клиенту, а потребителю — важно уметь это объяснять. Мы не можем предлагать решения, в которые сами не верим. К счастью, непонимание здесь случается редко: после качественно проведенного исследования клиент сам все видит. Если же он говорит: «Я все знаю, мне нужно только нарисовать», мы отказываемся от проекта. Конечно, бывают случаи, когда бренд-менеджер компании действительно понимает, кто аудитория, какая у фирмы мотивация и что делают конкуренты, но в малом и среднем бизнесе это встречается нечасто. В таких удачных случаях мы подходим к задаче гибко и изучаем только те области, по которым у нас нет данных.

Команда

Всего нас 11 человек. Это два арт-директора, три дизайнера, аккаунт-менеджер, стратег, продюсер, PR-менеджер, бухгалтер, а я совмещаю должность генерального и креативного директора. Основной состав дизайнерский, а вся разработка вынесена на аутсорс — это еще четыре человека. Они наши тесные партнеры, мы сидим в соседних помещениях, и по всем процессам это похоже на внутреннее подразделение.

Внутренняя жизнь компании

Каждую пятницу у нас проходит киноклуб — мы с агентством приглашаем своих друзей, знакомых, связанных с рекламой, и смотрим художественные фильмы. По средам проходят креативные завтраки — к нам приходят специалисты различных областей, рассказывают, как они живут и работают. Это позволяет расширить кругозор, увидеть новые возможности, глубже погрузиться в разные темы, что очень помогает при работе над очередным проектом. Раз в месяц мы проводим книжные клубы — собираемся и рассказываем друг другу о прочитанных книгах за этот период. Иногда проходят уроки рисования — наш арт-директор Костя очень хорошо рисует и учит остальных. Вообще, если кто-то в компании чему-то научился, он запросто может рассказать нам об этом, утроить мастер-класс — здесь все свободно. Конечно, все это необязательно, никто не заставляет этим заниматься, просто интерес самих сотрудников довольно высок.

Успехи

Мы не ограничиваем себя только питерскими проектами, хотя очень дружны с ними. Мы успешно сотрудничаем, например, с «Левада-центром» — традиционно делаем для них инфографику в конце года и немножко работаем над самим брендом. Также мы постепенно выходим на мировой уровень: сотрудничаем с российско-китайской компанией и берлинским музыкальным проектом ALIEN RECON, с нью-йоркским подразделением международной компании Virtо Way.

Если говорить о доходах, три года назад оборот составлял около 1,5 млн рублей, в позапрошлом году поднялся до 4 млн рублей, а в 2013 составил уже 6 млн рублей. Конечно, это не суперобъемные обороты с точки зрения бизнеса, но есть очень хороший задел по динамике. В прошлом году качество проектов и внешняя активность позволили нам высоко подняться в региональном рейтинге Tagline — мы выросли на 27 позиций и сейчас занимаем 11 место.

Планы

В этом году мы будем расширять стратегический отдел, включая исследовательские компетенции. Сможем предлагать клиентам более широкий набор инструментов для детального и качественного исследования, включая фокус-группы. В связи с этим появятся еще аналитики и стратеги. Также мы думаем открыть рекламный отдел, поскольку есть запрос на кампании. Другие отделы — брендинг и digital — мы тоже будем расширять наряду со стратегией.

Социальная ответственность

На собственном опыте я хорошо понял, как важно постоянно учиться и как важно получать действительно эффективные и актуальные знания, поэтому, помимо работы в рамках агентства, я принимаю достаточно большое участие в образовательных проектах: курирую направление «Дизайн» на ИКРе, преподаю в Санкт-Петербургском государственном университете, сотрудничаю с проектами SourceNotSet, Make It Center, Specia. Довольно важная для меня тема — это интеграция дизайнерского и рекламного образования в классических вузах с реальными задачами рынка. В СПбГУ я стараюсь рассказывать студентам, с какими именно профессиональными задачами они столкнутся после выпуска, уделяю большое внимание практическим занятиям и призываю коллег из индустрии включаться в этот процесс. Вся эта деятельность занимает довольно много времени, но я верю, что это принесет свои плоды.

Советы

1. Уделяйте больше внимания хорошему образованию. Качественное образование дает хорошие результаты, я сам вижу это на примере своей компании. Как только приходит понимание процессов, сотрудникам не нужно ничего объяснять, они просто берут и делают. Рынок развивается очень динамично, и ниша, которую вы сегодня занимаете, завтра уже может быть неперспективной, нужно развивать компетенции.

2. Предлагайте клиентам свои решения, не бойтесь этого делать. Объясняйте им все как можно более наглядно. Если вы верите в свой продукт и хотите клиенту помочь, то он чаще всего будет готов пойти вам навстречу.