О карьере в корпорации

Топ-менеджер Microsoft Александр Ложечкин опубликовал в своем блоге колонку о том, почему неуспешные люди будут равно неуспешны и в корпорации, и в стартапе. Мы публикуем материал с разрешения автора.

«2 процента людей — думает, 3 процента — думает, что они думают, а 95 процентов людей лучше умрут, чем будут думать».
Бернард Шоу

Недавно на глаза попался очень смешной текст, озаглавленный «Почему вам никогда не стоит работать в больших компаниях». Самое интересное, что всё, написанное в этом тексте — правда. Если вы такой, как описано в этом тексте, вам действительно не стоит работать в больших компаниях. Впрочем, в маленьких вам тоже лучше не работать. Вам вообще лучше не работать.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Поясню, почему

Я в своей жизни успел поработать в разных организациях: и в маленьком стартапе на 10 человек (когда мы вместе с Владом Габриелем, Володей Андреевым, Евгением Коссым, Сергеем Березниковым, Антоном Варфаламеевым, Вадимом Скипиным, Андреем Трачуком, Евгением Колесниковым, Михаилом Петровым, Филиппом Путятиным и Ксенией Глебовой делали DocsVision.com), и в средней организации на 200 человек (Digital Design), и в огромном Microsoft (на моих глазах в виде российского представительства выросшего с 100 человек до более полутора тысяч). Сейчас в Восточно-Европейском представительстве Microsoft, где я работаю, трудится несколько тысяч человек. А всего в Microsoft — больше сотни тысяч сотрудников.

Ещё у меня перед глазами опыт множества знакомых, а также собственное глубокое погружение в бизнес и работу партнёров разного размера в разных странах. И ещё очень интересный опыт нескольких коллег, либо пришедших из собственного бизнеса в корпорацию, либо ушедших из корпораций в собственный бизнес.

А ещё в моих руках — воображение и чувствительность. На эту тему я вычитал в интервью режиссёра Богомолова интересный момент:

«Я не верю в опыт. Все определяется не им, а степенью чувствительности. Человек может прожить всю жизнь запертым в квартире, обложенным книжками — и иметь гораздо больше опыта, чем полярник или путешественник. Человеку с воображением книги прекрасно заменяют весь жизненный опыт».

При всей своей категоричности я, наверное, не соглашусь на сто процентов с фразой «я не верю в опыт», но остальное, на мой взгляд, верно.

Так вот. Я люблю приводить такую аналогию своим коллегам, порой жалующимся на работу в корпорации. Обычно я её рассказываю на примере ходьбы пешком и езды на паровозе, но для заметки я решил её модифицировать в более наглядное сравнение весельной лодки и корабля.

Аналогия первая

Представьте, что вам надо переплыть водоём. И у вас два варианта: весельная лодка или большой корабль. Вы можете сразу запрыгнуть в лодку и начать грести — дело нехитрое. Или пойти работать на корабль. Капитаном сразу не возьмут. Придётся начинать с кочегара. Или, если есть высшее образование — с оператора котельной установки (я, правда, не уверен, есть ли такое на корабле).

В лодку сели и сразу поплыли. Ура! Мы двигаемся к цели! Каждая минута приближает нас к ней! Мы молодцы, мы agile! «Фигак, фигак и в продакшен»!

На корабле надо сначала изучить кучу документов, поучаствовать в сборе команды, где капитан (очевидно, старый, выживший из ума самодур или молодой, но наивный мечтатель, с высоты своего капитанского мостика давно забывший вкус солёной морской воды, наверняка попавший на это место по протекции, или потому, что играл в политику) будет долго рассказывать про командный дух и прочий булшит.

Потом ещё эти дурацкие, никому не нужные инструктажи по безопасности. Все эти формальности с подписанием множества бумаг. И тому подобное. В это время лодка уже давно уплыла! А мы всё стоим в гавани и никуда не двинулись! Они вообще там наверху понимают, что делают?! А дальше — ещё хуже!

Вместо того, чтобы плыть и вдыхать солёный ветер, крутя штурвал, целыми днями приходится сидеть в тесном отсеке с какими-то никому не нужными приборами, следить, чтобы стрелки были в зелёной зоне, а если они в красной зоне — приходит старпом и ругается нехорошими словами. Какое отношение эти показатели имеют к нашей цели — плыть? Один пустой формализм!

А эти идиоты на камбузе? Они вообще понимают, что этим нельзя кормить людей? А смены по 8 часов? А если у меня нет вдохновения? А если смузи попался невкусный с утра? В итоге из гавани выходим через 8 часов после лодки! Я плыть хочу, а не заниматься этими бумажками и показателями! Ну куда это годится? Нееет, это не для меня!

В общем, аналогия, думаю, понятна. Моё графоманство толкает меня продолжать и написать из этого роман на три части. Но совесть и признательность к терпеливым читателям заставляет прекратить это прямо сейчас. Как вы понимаете, то же самое, но с другой стороны, можно написать и про весельную лодку, инвесторов, коворкинги, раунды и экзиты.

Смысл аналогии, думаю, очевиден. И в работе в корпорации (корабле), и в работе в маленькой компании (весельной лодке) есть свои плюсы и минусы.

На лодке далеко не уплывёшь, груза много не увезёшь, в шторм тоже некомфортно, зато можно сесть и поплыть прямо сразу. На корабле можно и в шторм, и с грузом, и на дальние расстояния, зато сидишь каким-нибудь оператором, смотришь на какие-то непонятные показатели, ни на что не влияешь. Начальники — идиоты, капитан мутный, коллеги непонятные. До капитана дорасти считай невозможно, кругом ПОЛИТИКА. Мрак.

Аналогия вторая

Для программистов (и сочувствующих) у меня есть ещё вторая аналогия, сравнивающая работу внутри корпорации и стартап. Это как писать на .Net (или любом другом фреймворке — Java, Ruby, «Битрикс») или писать на ассемблере (C, C++).

В первом случае есть куча ограничений, в регистры напрямую не напишешь, к железу не обратишься, тащить приходится кучу библиотек, бороться с несовместимостью версий. Зато можно быстро написать сложный проект с большой функциональностью. Правда, придётся потратить время на то, чтобы разобраться, как этот фреймворк работает. И что он умеет, а что нет. А с первого взгляда в нём будет куча ненужных ограничений и каких-то нелепых телодвижений по конфигурации, настройке, инициализации.

На С (ассемблере, С++) — полная свобода. Делай, что хочешь, пиши в регистры, даже go to можно использовать, если очень хочется. Сам себе хозяин. Правда, забыл освободить переменную — сразу память потекла. А потом стек переполнился. А потом вообще синий экран!

Здесь тоже смысл, думаю, понятен. Работа в корпорации — это как сложный фрейморк или среда разработки. Зависишь от разработчика среды. Сразу ничего не понятно, куча каких-то ненужных вещей, долго приходится разбираться. Зато, если разберёшься, можно делать очень большие вещи очень малыми силами. Да, не без ограничений. Да, не абсолютно любую вещь можно сделать, приходится учитывать особенности самой среды.

Но пока то же самое напишешь сам на низкоуровневом языке программирования, уйдут годы (если вообще напишешь). И, самое интересное, что пока напишешь, вдруг окажется, что сам такой же фреймворк и написал. С такими же (или другими) ограничениями. И тут-то и сам поймёшь, зачем те или иные нелогичные на первый взгляд особенности среды были нужны.

Вывод

Я не агитирую за одно или другое. Можно хорошо и интересно работать и в корпорации, и в стартапе. Можно и совмещать! Большая корпорация — это как целый мир, со своими особенностями и сложностями. И внутри большой корпорации можно выстроить свой собственный стартап. Да, придётся учитывать логику развития и цели корпорации.

Но разве стартап полностью свободен от внешнего влияния? Какая разница, от кого зависеть — от начальства или от инвесторов? От рынка или от логики развития корпорации? В стартапе свободы чуть больше (на первый взгляд), зато и риски выше (рискуешь часто своими собственными деньгами). В корпорации свободы меньше (на первый взгляд), зато и ресурсов может быть больше, и риски могут быть ниже.

В общем, смысл не в том, про что было написано в статье по ссылке выше. Это все внешние атрибуты.

Хороший человек будет хорошо работать и достигать успеха и в стартапе, и в корпорации.

Я видел множество примеров, когда люди, успешные в корпорации, делали успешные стартапы. И наоборот, успешные стартаперы, будучи купленными корпорациями, достигали успеха и там.

А вот люди неуспешные, привыкшие менять работу каждые три года, при этом с разной степенью публичности поливающие своего предыдущего работодателя, постоянно во всех неудачах обвиняющие других (Путина или Обаму — в зависимости от политических пристрастий, начальство, инвесторов или заказчиков — в зависимости от места работы), но никогда не ищущие и не видящие проблемы в себе, в речи которых часто встречается слово «делал» и очень редко — «сделал» — они будут неуспешны и в корпорации, и в стартапе.

Поэтому эта статья, хоть и справедливая, но очень смешная, так как описывает типичные жалобы неудачников и лентяев, подавая их в очень приятном для них виде и давая готовое оправдание их собственной лени.

Корпоративные паразиты

Есть одна особенность корпораций и больших команд, которую стоит учитывать: корпоративные паразиты.

Про паразитов в природе очень рекомендую почитать фантастическую книгу Карла Циммера «Паразиты — тайный мир». Узнаете много интересного, как, например, о понятии «митохондриальной Евы», от которой пошли все люди на Земле — о том, что митохондрии, возможно, были когда-то паразитами, о том, как кошки с помощью паразитов управляют своими хозяевами, и ещё о многом другом. Одна из моих самых любимых книг в жанре научпоп.

В любой большой системе появляются паразиты, желающие получать от общества, ничего не отдавая взамен.

Если кто-то бросил вёсла в маленькой лодке — это все сразу заметят. А если кто-то станет плохо выполнять свои обязанности в большой команде — это можно долго и успешно скрывать.

И большинство проблем корпораций, выявленных в статье — как раз следствие влияния таких паразитов.

О причинах их появления я уже писал — в заметке «Об альтруизме». В заметке «О том, как стать руководителем» я писал о том, что руководителю очень важно быть добрым, но не добреньким. Потому, что руководитель обязан жёстко очищать организацию от паразитов. Так как иначе они поглотят и разрушат её целиком. И когда вы как руководитель из «доброты» терпите в команде такого поразительного паразита, вы проявляете не только недальновидное поведение, но и причиняете очевидное зло тем, что вынужден трудиться за двоих — «за себя и за того парня».

Руководители часто исходят из принципа, что плохой сотрудник — это тот, кто работает вполовину силы, то есть приносит пользу, но меньше, чем хороший. На самом деле, такой сотрудник приносит отрицательную пользу, то есть вред остальным. И проявляя «доброту» к таким, оставляя их работать, вы делаете зло хорошим людям.

Кстати, паразиты и эгоисты появляются в любой среде. Среди тех же стартапов очень много «грантоежек» (спасибо Паше Баскиру за новый термин), из-за которых инвестиционные фонды вынуждены ужесточать условия для нормальных ребят, чтобы компенсировать ущерб, принесённый паразитирующими в экосистеме лжестартапами.

Из-за редких террористов мы вынуждены терпеть унизительные и жутко неудобные процедуры безопасности в аэропортах. Из-за ботов постоянно доказывать, что мы — не роботы на разных страницах регистрации. И так далее. Об этой проблеме стоит написать отдельно, а пока замечу, что она не является признаком исключительно корпорации.

Зато в корпорации можно таких паразитов эффективно выявлять и уничтожать. Это — задача всей команды и руководителя.

Список можно продолжать. Буду рад увидеть дополнения в комментариях.

Что делать руководителям?

Скажу жёстко и категорично — выявлять и избавлять организацию от паразитов. Но цена ошибки высока, поэтому перед этим я обычно делаю несколько попыток выявить и починить мотивацию.

Очень опасным, хотя порой и эффективным, является метод разделения коллективной ответственности на индивидуальную. Во-первых, это очень трудно сделать хорошо. Даже с гайками на конвейере, не говоря уже об интеллектуальном и творческом труде.

Во-вторых, это гораздо опаснее, это приводит к созданию внутренней конкуренции в команде. И получив прирост производительности от индивидуальной мотивации, мы получаем потери от внутренней конкуренции и её разрушительного влияния на культуру организации.

Собственно, культура организации (см. заметку «О культуре»), не принимающая и отторгающая паразитов — самый лучший способ. Паразиты не любят такие организации, чувствуют себя некомфортно среди людей с горящими глазами и идеей. Некоторые успешно мимикрируют! Но работа над культурой организации — это игра «вдолгую» и быстрых результатов ждать не приходится.

Поэтому самое эффективное — отсеивать паразитов ещё на этапе собеседования (см. заметку «О собеседованиях»). Ценности людей невозможно изменить, можно попробовать поменять только поведение. Именно поэтому очень важно на собеседовании при приёме на работу проверять именно ценности человека в первую очередь.

Что делать сотрудникам?

За все корпорации не скажу, но на примере Microsoft позволю себе дать несколько советов сотрудникам, как правильно вести себя в такой среде. В общем, весь мой блог состоит из таких советов сотрудникам и руководителям, поэтому в списке дам ссылки на другие заметки.

В общем — набор банальностей. Но очень важных и полезных банальностей. Это именно то, что нужно для долгой и успешной карьеры, приносящей признание, удовольствие от работы и удовлетворение результатом, помноженным на возможности большой корпорации.

Не могу сказать за любую корпорацию, но за свою — скажу. Уверен, что в Microsoft есть множество людей, разделяющих мнение вышеупомянутой статьи. Только я ещё больше уверен, что это всё происходит из-за них самих, а не из-за корпорации. Я часто люблю повторять, что при правильной работе в Microsoft через несколько лет название должности начинает совпадать с фамилией. Должность — вторична. Первична репутация, которую создаёт человек.

Успешной вам карьеры, в корпорации или стартапе. Будьте человеком и «не читайте перед обедом советских газет».

Читать по теме: Корпорация или стартап: где лучше работать интернет-маркетологу?

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.