Fuck up stories, или поучительные рассказы про то, «как я облажался»

Умный человек не только радуется своим успехам, но и делает полезные выводы из неудач. Часто даже опытные руководители и профессионалы допускают серьёзные просчёты. И хотя об этом не принято рассказывать, особенно на публике, проект Fuck Up Stories от консалтинговой компании Odgers Berndtson нашёл героев, готовых честно поведать не только о своём провале, но и поделиться полученным опытом. Дебютная сессия была посвящена разбору провалов в сфере коммуникаций.

Екатерина Белоусова Head of communications сервиса онлайн-бронирования Ostrovok.ru

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Cразу скажу, что большинство информационных провалов компаний происходят из-за операционных проблем в компании. Небольшой внутренний промах сотрудников может привести к самым серьёзным последствиям.

В 2012 году, когда я работала в компании «Enter Связной», основные отечественные ритейлеры решили впервые в России провести большой «Киберпонедельник» с крутыми скидками. Но оказалось, что у некоторых компаний определённые товары оказались дороже, чем в период предновогодних скидок, несмотря на то, что изначально были обещаны самые низкие цены. Это было связано с тем, что сразу после Нового года ритейлеры часто сливают товар в минус, чтобы заработать деньги, расплатиться с поставщиками и снова пополнить товарный резерв в преддверии гендерных праздников.

Естественно, люди обнаружили это несоответствие. Начиная с полуночи в течение нескольких часов в социальных сетях появилось более 5000 упоминаний в соцсетях. Пользователи обвиняли ритейлеров в фальшивых скидках. К теме подключились СМИ, которые выпустили около 2000 негативных публикаций. Чтобы остановить эту волну, нам пришлось перейти на личное общение с пользователями, исключить из коммуникации бренд-аккаунт, лично встречаться с интернет-пользователями и несколько суток подряд в режиме онлайн активно работать с журналистами.

Главный урок, который я вынесла для себя, — это качественный мониторинг ситуации вокруг события или темы и оперативное реагирование на появление негатива в информационном пространстве.

Виктория Алеманова Эксперт Высшей школы маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ, экс-директор по маркетингу Спортмастера

Истории моих промахов научили меня отстраивать более чёткую систему коммуникаций с командой, чтобы избежать недопонимания, особенно, если дело касается областей, где подчинённые ещё не имеют знаний и опыта, а их излишняя самоуверенность или рвение может привести не всегда к нужному результату. Однажды для Сбербанка мы разрабатывали название услуги по быстрым переводам. Я проводила тренинг с менеджером, как правильно подбирать названия для продуктов и услуг, и в качестве примера привела название «колибри»: короткое, звучное, ассоциируется со скоростью. Это было частью обучения и отправной точкой для дальнейшей разработки других вариантов, которые бы соответствовали сути самой услуги (срочные денежные переводы). Однако менеджер воспринял всё буквально и быстро прошёл все этапы по процессу согласования внутри и запуска новой услуги под названием «Колибри». В итоге услуга запущена. Было много вопросов, почему она называется именем замечательной птички, когда вопрос идёт о деньгах. Это в очередной раз научило меня тщательнее выстраивать внутренние коммуникации с коллегами, всегда помнить, что многие образы и метафоры, понятные опытным сотрудникам, могут быть неочевидны для молодых.

Ещё один провал научил меня — доверяй профессионализму своей команды и западному опыту, но перепроверяй гипотезы с теми, кто на рынке здесь и сейчас имеет экспертизу и компетенции. В 2007 году произошло объединение двух компаний на рынке телекоммуникаций: «Вымпелком» и Golden Telecom — лидер по предоставлению услуг компаниям на рынке В2В. В результате слияния была согласована стратегия перезапуска бренда Билайн на рынке В2В. Объединение двух компаний позволило Билайну выступить с очень сильным и уникальным на тот момент сообщением — «единственный интегрированный оператор телекоммуникационных услуг в России» («one stop shopping»). С точки зрения имиджевых характеристик рекламная кампания отработала очень хорошо, но с точки зрения бизнеса — нет. Оказалось, что на рынке В2В, компаниям не нужно было покупать все услуги в одном месте, так как бюджеты и процессы были разделены: за мобильную связь отвечают одни отделы, а за интернет — другие. И никто не хотел объединять усилия. Получилось, что в условиях слияния никто не прислушался к представителям продаж от Golden Telecom, которые были экспертами в B2B, а отдали предпочтение западной модели, которая оказалось не релевантной и преждевременной в наших условиях.

Ещё один забавный промах научил меня тому, что любую идею нужно тестировать. Мнение коллег, родственников и знакомых часто подводит, а сама задумка терпит фиаско. Однажды в «Вымпелкоме» мы решили поздравить клиентов с Новым Годом. Была предложена идея озвучить такие команды, как «абонент вне доступа сети», «телефон абонента занят»... голосами известных людей, а в конце поздравить с праздником. Например, жена/подруга звонит своему мужу/другу, а там голос певицы Валерии сообщает: «Добрый день, вызываемый абонент сейчас недоступен, ему можно позвонить позже, а меня зовут Валерия, и я хочу поздравить вас с Новым годом и пожелать вам много счастья...!». Нам настолько понравилась идея, что мы её реализовали в кратчайшие сроки. Однако уже с первого дня начались недовольные звонки мужчин, которым жены и подруги устраивали сцены ревности из-за нашего новогоднего сюрприза. По этой причине наши поздравления со звёздами пришлось срочно удалять.

Я считаю, что любые провалы или ошибки в маркетинге нас учат лучше успехов. Важно сделать правильные выводы и двигаться дальше!

Виктор Найшуллер CEO ОМС

Честно говоря, сначала я не мог вспомнить ни одного провала в своей работе или деятельности нашей команды. Видимо, это особенность человеческой психологии. Но, чем дольше я об этом размышлял, тем больше промахов вспомнил. Вот некоторые из них.

В начале 90-х годов мы с партнёром решили открыть сеть аптек. Мы приглашали людей из Европы, очень долго думали, как должна выглядеть идеальная аптека и какие товары должны там присутствовать. В итоге через некоторое время мы оставили этот бизнес. А я сделал вывод — не нужно тратить слишком много времени на создание идеальной модели. Нужно вовремя начинать действовать и доводить свой бизнес до совершенства в процессе работы.

В 90-е годы у нас была большая группа, состоящая из 46 бизнесов. Тогда я понял, что нужно разработать систему мотивации сотрудников. Я обратился в серьёзную западную консалтинговую компанию, которая выставила ценник в 50 тысяч долларов. Это были небольшие деньги для группы, но я тогда отказался и взялся за разработку и внедрение системы мотивации самостоятельно. К сожалению, я допустил ошибки, которые впоследствии обернулись миллионными убытками. Тогда я сделал вывод о том, что не нужно жалеть деньги на грамотных консультантов.

Однажды наша группа приобрела 51% транспортной компании. В ней остался работать партнёр с 49%. Это был опытный бизнесмен, который очень активно продвигал компанию. Его брат работал директором отдела закупок, и он явно не справлялся с работой. Поймите, у нас в компании всё подчинено правилу just business, и для родственников на работе не делается никаких исключений. Мы уговорили перевести брата на другую должность с понижением, но сохранением зарплаты. В итоге партнёр как-то загрустил, стал менее активно работать, а потом выкупил у нас часть компании обратно. Его бизнес впоследствии вырос в 4 раза, а брат вернулся на своё место.

Я считаю, что это фейл, но до сих пор не знаю, как надо было себя вести в той ситуации. Тем не менее, я понял, что нужно учитывать психологию своего партнёра, даже если ты её не понимаешь и не приемлешь.

И последний пример. Когда мы открывали «Офис-клаб» — первый гипермаркет в восточной Европе, у нас работали бывшие сотрудники КГБ. Они были очень умными и занимались прописыванием регламентов для работников. Потом выяснилось, что каждая их инструкция размещалась на 8 листах мелким шрифтом. То есть ни один нормальный человек не осилил бы такой документ. С тех пор я понял, что любые документы и регламенты нужно писать максимально простым и понятным языком. Только так установленные правила будут исполняться сотрудниками.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.