Учебник по рынку разработки цифровых продуктов на заказ

Макс Десятых Сооснователь Redmadrobot, автор книги

В первых шести главах Макс рассказывает: как правильно понять свою бизнес-модель и концепцию «скорости денег»; даёт скрипт разговора с менеджером заказчика о том, как бы вы хотели получать вознаграждение; объясняет, каким четырём процессам должна научиться фирма за время своей жизни; и дарит три татуировки аккаунт-менеджмента.

Новые главы публикуются в телеграм-канале, подписывайтесь.

Содержание

• Глава 1. Бизнес-модель
• Глава 2. Скорость денег
• Глава 3. Time & Materials vs Fixed Price vs Retainer
• Глава 4. Клиенты
• Глава 5. Бутик, завод и бодишоп
• Глава 6. Стадии жизни

Глава 1. Бизнес-модель

Извиняюсь за пошлость, но…

Первое, что нужно понять — что вы продаёте. Это сложный вопрос, потому что легко запутаться, когда думаешь, что покупает клиент. А это не одно и то же.

Заказчик приходит за цифровым продуктом и покупает именно его. С его точки зрения. И поэтому склоняет подрядчика установить фиксированную стоимость изготовления.

Но нюанс в том, что если продукт не существует и будет изготавливаться на заказ, то его стоимость не может быть определена до того, как понесены все расходы на его изготовление, включая обслуживание заказа. Попытаться назвать стоимость заранее — значит загнать себя в ловушку.

Почему не просчитать стоимость заранее?

Чтобы посчитать стоимость, нужно знать расходы на изготовление, добавить к этому какую-то часть постоянных операционных расходов бизнеса и приплюсовать желаемую норму прибыли с учётом всех налогов.

А что составляет почти все расходы на изготовление цифрового продукта? Затраты на персонал, которые нужно понести, пока эти прекрасные талантливые люди изготавливают продукт. Весь этот период они должны получать ежемесячно зарплату, а государственные фонды — отчисления, пропорциональные фонду оплаты труда.

Вы точно знаете, сколько платите каждому сотруднику каждый месяц, об этом вы договорились заранее и за невыполнение договоренностей рискуете столкнуться с уголовным преследованием. Вот только вы не знаете, сколько месяцев команда специалистов будет работать над проектом.

Only 40% of projects at IBM meet the company’s three key goals — schedule, budget, and quality.
IBM

— Как же?
— Так!

Неточное описание результата в задании, всплывающие нюансы по ходу, плавающие пожелания заказчика, квалификация команды, невиданные ранее проблемы, колебания производительности специалистов, ошибки каждого из людей на каждом из этапов — всё это факторы, которые обязательно повлияют на срок работы. И вы их не контролируете.

Fewer than a third of all projects were successfully completed on time and on budget over the past year.
Standish Group

Реальность такова, что даже опытные менеджеры в зрелых компаниях попадают в оценки по бюджету и сроку изготовления цифрового продукта только в 30–40% случаях. Об этом говорят исследования Gartner, Harvard Business Review, PwC, Gallup, IBM, McKinsey и опыт всего человечества. Ещё есть сомнения в том, что вы не знаете срок заранее?

Software projects have an average cost overrun of 66%, the same figure for non-software projects is 43%.
McKinsey

Не, ну понятно, что если работы на 1 неделю, то промахнуться в оценке сложно. Да и всегда можно перезаложиться и посчитать 2 недели, но когда речь о масштабах 1 года, то можете ли вы заложить двойной запас?

Failure rate corresponds heavily to project size. An IT project with a budget over 1M $ is 50% more likely to fail than one with a budget below 350 000 $.
Gartner

Обычно это работает так: 10% вероятности, что всё будет сделано за 1 месяц, 50% вероятности — что за 6 недель, 80% — что за 8 недель, 100% — что за 3 месяца. Классно было бы оценить всё с запасом так, чтобы сто процентов уложиться, но на нас давит заказчик и конкуренция, ведь есть теоретический шанс сделать всё за 1 месяц, а не за 3. То есть в три раза дешевле. Поэтому вы, скорее всего, возьмёте оценку в 6 или 8 недель и всё равно промахнётесь.

Стоит отметить, что, возможно, вы настолько хороши, что не подвержены влияниям рынка: спокойно можете умножать оценку x10, потому что на вас не давит заказчик и поблизости нет конкуренции. В таком случае все женщины хотят от вас детей, а я лично хочу подчиняться. Лишь только позови!

Ещё возможно, что у вас среди соучредителей есть влиятельные друзья из числа федеральных министров РФ или их детей. В таком случае вы тоже можете не переживать за оценку.

А если вы просто талантливые фанаты своего дела, которые хотят делать качественную работу и получать за это достойную оплату, то зарубите себе на носу: ваша бизнес-модель заключается в том, что вы сначала заранее и оптом закупаете квалифицированное время своих сотрудников, а потом должны продать это время с правильной наценкой.

Ещё раз: вы покупаете время за деньги и должны продать это время за деньги. Если вы покупаете 1 месяц работы за 100 тысяч рублей, то должны продать этот же месяц за, например, 250 тысяч, чтобы покрыть все расходы и получить прибыль.

Это и есть ваша бизнес-модель. Если вы понимаете её правильно, то можете принимать верные решения и бизнес будет приносить прибыль. Если вы это игнорируете, то в лучшем случае вы заплатите себе небольшую зарплату с задержкой, а в худшем — будете стабильно наращивать долги.

Глава 2. Скорость денег

Обратите внимание, что «руб/мес» или «руб/ч» похоже на «км/ч» — это обозначение скорости. В нашем случае мы говорим о «скорости денег».

Для наглядности представьте свой бизнес, как бассейн из задач по математике в школьной программе, в который вода затекает через одну трубу и вытекает через другую с разной скоростью. Если скорость утекающих денег у вас больше скорости затекающих, то у вас проблемы — довольно скоро бассейн опустеет, и вы пойдёте по миру.

Деньги должны заходить с большей скоростью, чем уходить.

Мне стыдно писать об этом, потому что это кажется банальным, но, твою ж мать, почему же тогда все поголовно это игнорируют!

Это, конечно, упрощение, но в целом является хорошей моделью для оценки своего текущего состояния. Посчитайте аналогичные параметры в своей фирме. Где у вас не сходится?

Но в целом скорее всего проблема общая — при расходах в 10 млн ₽ в месяц вы не получаете доход в 12,5 млн ₽ в месяц. Возникает риторический вопрос: нахрена вы размножили команду и расходы до 10 млн ₽ в месяц, если не налажен механизм регулярного сбора 12,5 млн ₽? Я предположу, как это произошло…

Однажды у вас был первый заказ, и начала собираться команда. Вы взяли предоплату и начали работать.

Шло время, постоплату ещё нужно было заработать, а зарплату уже пора платить, и тут появляется второй заказ, с которого можно взять предоплату и заплатить сотрудникам. Правда, первая команда ещё не освободилась, поэтому нужно нанять ещё людей, чтобы пошла работа над вторым проектом.

Вы хорошо работаете, слухи об этом привлекают новых клиентов и возвращаются старые, работы становится больше. Чтобы выполнять всю эту работу, вы нанимаете больше людей, команда растёт.

Вашему росту очень помогает тот факт, что когда приходит клиент, он сразу заносит предоплату, а когда приходит сотрудник, то сперва начинает работать, а зарплату ждёт лишь через месяц — красота.

Растут обороты и бизнес, вы чувствуете радость успеха и с удовольствием вкладываетесь в офис побольше, а заодно и нанимаете бухгалтера и секретаря, чтобы делегировать им документооборот и операционку. Это позволяет вам делать больше продаж, поэтому новые клиенты с их ядовитыми предоплатами хорошо закрывают новые постоянные расходы. Закрывают от вашего внимания.

Проблема в том, что предоплата — это просто 300–700 тысяч ₽, а новый сотрудник или новый офис — это 100–300 тысяч ₽ в месяц. Каждый месяц.

Ваш бизнес подрос, у вас стало больше опыта, известности и кейсов в портфолио — это позволяет брать контракты покрупнее, это уже большие сладкие деньги. Время выбирать себе дорогую тачку и нанимать ещё людей.

Но с крупным контрактом случился факап, и вы вышли за плановые сроки, постоплата съехала, клиент заставил доделывать недоработки за свой счёт. Окей, вам дорога ваша репутация, вы готовы получить этот минус ради кейса, но нужно покрыть кассовый разрыв. Есть проверенный способ — новый контракт и предоплата…

Это довольно быстро превращается в систему: мелкие контракты, как кажется, отвлекают внимание и приносят мало денег, а крупные регулярно выходят из берегов и приносят убытки, потому что чем крупнее, тем больше шансов промахнуться в оценках. А ещё проекты теперь ведут ваши менеджеры, ведь у вас нет на это времени. Они постоянно тупят и допускают ошибки, которые вы точно не сделали бы (сарказм).

Но вы уже не можете сбавить темпов, команда выросла до 50 человек, а расходы составляют 10 млн в месяц. Вы загнали себя в бег по спирали, и чем сильнее вы стараетесь решить текущие проблемы, тем больше проблем создаёте будущему себе.

Если вы прагматичны, то загоняете себя в долги короткими займами в счёт предстоящих, но сползающих платежей. Если креативны, то сливаете сотни тысяч на бонусы сотрудникам, которые должны решить проблемы. Всё из этого вам аукнется.

Но к вам не может быть претензий. Вы ОК, потому что своим талантом и усердием создали и вырастили фирму и отвечаете за своих людей. Просто нужно менять модель.

Это будет больно, будут потери, но только так вы выскочите из порочного круга и перейдёте на новый этап развития.

В чём здесь проблема

1. Проекты вы оцениваете и продаёте по фиксированной стоимости, поэтому регулярно ошибаетесь.

2. Ваша модель и экономика не позволяют растить команду, а вы это делаете.

3. Даже крупные проекты заканчиваются, и вы вынуждены искать новую работу, чтобы загрузить людей.

Что делать

1. С большими проектами нужно договариваться об оплате time & materials, то есть по часовым ставкам специалистов; мелкие в пределах месяца работы пока можно продолжать оценивать fixed price; держите в уме идеальную модель для вас — retainer, когда клиент платит фиксированную сумму в месяц за выделенную команду.

2. Нужно сокращать расходы на 20–30%, самое время уволить худших.

3. Отдавайте приоритет клиентам, с которыми можно выстроить работу на годы. Для этого (1) заказчик должен быть из числа тех, кому это важно, (2) ваши услуги должны быть релевантными и ценными долгое время, (3) вам лично нужно работать над отношениями с заказчиком.

Что перестать делать

1. Брать fixed price проекты без тщательно продуманного плана, как после первой победы превратить его в многолетний на time & materials.

2. Нанимать «опытных профессионалов».

Всё это продолжает и развивает тему бизнес-модели фирмы, которая оказывает услуги по разработке цифровых продуктов на заказ. Очень важно увидеть, что расходы у вас привязаны к максимально стабильной вещи — вращению Земли вокруг Солнца. То есть к календарному месяцу. А вот доходы зависят от самых ненадёжных вещей: ваш личный успех в продажах, качество выполняемых специалистами работ, порядок и платёжная дисциплина клиента.

Самое главное, что нужно понимать в концепции «скорости денег» — убедитесь, что доходы измеряются в «руб/мес» и превышают расходы, которые исчисляются теми же «руб/мес».

Глава 3. Time & Materials vs Fixed Price vs Retainer

Сейчас легонечко ликбез про три способа рассчитывать вознаграждение фирмы за разработку цифровых продуктов на заказ:

1. Fixed Price — стоимость работ считается и фиксируется заранее и вписывается в договор вместе с детальным описанием задачи, также известным как техническое задание.

2. Time & Materials — размер вознаграждения определяется по ставкам специалистов и затраченному на проект времени. Общую сумму можно предположить заранее, но точно известна она станет только после завершения работ.

3. Retainer — фиксируется команда проекта и её ежемесячная стоимость. Каждый месяц заказчик платит одну и ту же сумму, колебания в количестве часов игнорируются.

Все эти варианты имеют свои плюсы и минусы и по-разному подходят для разных заказчиков и разных подрядчиков.

Например, FP хорошо подходит подрядчику для коротких проектов в пределах месяца, если он умеет хорошо договариваться о деньгах, а его специалисты имеют высокую квалификацию и всё быстро делают. Также FP часто выбирают неопытные заказчики.

TM могут принять более зрелые заказчики. Это хороший выбор для обеих сторон, если проект достаточно крупный, а продукт нестандартный и требует новаторского подхода, есть заметная доля неопределённости.

Re выбирают самые крутые заказчики, которые серьёзно настроены на лидерство в своей отрасли и решили инвестировать в digital отныне и навсегда. Формат лучше всего подходит для больших и сложных проектов, осилить которые может только выделенная команда, которую берегут и обильно удобряют, лишь бы она ни о чём не переживала, кроме лучшего решения задачи.

Здесь текст для исполнителей

На разных стадиях жизни вашей фирмы вам могут подходить разные модели расчёта вознаграждения. На начальном этапе, когда вас 20 человек или меньше, вполне может подойти FP, потому что проекты маленькие и команда маленькая, и попасть в прогноз трудозатрат проще. Так у вас даже есть шанс сделать работу быстро и заработать сверхприбыль.

Часто такой же размер команды у фирм, которые выбрали своей стратегией быть «бутиком» и решать задачи, как спецназ. Им тоже подойдёт FP, но, как и положено бутику, продаж должно быть мало, а цены очень высокими.

Чем больше фирма, тем выше её постоянные расходы и тем сложнее собственнику контролировать все процессы. Людей становится больше, поэтому ошибок на всех этапах становится пропорционально больше. Проекты всё ещё творческие и сложные, а стандартизации, технологизации и автоматизации процессов не работают. Чтобы это компенсировать, нужны постоянные источники дохода, а это проекты с ретейнером, в которых команда выделена на длительный срок, а ежемесячный платёж известен и приходит исправно по расписанию.

Time & Materials может быть хорошим компромиссом между фиксированной стоимостью за проект и фиксированной стоимостью за месяц.

Бывают разные вариации этой модели — какие-то больше похожи на FP тем, что после расчёта трудозатрат и ставок заказчик всё равно старается вписать детальное описание продукта в договор или заказ. Это тот случай, когда финансисты и бюрократы стреляют в ногу себе же ради иллюзорной выгоды. Искусство переговоров вам в помощь.

Некоторые вариации ТМ приближаются к ретейнеру тем, что из месяца в месяц работает команда одного размера и тратит примерно одно и то же время. Так бывает, когда digital-команда заказчика смогла эффективно успокоить своих бюрократов, пройдя по всем их правилам, а ещё они планируют работать с вами долго.

Позже мы поговорим о том, как перейти от модели работы с проектами к работе с клиентами. А пока, пожалуйста, убедитесь, что к тому моменту, как фирма дорастёт до 40–50 человек, вы научились продавать время и выстраивать отношения с клиентами на длительный срок. Иначе фирму ждут кассовые разрывы, а вас лично — доширак.

Здесь текст для заказчиков

Можете использовать этот текст как цитату или скрипт при разговоре с менеджером своего заказчика о том, как бы вы хотели получать вознаграждение.

Глава 4. Клиенты

Клиенты вместо проектов

Если фирма растёт, то уже на масштабе 30 сотрудников начинает замечать, что-то не так с этим ростом — чем больше работы, тем больше проблем, а не денег.

Так происходит из-за того, что работа называется «проектами». Это нормально, она похожа на проекты, но это проблема — проекты на таймлайне выглядят, как отрезки. У них есть начало и конец, а между ними, вероятно, есть промежутки. А ещё их то слишком много, то слишком мало.

Контролировать 20–30 проектов, чтобы все они шли хорошо и по итогу приносили прибыль, невозможно. И если у вас сейчас 20–30 проектов, то нужно где-то найти 20–30 новых проектов, ведь эти все скоро завершатся. А постоянно наращивать продажи такой сложной услуги, как разработка цифрового продукта, невозможно.

Поэтому вам нужны лучи, а не отрезки.

Работа должна начинаться и никогда не заканчиваться. Клиент не должен уходить. Ваша цель — LTV (life time value), то есть максимально долгий срок жизни и доходность от клиента. Нужно настроить своё мышление и мыслить клиентами, а не проектами.

Далеко не все клиенты могут быть долгосрочными для вашего типа услуг. Некоторым просто нужен корпоративный сайт, получив который, они уйдут жить с ним несколько лет. Нет смысла вкладывать усилия в то, чтобы договориться с ними на поддержку сайта за 20 тысяч ₽ в месяц — вас интересует не только life time, но и value. Лучше задумайтесь, каким клиентам нужны ваши услуги постоянно.

И над услугами тоже надо подумать. Есть одноразовые задачи, которые решаются разом и на длительный срок — те же корпоративные сайты, которые не нужно постоянно переделывать и улучшать, потому что на бизнес они не влияют. А есть задачи практически вечные: например, постоянное развитие личного кабинета клиента — его не сделать идеально с первого раза, процесс идёт поэтапно. А после 1,5 лет эволюции накапливаются ошибки и появляется новое понимание, а ещё меняется контекст вокруг и требуется революция — редизайн и рефакторинг всего сервиса.

И вот на пересечении этих двух множеств — клиенты и услуги — у вас должен быть ответ на вопрос «что предлагать и кому, чтобы клиенты приходили и оставались навсегда?».

Даже если вы раньше предлагали одноразовые услуги мелким клиентам, вы могли заметить, что новые заказы появляются после рекомендаций старых клиентов или сами они возвращались работать с вами вновь. Это действительно самый важный эффект в развитии бизнеса — работу нужно делать максимально хорошо, чтобы клиенты сохраняли лояльность.

Если вам удалось начать работать с крупным заказчиком и делать для него долгосрочную работу, то вашим главным приоритетом должно стать качество. Это и качество результата, и качество обслуживания.

Вам предстоит создавать продукт, поставлять его в ожидаемые сроки и строить отношения с заказчиком.

Аккаунт-менеджмент

Чтобы не путать термины, давайте зафиксируем, что процесс построения и развития отношений с клиентом называется аккаунт-менеджмент (account management), а не аккаунтинг (accounting — англ. бухгалтерский учёт).

Клиент с долгосрочным контрактом называется аккаунт (account). Менеджер, работающий с этим клиентом, называется, соответственно, аккаунт-менеджер (account manager).

Если с терминологией разобрались, давайте перейдём к аксиоматике.

1. Строить отношения с клиентом отдельно от выполнения заказа и создания продукта невозможно.

2. Отрывать функцию продаж от функции построения отношений нельзя.

3. Основатель фирмы / директор / партнёр не может делегировать функцию продаж и построения отношений с клиентами своим менеджерам.

Всё это актуально, если мы по-прежнему говорим о разработке цифровых продуктов — то есть сложной интеллектуальной работе с большой долей инноваций и неопределённости. В продаже сотрудников в аутстафф или изготовлении баннеров в рамках дизайн-поддержки работают другие законы.

Вы не дождётесь от менеджера больше 1 продажи в год, если не будете вовлечены в это сами. Сейлз-менеджер обеспечивает сопровождение сделки: предварительные консультации, анализ задачи и оценка стоимости с помощью специалистов, составление коммерческих предложений, контроль производства пресейла и сборка презентации, организация встреч. Но это не его, а ваша задача — прийти и продать услуги фирмы клиенту на встрече. Так же, как и финальная ответственность — тоже ваша.

Ваш аккаунт-менеджер построит отношения только с коллегой со стороны заказчика, а не с тем, кто реально принимает решения. Поэтому вам лично нужно строить отношения с генеральным директором или заместителем председателя правления, или вице-президентом, который курирует ваши проекты. И так со всеми ключевыми клиентами.

Если вы разделите организационно менеджеров проектов (PM), сейлз-(SM) и аккаунт-менеджеров (AM), то создадите кризис ответственности и получите большие проблемы. Традиционный разрыв случается там, где SM и AM договариваются с клиентом о том, что команда и PM потом не в состоянии обеспечить. Второй разрыв бывает в том месте, где всю работу делает PM, обеспечивая себе тем самым перед клиентом репутацию человека дела и слова, а на переговоры приезжает AM, который редко появляется на встречах, не вникает в содержание работ, а всё только о деньгах говорит. Старайтесь как можно дольше не разделять эти функции на 3 разные роли, один человек совмещает их в себе эффективней.

Это аксиомы аккаунт-менеджмента в фирме, оказывающей услуги по разработке цифровых продуктов на заказ, которые вы не захотите принять, потому что «ну как же, вон у этих не так». Но если вы оказываете сложную услугу, требующую высокой экспертизы, и хотите, чтобы бизнес развивался и рос, то вам стоит зарубить их на носу и строить свою организацию исходя из этих зарубок. Вот примерные тексты татуировок, которые вы можете себе сделать.

1:
Продажу делает руководитель фирмы, а менеджер обеспечивает сопровождение сделки.

2:
Отношения с клиентами строит тот, кто отвечает за выполнение проектов — руководитель фирмы.

3:
Чем больше менеджеров контактирует с клиентом, тем хуже. Чем меньше — тем лучше.

А если вам невыносимо хочется и уже пора переложить с себя продажи и построение отношений с клиентами на кого-то другого, то это делается с помощью партнёров и бизнес-юнитов, а не сейлз- и аккаунт-менеджеров.

Глава 5. Бутик, завод и бодишоп

Чтобы мы могли продолжить изучать правила работы на рынке разработки цифровых продуктов на заказ, нам нужно осознать разницу между основными видами концепции позиционирования таких фирм.

Фирмы отличаются между собой тем, как много ответственности они на себя берут в проекте и насколько инновационными должны быть решения.

Если мы нарисуем отрезок и расположим на нём клиентские задачи по степени сложности, то увидим, что на одном конце у нас будет «дайте нам разработчиков на аутстафф, чтобы сидели у нас в офисе», а на другом «нам нужен прорыв, которого ещё не видел мир» — это, пожалуй, крайности. Где-то посередине будет «нам нужен цифровой продукт, вот его описание».

Эти запросы условно делят задачи на три вида сложности: инновационные, понятные, типовые. Или сложные, средней сложности, простые. И здесь речь не про масштаб, а про требуемый уровень квалификации и инноваций.

Если учитывать ещё и масштаб, то в крупных проектах есть внутреннее разделение задач на сложные, обычные и простые, и их выполняют специалисты разной квалификации.

Самые сложные (инновационные) задачи требуют поиска прорывного решения, и такую работу должны делать самые талантливые мастера с высокой мотивацией, которых можно назвать «бутик».

Задачи средней сложности (понятные) обычно имеют вполне стандартное решение, которое нужно просто качественно реализовать, и очень важен аналогичный опыт подрядчиков, которых мы назовём «завод».

Простые задачи вообще не требуют решения от фирмы, а нужно лишь эффективно поставить своих специалистов по минимальной ставке. Для таких компаний есть пренебрежительный термин «бодишоп» (от англ. body = тело, shop = магазин), мол, они торгуют телами или «жопочасами», а не компетенциями.

«Чистые» представители встречаются очень редко, и от этого только больше путаницы.

Соответственно, фирмы различаются между собой составом людей, способных решать задачи разного типа. Я называю это «концентрация таланта». Это доля наиболее светлых голов с максимальными способностями к решению задач в общем объёме специалистов. Чем она больше, тем ближе компания к концепции «бутика», потому что может решать наиболее сложные задачи. Чем ниже эта доля, тем более простые задачи берёт на себя фирма, и она склонна идти в сторону «бодишопа».

И здесь очень важно определить для себя эту концепцию позиционирования, ведь от неё зависят рыночная, кадровая и организационная стратегии. При этом по понятным причинам мы склонны идеализировать себя и переоценивать «концентрацию таланта» в своей фирме — всем хочется быть самыми лучшими и талантливыми.

Уверен, что так и есть и лично у вас очень светлая голова. Поэтому, если бы фирма состояла только из одного человека, это была бы очень высокая концентрация таланта. Но для развития бизнеса вы неизбежно начинаете делегировать более простые задачи младшим сотрудникам с меньшей экспертизой и опытом. И в этот момент концентрация таланта снижается по определению.

Стадии жизни фирмы

Все мы понимаем, что развивать фирму и нанимать персонал — это единственный путь строить бизнес, а не оставаться фрилансером. И здесь глупее было бы поддерживать слишком высокую концентрацию таланта, чем разумно снижать её.

Так что не должно быть никаких предрассудков, мол, одна концепция для умных, а другая для дураков. Если фирма себя не осознает, то, вероятно, будет допускать глобальные ошибки, — вот это действительно не круто.

Возможно, вы уже заметили, что есть некоторая корреляция между этапом развития фирмы и концепцией бизнеса: нередко бывает, что начинается всё с «бутика», а со временем превращается в «завод» с «бодишопом» — это связано как с естественными процессами снижения «концентрации таланта» по мере роста организации, так и с решением собственников. У каждой из концепций бизнеса есть свой набор плюсов и минусов, так что здесь есть над чем подумать.

Бутик

«Бутик» — это маленькая команда, чтобы не «разбавлять» экспертизу и оставлять высокую её концентрацию.

Людей мало, но их производительность очень высока из-за меньшего количества коммуникаций и большого опыта. Хорошо экономит ресурс и отсутствие необходимости учить большое количество младших специалистов, раз все уже умелые. Расходы на такую команду обычно выше в пересчёте на одного сотрудника (высокие зарплаты, привлекательный офис), но общий объём затрат ниже, чем у большого «завода».

Талантливые сотрудники нуждаются в сложных проектах и доверии со стороны заказчика. Они могут делать и техническую работу, но не на длинной дистанции, поэтому поддержка и развитие больших продуктов не заходит. Идеальных проектов и клиентов мало, но за них могут больше заплатить из-за сложности. Это и должно стоить дорого — чтобы обеспечить качество, времени на них должно тратиться много, а сотрудники дорогие.

Такому типу фирм может подойти расчёт вознаграждения по Time & Materials с очень высокими ставками или Fixed Price с хорошим запасом в несколько сотен процентов маржи.

Если основатель кайфует от своего ремесла и готов заниматься им всю жизнь, то бутик может остаться таким навсегда, но если основателям надоедает обслуживать всех клиентов самостоятельно, они часто принимают решение делегировать процессы и превращаться в «завод».

Завод

«Завод» — это может быть уже как среднего размера, так и безразмерно гигантская компания, в которой решено делать ставку на масштабирование, а следовательно — делегирование, систематизацию процессов, коррупцию, стандартизацию всего.

Людей много, они собраны в «пирамиды» иерархии и определены по грейдам. Опытных сотрудников ожидаемо меньше, чем младших. Последние учатся у первых. На это уходит много времени, но это обязательная часть правил игры. «Концентрация таланта» здесь ниже, но оправдана для проектов с понятными задачами внутри.

Большую команду обслуживает большая инфраструктура, в том числе много административного персонала, чьи зарплаты ложатся в косвенные расходы. Много расходов, много транзакционных потерь на разговоры, низкая производительность — это минусы. Но среди плюсов: способность тащить масштабные проекты на десятки тысяч человекочасов, возможность экономить на зарплатах персонала за счёт перспектив развития, стабильный результат без необходимости контролировать все процессы лично собственнику. Последнее часто является главной причиной перехода на такую модель; ещё проще живётся пожалуй только собственнику «бодишопа».

Крупные проекты не позволяют «заводу» работать по модели Fixed Price. Подойдут только варианты с Time & Materials или Retainer в идеале.

Бодишоп

«Бодишоп» — это фирма, сдающая специалистов «в аренду» заказчику для работы над его проектами; явление известно в русскоязычном мире под названием «аутстаффинг» (от англ. outsourcing и staff), хотя в Америке этого слова не знают.

Такие фирмы упрощают своё рыночное предложение по максимуму, тем самым значительно облегчают себе процесс сбыта (продажи могут делать даже наёмные сейлзы), стабилизируют экономику («покупают» сотрудников с ежемесячной оплатой и «продают» с нормативной наценкой), снижают риски и затраты (менеджмент и администрирование простые и требую меньше ресурсов). Самая главная забота «бодишопа» — это система воспроизводства производственных кадров: кафедра в локальном вузе → стажировки → найм выпускников → рост по грейдам. В ситуации дефицита ресурсов проблема с поиском клиентов стоит не так остро.

Такое разделение по типам приблизительно, потому что часто фирмы имеют промежуточное или переходное состояние. Но эта глава нужна нам для того, чтобы учитывать нюансы разных типов фирм и понимать, что в них законы рынка разработки цифровых продуктов действуют немного по-разному.

Глава 6. Стадии жизни

Раз уж мы затронули тему корреляции между концепцией позиционирования и стадией жизни фирмы в прошлой главе, давайте сейчас, собственно, — про сами стадии жизни.

Делим на стадии условно по количеству человек.

1–30

Начинается всё с одного-двух человек, которые могли бы быть фрилансерами, но дерзнули инкорпорироваться, чтобы построить бизнес.

Сначала основатели делают почти всё сами, но, если делают это хорошо, то заказов становится больше и команда интенсивно растёт.

Это «детство».

Факторы роста

Из-за эффекта низкой базы каждый новый проект и каждый новый член команды дают большую прибавку к масштабу в относительном значении. Так за первый год-два фирма может вырасти в 10 раз (взрывной рост!), но это всего лишь, к примеру, 2 + 18 человек.

У фирмы на этой стадии низкие косвенные расходы, и весь фонд оплаты труда (ФОТ) небольшой. Это позволяет работать с маленькими проектами и клиентами по низким ценам, но при этом хорошо зарабатывать. Таких клиентов и проектов на рынке очень много, а раз команда маленькая, то загрузить её работой не представляет большого труда.

Преимущества

В этот период основатели могут кайфовать, ведь у них всё получается, и бизнес после старта хорошо растёт.

Успех не редко выражается и материально — если основатель один, то ему может хватить прибыли на комбо «квартира плюс машина». Правда, если партнёров несколько, то, скорее всего, придётся продолжать строить завод, чтобы прибыли начало хватать на реализацию фантазий.

Все процессы и проекты находятся под контролем, потому что их ещё мало. По этой же причине удаётся уделять достаточно внимания каждому сотруднику.

Проблемы

Доходы скромные, поэтому нет возможности развивать штат сотрудников и обильно делегировать — всё приходится делать самому.

Очень большая вовлечённость обычно напрягает основателей, ведь они грезят тем, чтобы бизнес работал на них, а не наоборот. Бизнес-тренеры из Ютуба подливают масла в огонь: «Это не бизнес, это самозанятость!»

Нет, это просто особенность этой стадии жизни такого бизнеса. Все советы типа «если ты уехал в отпуск на месяц, а всё работает без тебя, то ты хороший бизнесмен», можно считать вредными и не обращать внимания. Любой менеджер любого уровня работает круглосуточно, если он вовлечён в оперативное управление, а не просто собственник.

Ключевая задача

Подготовиться к масштабированию. Для этого нужна команда, на которую можно делать ставку. Это должны быть потенциальные лидеры, перекрывающие своими сильными сторонами все основные сферы: все компетенции в производстве, маркетинг, продажи, операционные процессы, стратегия, развитие персонала. Им предстоит расти вместе с фирмой и заложить на уровне ДНК основу её культуры, поэтому это так важно на первом этапе.

Начинайте строить управленческий кадровый резерв уже в этот момент.

Развивайте наставничество, давайте возможность своим менеджерам учиться, удерживайте самых перспективных из них любой ценой — через 6 лет они будут основой всей системы управления в вашем холдинге.

20–60

На этом масштабе проявляются признаки компании, формируется репутация на рынке, в портфолио оказываются известные бренды, появляется возможность выигрывать тендеры, брать контракты с крупными заказчиками.

Как обычно, это и хорошо, и плохо. Болезненный подростковый период в жизни фирмы не должен затягиваться слишком долго, и именно здесь делается выбор в пользу одного из путей: становиться бутиком или строить завод.

Преимущества

Это уже довольно большая группа людей, которая может делать много дел. Выполняя проекты, фирма зарабатывает миллионы, а это позволяет тратить миллионы.

Много чего можно сделать с тысячами человекочасов и миллионами рублей.

Если у руководителя есть видение цели, идеи, стратегия и планы, то их уже можно реализовывать силами команды, а не делать всё самому.

Факторы роста

Опыт и портфолио, нетворкинг и сарафанное радио, большая ёмкость команды на работу с клиентами и выполнение проектов — всё это позволяет брать больше заказов, нанимать новых сотрудников, арендовать дополнительные площади офиса, покупать мебель и компьютеры. Выглядит, как рост и развитие.

Проблема в том, что с этими процессами накапливаются и токсины от них, которые могут отравить и фирму, и жизнь основателей.

Проблемы

Основная проблема в том, что это уже несколько миллионов рублей постоянных расходов ежемесячно на зарплаты, офис и все текущие, которые не покрываются временными заказами от мелких клиентов.

Во-первых, заказы мелкие. Во-вторых, они заканчиваются, и нужно искать следующие. В-третьих, их уже так много, что контролировать их невозможно, и проблемы приводят к колоссальным задержкам оплат и потери денег.

Ключевая задача

Найти способ покрывать постоянные расходы постоянными доходами. Для этого следует ориентироваться на LTV, работать над бесконечными отношениями с клиентами и договариваться на годовые бюджеты и ежемесячные платежи (см. § 2 про скорость денег). Это позволит обеспечить фирму ресурсами для развития и перехода во взрослую жизнь.

Долина смерти

На границе масштаба в 50–60 человек на рынке начинается пустыня. В одной точке сходится одновременно несколько факторов.

1. Много сильных конкурентов.

2. Заказы от малого бизнеса уже не интересны для экономики фирмы, а больше они платить не могут.

3. Среднего бизнеса в стране резко меньше, и ему не настолько важен digital, чтобы платить за него много и долго.

4. Крупного бизнеса ещё меньше, за него грызутся крупные лидеры, а сам он предпочитает строить внутренние команды разработки цифровых продуктов вместо аутсорсинга.

В пустыню нужно либо не входить, либо преодолевать её как можно быстрее — находится в ней долго невозможно.

Очень важно осознавать эту опасность, готовиться заранее, иметь стратегию и двигаться очень быстро. Быстрее, чем она естественным образом расширяется.

50–150

Преодолев «долину смерти», можно немного стабилизироваться и готовиться к следующему препятствию.

Это — «юношество» организации.

Факторы роста

Прежние клиенты не уходят, а новые только прибавляются по паре-тройке крупных в год и превращаются в аккаунтов (см. § 4 про клиентов вместо проектов).

Преимущества

Новые проекты и талантливые сотрудники притягиваются сами из-за масштаба, известности и репутации.

Небольшое количество аккаунтов позволяет собственникам/партнёрам более менее контролировать ситуацию по каждому из них, поэтому они хорошо обслуживаются и хорошо платят.

Проблемы

Много людей — много проблем. Сотня человек, например, даже по статистике содержит в себе всё многообразие личностей, с которыми случается всё многообразие явлений, инцидентов, и конфликтов. Если к этому моменту у руководства не было возможности делегировать решение всех этих проблем специальным людям, то они долетают до самого верха и могут сильно мешать.

Быстрый рост в целом несёт в себе риск разрывов при масштабировании — это нормальный процесс постоянного решения возникающих проблем для менеджеров организации.

Ключевая задача

Научиться размножаться делением на юниты, как это делают живые клетки — они сначала делятся на 2 части, а потом каждая из них растёт. После чего обе делятся снова.

Кстати, вы же не забываете работать над управленческим кадровым резервом?

100–300

Это период первых шагов во взрослой жизни для фирмы. Вырисовывается какая-то система с признаками корпоративного управления. Структура, процедуры — бюрократия и в хорошем, и в плохом смыслах.

Расти под полным контролем неизменного руководителя уже нельзя, потому что размер организации в 150 человек, например, находится на пределе допустимых для коммуны — в этот момент люди уже перестают узнавать и запоминать имена друг друга. И это всё меняет.

Факторы роста

Рост на таких масштабах происходит за счёт дробления на бизнес-юниты — не просто отделы, а максимально обособленные команды со своим бюджетом с доходной и расходной частями, где руководитель имеет полномочия принимать решения, ответственность за последствия и мотивацию по результату.

Одной из форм бизнес-юнита может быть дочерняя компания — это максимальная степень обособленности, ответственности и мотивации. Альтернатива — «партнёр» со своей командой сотрудников, как это принято в юридических, бухгалтерских и консалтинговых фирмах.

Преимущества

На этой стадии CEO действительно может уехать в отпуск надолго и ничего не остановится, потому что почти все процессы давно делегированы заместителям, руководителям направлений и бизнес-юнитов.

Зачастую на таком масштабе фирма уже приносит хорошие дивиденды своим собственникам и щедро оплачивает старания руководителям высшего звена.

Проблемы

Основные сложности заключаются в том, чтобы сохранить высокий уровень качества работы при уменьшающейся «концентрации таланта» (см. § 5 про бутик, завод и бодишоп).

Это усугубляется тем, что сотрудники теряют возможность общаться с руководством и замыкаются на своих линейных и функциональных руководителях. В результате падают их мотивация и производительность.

Ключевая задача

Настроить процесс product development. Процесс не актуальный на первых стадиях жизни фирмы становится самым важным в тот момент, когда для развития бизнеса нужно предлагать текущим клиентам новые технология и решения.

200–600

Это уже полноценный средний бизнес. Взрослая жизнь. Здесь генеральный директор не управляет всеми процессами самостоятельно, это делает команда менеджеров, которых он развивал ещё со времён, когда фирма была в 10 раз меньше. Первое лицо и сейчас продолжает быть их наставником. И учит их развивать своих подчинённых и свои команды.

Всё верно? У вас ведь развит институт наставничества? И есть «школа», в которой учатся менеджеры для вашего растущего бизнеса?

Если нет, то эта стадия бизнеса для вас — финальная.

Факторы роста

Если наладить 3 процесса — new business, business development и product development — то фирма продолжает расти с темпами стартапа. И могла бы расти в геометрической прогрессии, если рост не сдерживали бы ограниченные менеджерские ресурсы.

Проблемы

Процессов, коммуникаций и проектов так много, что главным дефицитом становятся хорошие руководители. Проблема усугубляется тем, что её лечение находится на несколько лет раньше, чем диагностика.

Руководители/менеджеры/тимлиды/артдиректоры должны вырастать внутри организации, и этот процесс занимает несколько лет, поэтому начинать нужно на первых стадиях жизни фирмы.

Преимущества

По сравнению с малым бизнесом преимущество в том, что фирма обладает большими возможностями, чем раньше. Она заметна, известна, слышна, для неё открыты двери.

По сравнению с крупным бизнесом преимущество в том, что это всё еще про профессиональные услуги, а не про политику, финансовое и корпоративное управление.

Ключевая задача

Заметить, что рынок вокруг изменился и продолжает меняться, а затем найти новый рынок или рыночное предложение, чтобы выжить и продолжить развиваться.

500–5000

Здесь я сразу признаюсь, что говорю о том, чего не знаю — ни разу не руководил фирмой в несколько тысяч сотрудников. Это коктейль из слухов и моих догадок.

Но я почти уверен, и наблюдения нам это подтверждают, что компания такого масштаба обязательно международная — местная лужа слишком маленькая, чтобы в ней поместился кит. Отсюда и соответствующая ключевая задача.

Ключевая задача

Выйти на международный рынок. Там бизнес делается так же, как и здесь — энергичным талантливым предпринимателем. И он должен находиться в целевой стране. Для этого нужно либо купить такого вместе с командой, если есть много денег, либо продать себя вместе с командой, если денег нет. Либо основатель должен сам переехать в новую страну и попытаться повторить местный успех там.

В этой последовательности 2–4 пункты могут меняться местами. Каждый освоенный процесс позволяет фирме вырасти на порядок.

***

Новые главы публикуются в телеграм-канале, подписывайтесь.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.