Позиционирование агентств

1. То, что люди привлекут команду, с которой работали раньше или могут собрать вокруг себя таких же мало-мальски известных коллег. Эта идея работает наполовину, потому что на рынке мало профессионалов и сложно переманить команду целиком.
2. Инвесторам кажется, что эти персонажи смогут привлечь и новых клиентов. Такое очень редко случается, потому что известность специалистов на рынке digital заканчивается пока их популярностью в профессиональном сообществе, а не в клиентской среде.
3. Инвесторы, полагают, что специалист с рынка digital сможет закрыть один сразу ряд вопросов. Обычно в агентствах, которые существуют более пяти лет, есть разделение работы и поэтому инвесторы получают однобокую компетенцию. Например, только креативную составляющую или только продюсирование проектов.
4. Новые люди создадут новую структуру. Обычно эти «звёздочки» мало смыслят в бизнес показателях и экономике продукта. У них горят глаза, они хотят сделать что-то новое, они готовы грызть и метать, но не умеют считать деньги. Это «фэйл».

В целом это одна из наиболее частных стратегий, которая не учитывает нескольких проблем. Отсутствие портфолио, отсутствие сплоченной команды, невозможность создания разного рода проектов, долгий инкубационный период развития такой компании и высокие риски потерять команду и деньги.

Перезагрузка компании

Берем наше агентство и называем его digital. Водим сотрудников на тренинги, читаем книги, массово внедряем в сознание сотрудников новое digital мышление. Надо сказать, что в этой стратегии тоже присутствует вложение в отдельно взятых людей. Такая позиция на первый взгляд может показаться интересной и логичной. Но на поверку оказывается, что процессы в digital агентстве очень сильно отличаются от процессов креативного агентство, которое обычно перегружается. Причём колоссально отличаются.

Например, очень мало сетевых агентств, которые выбирают такую стратегию, понимают, что артдиректор в креативном агентстве отличается от артдиректора в digital как фикус от кактуса. Один должен мыслить сценариями и историями, другой должен понимать, как происходить взаимодействие с пользователем. То есть стратегия перезагрузки требует серьёзного пересмотра штата, взаимодействия отделов и продукта. Так же как и в первом случае, для руководства важнее вывесить на флаг модное слово и продолжить бизнес, как было раньше.

Стратегия креативной экспертизы

Так или иначе этим грешат и предыдущие модели, но тут есть свой нюанс. Он заключается в том, что такое агентство рассчитывает не заниматься производством, а брать на себя только креатив, клиентский сервис и супервайзинг (сопровождение) идей. Обычно они говорят о том, что им не нужно содержать большой штат, потому что они придумывают гениальные идеи и могут выбирать для них лучшее продакшены. То есть это модель креативных агентств, которые для роликов отбирают продакшн компании.

Такая концепция долгосрочно тоже не работает, потому что любое digital агентство за годы работы накапливает много небольшой оперативной работы, которую можно делать только в штате. Например, вопросы по поддержке проекта должны решаться мгновенно и делать это через головы субподрядчиков просто очень долго (пока согласуешь бюджет, пока поставишь задачу).

Виртуальное агентство

Это самая ебнутая стратегия. Компании выделяют одного двух менеджеров и создают «ложнобренд». Например, агентство Friction создает Digital Friction. И начинает активно участвовать в тендерах. Обычно это делается потому что есть коррупционная составляющая на стороне клиента и бюджет на digital отходит этой «ложноножке». Причём как можно заметить за год не делается ничего интересного для отрасли, но много чего интересного для Навального.

Создание подразделения

Это самая спокойная идея в бизнесе. Она симпатична тем, что обычно такие подразделения не стремятся заявить, что они покорят мир. Они выбирают одну или несколько услуг и развивают агентства. Такое направление выбирают чаще всего опытные компании в брендинге, медийке. Минусы такой стратегии в том, что обычно работа строится только на входящих клиентов и они не всегда по своим запросам соответствуют экспертизе подразделения.

Покупка компании (доли)

Это зрелая концепция, которая пока является основной идей сети WPP. Они скупают много агентств в мире и строят самую мощную сеть агентств с digital экспертизой. Такой подход хорош только, когда обе стороны выигрывают. Причём не в деньгах, а в инструментах, услугах и опыте. Продаваться стоит только в те компании, которые могут вам дать что-то кроме денег или клиентов. Тогда интеграция будет полноценной и взаимовыгодной. Часто бывает так, что digital- или web-агентство покупает инвестор, который не имеет отношение к рынку или имеет, но посредственное. Тогда происходит медленное умирание компании, так как стратегия развития инвестора очень сильно отлична от агентства. Но минус такого агентства для клиента заключается в том, что стоимость работы резко повышается.

Агентству нужно показывать рост и прибыль, оно становится менее поворотливым и может брать только стопроцентно рентабельные заказы. Независимое агентство в этом плане более гибкое и иногда готово работать за небольшую маржу на первых этапах сотрудничества, тем самым развивая отношения с клиентом.

Переименование web-продакшена в digital-агентство

Этим грешат небольшие компании с уже выстроенной web экспертизой и желанием развиваться дальше, но без четкого понимания процессов и экспертиз. Обычно такие компании не имеют в своём штате процессов по участию в digital-тендерах, то есть они не могут предложить ряд услуг и некомпетентны в большинстве направлений digital-рынка. Такой подход выбирается для того, чтобы выделится на рынке и придать себе лоска за счёт пиара. Итогом такой стратегии может быть потеря текущего рынка, основных клиентов (например, агентств) и, как следствие, потеря профессиональных сотрудников.

На западе есть достаточно чёткое разделение между агентствами и девелоперами. При этом рынок разработчиков (дизайн-студий, веб-студий) не хуже, чем рынок агентств. И маржинальность может быть не меньше, потому что есть чёткая специализации и свои ноу-хау. В ситуации перепозиционирования все это можно растерять и раствориться в безликом мире digital-агентств. Прежде чем выбрать такую стратегию нужно понять есть ли у вас как у агентства деньги для того, чтобы кредитовать клиентов и выполнять бесплатную работу на тендере. А эта сумма может оказать сравнимой с годовым оборотом веб-студии.

Смешанный тип

Это когда от всего по чуть-чуть. Стоит сказать, что большинство идей развития бизнеса строятся на принципе того, что бизнес развивается на экспериментах на клиентах. Некоторые типы компаний удобны для сотрудников в краткосрочный период, так как они «поднимают» немного освежающего инвестиционного «баблишка». Но в долгосрочной перспективе — это бесполезный опыт, потеря времени и отсутствие сколько либо ценных работ в портфолио. Большинство описаных моделей в принципе не могут в первый год участвовать в тендерах, потому что у них нет сформированного продукта, понимания производства и хорошей команды для работы. Клиенты выбирая на тендер такие агентства рискуют потерять деньги в 90% случаев.

Основная проблема этого рынка в том, что невозможно построить команду сразу или за один год. Так как в digital проекты индивидуальные, то для сбора универсальной команды может потребоваться пару лет. Необходимо ежемесячно думать над своим позиционированием, растить новые компетенции, закрывать проблемные и рутинные процессы в компании. Выбирать новые методики работы, нарабатывать свои ноу-хау, иметь свой характер и лицо бренда. Для того чтобы стать агентством мало победить на двух фестивалях, нужно из года в год своими работами доказывать свою состоятельность.