5 примеров бирюзовых организаций

Подобные компании живут без контроля со стороны начальства, без KPI, зато с заботой о клиентах и о качестве выпускаемого продукта. Ниже представлено пять примером бирюзовых организаций и их главных принципов.

Patagonia: доверие и семейные ценности

Компания Patagonia была основана в 1957 году в Калифорнии Ивоном Шуинаром. Бренд занимался производством альпинистских крючьев. Однако теперь Patagonia выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Кроме того, компания делает всё, чтобы оказывать положительное влияние на окружающую среду.

У Patagonia есть принцип — они работают только с поставщиками материалов, которые придерживаются экологически безупречных стандартов производства.

Другими словами, поставщики и партнёры выбираются как по цене и качеству, которые должны быть безупречны, так и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации. Внутри компании также стоит атмосфера полного доверия. В штаб-квартире Patagonia расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского возраста. Нередко можно увидеть, как мать кормит ребенка прямо на совещании. Благодаря этой возможности, сотрудники увидели друг в друге не только коллег, но и людей, способных к всепоглощающей любви и заботе о детях. Если коллеги только что вместе играли с детьми за обедом, им гораздо труднее вцепиться друг другу в глотки за столом переговоров.

Gallup: позитивная корпоративная культура

Gallup — американский институт общественного мнения.

Свою благородную цель компания сформулировала так: «Повышение благополучия организаций наших клиентов и улучшение жизни шести миллиардов жителей Земли».

При этом она не лишилась своих конкурентных преимуществ, но в желании победить на этом новом фронте потеряла чувство конкуренции: в служении шести миллиардам людей проигравших не бывает.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман сказал: «Организация Gallup не похожа ни на одну другую, которую я видел. Ее культура настолько проникнута позитивом, что он кажется неисчерпаемым... Им пронизано все».

Buurtzorg и отсутствие контроля

Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно далеко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную. Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня. В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медработники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения.

Вместо того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой.Команды эффективно самоуправляются и самоорганизуются.

Next Jump: взаимопонимание и помощь

Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников. Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. При этом, компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях.«Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», — часто повторяет руководитель компании Чарли Ким.
Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших.
Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

AES: ценности выше прибыли

Основанная в 1982 году компания AES быстро выросла до одного из крупнейших мировых производителей и поставщиков электроэнергии. Сегодня AES насчитывает более 40 тысяч сотрудников, а предприятия компании располагаются в десятках стран по всему миру.Перед тем как взять на работу нового сотрудника, кандидаты должны поучаствовать в разговоре о ценностях и традициях организации.Это важная часть всей деятельности AES. Если компания сталкивается с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать уменьшенные прибыли и упущенные возможности. Более того, компания стремится придерживаться своих ценностей не только для того, чтобы достичь экономического успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе.

Только для читателей Cossa — скидка 50% на электронные книги  «Открывая организации будущего»,«Культура для каждого»и«Лидер и племя».Промокод: 0106mif. Действует до завтра, 2 июня, 23:59 (мск).

Больше о том, как работают Бирюзовые организации, можно прочитать на странице тренда  — собрали о Бирюзовых организациях все самое полезное. Читайте  , обдумывайте, стройте компании будущего.

По материалам книги «Открывая организации будущего» , «Культура для каждого» и «Лидер и племя».