«Чипса»: как мы потеряли 2 года развития дизайн-студии

Главная задача руководителя — управлять компанией. Но в небольших студиях (до 15 человек), как правило, каждый сотрудник выполняет несколько ролей. В том числе и руководитель. Кстати, в большинстве веб- и дизайн-студий руководитель в прошлом либо дизайнер, либо программист. Его так и тянет подизайнерить, покодить, «залезть» в каждый проект.

Отсюда неизбежно вытекает вероятность забыть о главной задаче руководителя. Погрязнуть в рутине. Потерять понимание, куда плыть, что делать, чтобы компания развивалась, а не просто существовала. Потерять фокус.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Узнаёте себя? Во-о-от. А дальше — мой больной опыт.

Горечь расфокусировки

На второй год работы студии у меня было много сил и энтузиазма. В то время я начал читать интересные книжечки вроде «7 навыков высокоэффективных людей», смотреть развивающие видео про управление компанией. Примерно в то же время сформулировал что-то типа кодекса студии, в котором прописал ценности компании, миссию, клиентские выгоды.

Тогда я это делал скорее из соображений «наверное, так надо», чем из точного понимания, что это действительно необходимо. И это сработало. Сотрудники знакомились с этим документом, вникали. Я рассказывал о целях и миссии студии сотрудникам и клиентам. У всех было чёткое понимание, куда мы идём, в чём наша сильная сторона, чем отличаемся от остальных игроков рынка.

Естественно, в самом начале я занимался всем подряд. Сам делал дизайн, сам выступал в роли арт-директора, сам ездил на встречи, продавал услуги. Со временем появились менеджер проектов, продажник, арт-директор. Я отстроил бизнес-процессы. Появилось больше свободного времени.

Но продолжалось это недолго.

Несмотря на появление новых сотрудников, которые сняли с меня часть обязанностей, я нашёл себе новые. Продолжая читать интересные книги по маркетингу и продвижению, я увлекся этой темой. Загорелся идеей улучшить точки контакта, т. к. они, в отличие от проектной работы, сулили длинный хвост продаж. Забыл о прописанных ранее ценностях, миссии, целях студии.

Нанял маркетолога для продвижения студии, однако постепенно начал продавать его услуги клиентам. Как так получилось, мне не ясно. Видимо, настолько увлекся темой маркетинга, стратегического анализа, аудита бизнеса. Даже начал пытаться прописывать бизнес-процессы по этим услугам, при этом не имея за плечами никакого опыта, с минимумом знаний, полученным из нескольких прочитанных книг. Стараясь разобраться с новой темой, по-прежнему отстраивал процессы по дизайну, тушил пожары, периодически обновлял сайт студии, снимал видео. Рутинных задач было выше крыши. А вот фокуса на главной задаче не было.

В результате такой чехарды, я принял ряд решений, на тот момент казавшихся логичными и верными. Однако эти решения затормозили развитие нашего основного направления — дизайна. Однажды даже всерьёз рассматривал смену подстрочника с «дизайн-студии» на что-то типа «маркетинг и дизайн».

Я не учитывал, что не знаю этого рынка, не знаю конкурентов, не принимаю во внимание внутренние ресурсы студии. В течение 2-3 лет делал что-то, не понимания, зачем я это делаю, и куда это приведёт компанию.

Я забыл о том, кто мы есть. Не смотрел внутрь студии и не оценивал ресурсы. Имея в штате пять дизайнеров, отстроенные бизнес-процессы по дизайну с одной стороны, плюс одного маркетолога, полное отсутствие понимания рынка и процессов по маркетингу — с другой, я пытался поставить маркетинг во главу угла.

Иными словами, практически начать всё с начала, перечеркнув достигнутые на тот момент результаты.

Последствия

Неудачный эксперимент перевода дизайнеров на аутсорс. Имея в голове ложный посыл, что дизайн вторичен, я имел неосторожность работать со штатными дизайнерами по удалёнке. Результат — потеря фокуса на том, какой дизайн надо делать, что в тренде, отсутствие обмена опытом, возможности быстрого развития молодых специалистов.

Потеря лояльности сотрудников. Без чёткого плана развития, без обсуждений развития компании с сотрудниками я и сам не понимал, куда двигаться дальше. Естественно, костяк студии (дизайнеры) не питали ко мне тёплых чувств. Спасибо им за терпение.

И самое обидное. Два года развития студии были потрачены практически впустую. Когда думаю, чего мы могли добиться за это время, становится дурно 

Как я научился избегать расфокусировки

В чём единственный плюс всего описанного выше? Я научился избегать расфокусировки  Это незамедлительно сказалось на росте студии. В финансовом эквиваленте — +22% годовой выручки за 2016 год. Мы поднялись на три позиции вверх в Tagline среди дизайн-студий, заняв 51 место. Впереди: серьёзное пополнение портфолио отличными работами, обновление сайта (в данный момент, как я писал на Cossa в предыдущем посте, используем временное решение на Tilda).

Итак, делюсь своим подходом и инструментами.

1. Меньше ролей у руководителя

Главная причина расфокусировки — активность, не связанная с управлением компании. Уже примерно год я не касаюсь вопросов управления проектами, продаж и арт-дирекшена. Пока что не получается снять с себя обязанности по продвижению студии. Написание постов в блог, поиск и выстраивание договорённостей с партнерами, настройка рекламных кампаний — всё это приходится делать либо самостоятельно, либо тщательно координировать.

2. Карта бренда

Этим инструментом пользуемся в студии давно. В том числе и для заказчиков. Мы определили и собрали в одном документе всё, что касается позиционирования компании, её сильных сторон, ресурсов. За время существования карта бренда претерпела несколько изменений, включая недавнее, когда мы наткнулись на похожий формат у агентства «Мануфактура» (только у них это называется «платформа бренда»).

Очень важно периодически возвращаться к карте бренда. Оценивать её актуальность и учитывать содержание, принимая важные стратегические решения.

3. Стена стратегии

Простой, но эффективный инструмент, который помогает синхронизировать цели и нововведения студии с коллегами. У нас это отдельная стена, окрашенная специальной краской для мела. На ней записаны следующей вещи:

• Цели студии (долгосрочные и краткосрочные). Например:

  • какой навык нужно прокачать по дизайну,

  • в каких конкурсах принять участие,

  • каковы критерии достижения целей.

• Ценности студии. Например, «Не брать проекты, в которых мы не растём».

• Нововведения. Например, шаблон постановки вопроса для проджект-менеджера, введение 10% бонусов исполнителю за выполнение задачи в срок, и т. д.

• Мудрость дня — заметная и серьёзная ошибка, которую не стоит повторять в будущем.

• Чемпион прошедшего недельного турнира по игре в настольный мини-теннис 

4. Регулярное общение с коллегами

У нас есть несколько типов еженедельных общений.

• Понедельник, утро — планёрка по проектам с проджект-менеджерами.

• Понедельник, обед — обзор трендов (кто что нашёл на прошедшей неделе нового и интересного).

• Вторник, среда, четверг, обед — «смотрины». Смотрим текущие проекты, обсуждаем коллективно, решаем, что улучшить.

• Четверг, вечер — стратегические обсуждения, касающиеся направления развития студии (проводятся примерно раз в месяц-два).

5. Связка Things + Evernote

Evernote используется для хранения информации, в том числе стратегически важной — списки личных и студийных целей, алгоритмы проведения стратегических сессий, их результаты, ссылки на статьи по теме и прочее, что не удобно хранить в Things.

Things — основной инструмент планирования рабочего времени. И в том числе инструмент фокусировки. Внутри:

• Периодические еженедельные, ежемесячные, задачи для удержания фокуса, например:

  • обеденные и вечерние обсуждения с коллегами (каждую неделю);

  • напоминания посмотреть и оценить актуальность карты бренда, ценностей и миссии компании (каждую неделю);

  • напоминание посмотреть и проанализировать финансовые цели и результаты (каждый месяц);

  • ещё ряд похожих напоминаний, касающихся личного общения с сотрудниками, планёрок, поиска муды, и т. д.

• Заметки. Это важные умозаключения, записанные одной строкой, которые «маячат» в списке дел. Просматривая дела на каждый день, я регулярно натыкаюсь и на заметки. Таким образом усваиваю новые вещи быстрее. Список большой, но отображаются в списке дел только свежие или уже подзабытые вещи. Например: «Нанимай медленно, увольняй быстро» или «Обучать сотрудников через вопросы».

• Задачи для меня. Собственно, тут задачи, которые могу сделать только я (или боюсь делегировать по какой-то причине). Да, знаю, список внушительный 

• Делегированные задачи. Очень важный список. Помогает не забывать, что часть задач из предыдущего списка можно и нужно делегировать. Плюс помогает контролировать их выполнение. Это действительно крутая находка для меня, хотя и очень простая.

6. Еженедельные стратегические сессии наедине с самим собой

Раз в неделю, вечером, я провожу подобные сессии. Их основной алгоритм следующий:

• Просмотреть цели, понять, что было сделано за неделю, а что нет (и почему).

• Просмотреть список всех задач в Things, понять, какие актуальные, какие нет, расставить приоритеты.

• Просмотреть AmoCRM на предмет продаж и состояния сделок.

• Наметить, что можно почитать / посмотреть в четверг (день обучения).

• Самое важное: генерация идей по улучшению компании, включая анализ работы студии, конкурентов, ситуации на рынке, и т. д. В данный момент использую подход ТОС.

Меня очень привлекает идея найти пару ограничений системы и работать только с ними. Оптимизационный подход, когда улучшаешь всё и понемногу, также может привести к расфокусировке в достижении максимального результата. В одной из следующих статей поделюсь своим опытом применения теории ограничений на практике.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.