Как управлять ИТ-продуктом: 10 принципов продакт-менеджмента

Выходец из Google и вице-президент VMware по продукту Крейг Маклаки побывал по обе стороны: и в роли участника продуктовой команды, и в роли менеджера, который управляет командой больше 100 человек. Этот текст — пересказ установок и подходов, которые сработали для Маклаки, и которые, надеемся, помогут и вам.

Вести за собой, а не управлять

В фокусе продакт-менеджмента — цели бизнеса. Разработчики создают технологию, а продакт-менеджер должен убедиться, что эта технология помогает создать устойчивый бизнес. Мы можем и должны любить наших клиентов. Можем и должны искать прочные связи внутри и снаружи компании. Можем и должны создавать продуктивную атмосферу для команды и людей, для которых эта команда работает. Но всё это производные сильного бизнеса.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Нередко, особенно в Кремниевой долине, говорят, что «продакт-менеджер — это CEO бизнеса». Отчасти это так — на продакт-менеджере завязана прибыль бизнеса. Но такая постановка вопроса может серьёзно навредить успеху продакт-менеджера, особенно в больших организациях.

Мы строим нечто сложное, многоуровневое, и части этого целого должны находиться в гармонии. Не обманывайтесь: достичь такой гармонии чертовски сложно, особенно если сотрудники не видят картинки в целом и не понимают, как устроена работа всего проекта в его критически важных деталях. Как разные сотрудники и их задачи взаимосвязаны.

Задача продакта — следить за связями снаружи и внутри компании. И работать на их пересечениях.

Убедиться, что все части целого (люди или технологии — неважно) комплементарны и не соперничают друг с другом. В конце концов продакт-менеджер не обладает властью CEO, в первую очередь он агент влияния, а не руководитель. Сильные продакт-менеджеры ведут за собой, а не управляют в традиционном понимании.

10 принципов продакт-менеджмента

При оценке способностей продакт-менеджера важно отойти от однобокого подхода «просто отметьте все подходящие галочки». Продакт-менеджеры разные, и разным организациям подходят разные продакт-менеджеры. У одних хорошая база, но нет выдающихся талантов, у других — очевидны сильные стороны, но есть пробелы.

Важное качество продакт-менеджера — умение трезво оценить свои силы и попросить помощи в тех областях, для которых этих сил недостаточно.

1. Фокус на бизнесе

Ещё раз: задача продакт-менеджера — развитие бизнеса. Всё сводится к тому, чтобы помочь своему пользователю, а затем конвертировать эту помощь в прибыль. «Как это позволит заработать?» Но путь к прибыли — лабиринт с кучей возможностей и ещё большим количеством тупиков.

Необходимо понимать фундаментальные законы бизнеса: важен не только сам продукт в вакууме, но и то, сколько стоят его поддержка и развитие, как его продвигать и позиционировать на рынке, чтобы отстроиться от конкурентов.

Продакт-менеджер — это мост, который соединяет бизнес и технологию, руководителей и исполнителей.

Он должен понимать, как устроены маркетинг, продажи и управление финансами. Важно всё.

Иногда продакт-менеджер запускает эксперименты с высоким риском, соблазнившись потенциальной прибылью, но они не работают. Возможно, дело в реализации, а может быть — в том, что конкретная активность идёт вразрез с нуждами бизнеса. Умение найти баланс между дорогостоящими и агрессивными экспериментами, гармоничным развитием продукта и бизнес-целями — одно из главных достоинств продакт-менеджера.

2. Понимание технологий

Если вы это читаете, вероятно, работаете в ИТ. Продакт-менеджер должен понимать свой продукт. А главное — он умеет доступно подчеркнуть его конкурентные преимущества и в деталях объяснить, как это работает. Но если вы, например, спорите с разработчиками по поводу их алгоритмов, вы играете на чужом поле. Вы не обязаны обладать навыками инженера, но вам необходимо разбираться в разработке и ориентироваться в технологическом ландшафте.

Когда вы в последний раз пользовались продуктом, который продаёте?

Продакт-менеджер, который не разбирается в технологиях и продукте — всё равно что бариста, который не пьёт кофе. Вы всё ещё можете неплохо справляться, но увлечённость собственным продуктом не заменят никакие навыки.

Даже безупречные ТЗ бесполезны, если их не прочли все разработчики. Как бы хорошо вы ни справлялись со своими прямыми обязанностями, всё упирается в код, написанный разработчиками.

3. Эмпатия

Цель продакт-менеджера — убедиться, что каждое из сотен больших и маленьких решений, принятых во время разработки, держит команду на верном пути. В конце этого пути — удовлетворение пользователя. Не забывайте, что перспективный пользователь — совсем не то же самое, что перспективный клиент, то есть покупатель продукта.

Далеко не каждый человек с деньгами — ваш потенциальный клиент.

При этом вы должны работать и для тех, кто готов платить деньги за продукт, и для пользователей, которые делают ваш продукт живым. Чтобы делать это качественно, нужно понимать аудиторию. Не предполагать, а знать, кто ваши пользователи и чего они ждут от продукта. Шаблонные портреты за полчаса на коленке — это тупик.

Не смешивайте клиента и пользователя. Это разные люди с разными целями. Вы должны понимать, как продукт сделает вашего клиента успешными завтра, а как — через пять лет. И одновременно: кто и зачем пользуется вашим продуктом. Разница огромная.

Помните про ошибку выжившего: клиент, который у вас есть — необязательно тот клиент, который вам нужен.

Цените свои ресурсы, они (внезапно!) заканчиваются.

Разработчики — не дети, которых вам надо ограждать от тягот окружающего мира. Всё с точностью наоборот: разработчики должны предельно ясно понимать и пользователей, и клиентов.

4. Коллаборация

Порой идеальный расклад для вашей команды не приведёт к идеальному раскладу для бизнеса. Продакт-менеджер должен чётко обозначить вклад команды в бизнес. Аргументировать, почему решения его команды важны для пользователя. Или наоборот: скорректировать курс, чтобы синхронизироваться с другими командами и бизнесом в целом.

Но если одна команда считает, что она выиграет, когда другие проиграют, проблемы будут у всех. Именно поэтому ключевые принципы совместной работы внутри одной компании — это доверие, прозрачность и отчётность. Убедитесь (и покажите это другим), что ваша команда учитывает нужды других команд, а цели не конфликтуют.

«Мы и они» — это миф, особенно если речь о продакт-менеджменте и разработчиках. Какой бы безупречной ни была ваша стратегия, реализация — на разработчиках, и без неё ничего не получится. Вы одна команда. И ещё раз о главном: ваша стратегия всегда должна основываться на бизнес-целях.

Не все задачи, которые ставят перед вашей командой, технически возможно сделать внутренними силами этой команды. Все — от исполнителей до топ-менеджеров — допускают ошибки в оценке ресурсов, целей и ситуации. У вас нет ответов на все вопросы. Что в вашей абсолютной власти — вовремя скоординироваться и попросить о помощи извне.

5. Личное общение

Экстремумы всегда опасны. Недоговаривать, боясь задеть чьи-то чувства, равносильно тому, чтобы подтолкнуть человека к ошибке. Если вываливать всё без купюр, легко создать токсичную атмосферу. Но ничто не заменит личное общение, подкреплённое корректной информацией и добротой. Доброта — штука абстрактная, каждый трактует её по-своему. Но никто не говорил, что будет легко: мягкие навыки продакт-менеджера не менее важны, чем «объективные» скиллы.

Почитать по теме: «Радикальная прямота» Скотт Ким. Автор — бизнес-консультант Dropbox и Twitter, бывший топ-менеджер Google, Apple и YouTube. Книга о том, как использовать личностный подход для эффективного бизнеса.

6. Сторителлинг

Каждый продакт-менеджер — лидер, а лидер обязан быть хорошим рассказчиком. Он подсвечивает возможности и потенциал того, чего ещё нет. Причём это работает в обе стороны: продать идею продукта — важно, но ещё важнее «продать» пользователя разработчикам. Для кого вы создаёте? Что это изменит? И наоборот: как именно ваш продукт (и его разработчики) помогают бизнесу?

Выдающийся продакт-менеджер следит за тем, чтобы все в его организации ощущали связь с бизнесом и разделяли одинаковый уровень ответственности и преданности нуждам пользователей. Его работа — представлять людей, которых нет в комнате.

А команда, которая нацелена на помощь реальным людям и понимает, для чего она строит то, что строит, в разы эффективнее ребят, которые просто «сжигают бэклоги».

7. Обмен информацией

Возможно, самое сложное в управлении большими проектами — координировать информацию. Эта задача отзеркаливает сторителлинг, только в фокусе данные, а не видение. Остерегайтесь «тумана войны». Хитрость в том, чтобы верно подсчитывать отношение полезного сигнала и шума. Причём чрезмерная коммуникация нагоняет туман так же, как и её недостаток.

Продакт-менеджеру предстоит регулярно отвечать на вопросы вроде «Мы выкатили апдейт, кто должен об этом узнать?» до куда более личного «Моя команда буксует из-за новой задачи, к кому я могу обратиться за помощью?» Для это придётся ловко управлять потоками информации (и эмоций), направляя их в нужном направлении.

Сердце продакт-менеджмента — влияние без власти. В конце концов, вы не пишете код, и чем успешнее справляетесь со своими прямыми обязанностями, тем меньше ваше вовлечение в ежедневные дела команды.

С самого начала закладывайте сильный фундамент — знание. Знание клиента, конкурентов, других команд и того, как они могут помочь вашей.

Знание — основная валюта вашей команды.

А единственный способ утвердить ваше влияние внутри команды — доказать, что ваши решения подкреплены данными и пониманием ситуации.

Задача продакт-менеджера — создать команду, которая учится на ошибках, команду, которая становится сильнее, а не топчется на месте. Каждая проблема — это возможность чему-то научиться. Но хитрость в том, чтобы обнаружить ошибку в самом начале пути: чем позже, тем выше будет её цена.

7. Смелость, позитив и неумолимость

Это три вещи, которые действительно нужны команде от продакт-менеджера. Успех — это сложно, иначе бы все его достигали. А встретить сложности помогут только смелость, позитив и неумолимость.

Смелость — оперировать данными, которые у вас есть, и принимать ответственные решения. Делать ставки на то или иное решение и придерживаться его в дальнейшем.

Позитив — чтобы продуктивно работать над ошибками. Говорить нет, когда так хочется сказать да (потому «да» всегда проще). Подходить к ситуации с холодным умом, когда остальные горячатся.

Неумолимость — потому что вам предстоит карабкаться, падать и снова вставать. Срываться с места, как только вы увидите возможность. Вы должны быть готовы (всегда, в любых условиях) сделать три шага вперёд, два шага назад и снова вперёд. Даже если в итоге вы сдвинете команду всего на один.

8. Дисциплина

Как и многие другие советы, этот — очевидный, и потому его очень легко вынести за скобки. Даже талантливый продакт-менеджер должен быть марафонцем, а без дисциплины и чёткой организации это невозможно. В управлении продуктом много рутины, масса информации и задач, которые необходимо регулярно приоритезировать. Без дисциплины всё развалится.

Всегда есть опасность увязнуть в мелочах. Или вмешаться в чужую работу. Если ваша текущая задача не соответствует вашей должности, и эта задача вытягивает у вас все силы, что-то пошло не так. Иногда надо позволить чему-то сломаться, чтобы не развалить весь проект.

9. Гибкость

Многие компании, включая Intel и Amazon, работают по принципу disagree and commit (дословно: не соглашайся и придерживайся). Суть в том, что менеджер может выразить несогласие с решением до тех пор, пока его не утвердили. Утверждённое же решение — это закон, и его необходимо соблюдать.

Но есть более гибкий подход: не соглашаться и переосмысливать решение по мере поступления новых данных. Речь не о том, чтобы подгонять данные под вашу первоначальную идею, как бы сильно вы в неё не верили. Данные всё расставят по местам. И уж тем более не о том, чтобы конфликтовать с коллегами.

Воспринимайте это как ещё одну возможность для роста: даже если вы несогласны с решением, это отличный повод научиться командной работе, переступив через собственное эго.

Эго не создаёт ценность, но обесценивает труд других.

Нет задач, которые не с руки делать продакт-менеджеру. Если надо написать скучнейшее руководство для пользователя, напишите — и гордитесь проделанной работой. Ваша цель — успешный продукт, и в этом деле нет мелочей, которые не имеют значения.

Что, конечно же, не отменяет важности делегирования и чёткой расстановки приоритетов.

10. От малого к большему

Ваш продукт — часть чего-то большего. Важно понимать, как эта большая история вписывается в макроисторию клиентов и пользователей, какие задачи решает ваш продукт непосредственно, а какие — косвенно. Не менее важно: в какие проблемы для бизнеса может вылиться ваша непоследовательность в разработке конкретного продукта.

Приготовьтесь менять линзы: тут посмотреть на процесс с точки зрения бизнеса, там — на задачу с точки зрения её исполнителя.

Последнее испытание хорошего продакт-менеджера — готовность урезать свой продукт, если он не помещается в глобальную историю бизнеса.

Режьте смело, позитивно и неумолимо.

Источник фото на тизере: Scott Webb on Unsplash

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.