Как управлять талантливыми людьми, не контролируя каждый их шаг

Распределенное лидерство

Недавно компании Zappos и Medium решили отойти от стандартной схемы корпоративного управления и ввели холократию. Холократия — это структурированная система менеджмента, которая устанавливает круги власти и строится на определенных правилах управления. Джон Банч (John Bunch), один из лидеров, присутствовавших во время «принятия» холократии в Zappos, описывает новую структуру как перераспределение влияния и власти. Каждый работник, принимая то или иное решение, четко осознает свои права и обязанности: одновременное распределение подотчетности и власти рождает очень мощный инструмент — распределенное лидерство.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Власть, лидерство и даже иерархия до сих пор существуют в подобных альтернативных структурах. Однако они предпочитают динамичное перераспределение обязанностей статистическим данным и вертикальной структуре.

Отказаться от боссов

К полному избавлению от управленцев можно относиться скептически, однако отсутствие менеджеров не означает отсутствие менеджмента как такового, а плоская структура компании не означает абсолютно равное распределение власти.

По сути, желание отказаться от боссов — это протест против традиционного менеджмента. Постоянный контроль начальников, их поведение и бесконечные задания лишают людей чувства собственной значимости и, соответственно, мотивации к работе.

Дэн Пинк (Dan Pink), автор бестселлеров о меняющемся мире корпоративных структур, выделяет, что «талантливые люди нуждаются в организациях гораздо меньше, чем организации в талантливых людях».

Талантливые люди не идут работать в стартапы, чтобы следовать пошаговым инструкциям и бесконечно утверждать каждую деталь. Они хотят двигаться быстро, нарушать правила, открывать и создавать, а не чувствовать себя беспомощными детьми.

Три способа постепенного отказа от традиционного управления

Чтобы дать работникам больше свободы, ваша компания вовсе не должна полностью избавляться от менеджеров или внедрять какую-то особую систему. Тем не менее, вам стоит построить фундамент доверия и определить, каким образом можно направлять людей, давая возможность быть равноправными сотрудниками.

Путь к полному отсутствию боссов — это процесс поиска оптимальной структуры компании, которая поможет работникам процветать и развиваться. При смене корпоративной политики стоит учесть три подхода, перечисленные ниже.

1. Управляйте не проектами, а людьми

Чтобы дать возможность людям управлять собой и друг другом, надо помочь им настроиться на успех. Для Райана Томайко (Ryan Tomayko), директора инженерного отдела в сервисе для хостинга IT-проектов GitHub, это заключается в избавлении от бюрократии и неэффективных заданий:

«По существу, я пытаюсь создать мини-менеджеров, каждый из которых несет ответственность только за одного человека — за себя.

В первую очередь стоит научить работников расставлять приоритеты. Надо укреплять их веру в себя и команду. Тогда рано или поздно наступит момент, когда работники смогут делать все уверенно и правильно, даже не обращаясь ко мне.

Вместо того, чтобы давать поручения и утверждать результаты на каждом шагу, вы не вмешиваетесь и предоставляете возможность быть в постоянном движении», — так описывает Томайко свою философию.

2. Сделайте информацию доступной

Когда вы предоставляете работникам всю необходимую информацию, вам не надо постоянно давать им задания. Освобождая информацию, вы поощряете ловкость и находчивость.

Рич Парэт (Rich Paret), разработчик Crashlytics, приобретенного компанией Twitter инструмента, который отслеживает баги приложений на пользовательских гаджетах, считает, что доступность информации — это ключ к успеху:

«Если вы хотите построить нечто большое, надо учесть инструменты для людей. Работники должны иметь возможность самостоятельно ориентироваться внутри компании; знать, над чем работают они сами и их коллеги; что говорят клиенты, что происходит на рынке. Чем раньше вы построите подобный инструмент, тем дальше вы продвинетесь».

В мультимиллионной компании по производству игр Supercell эта методика внедряется с помощью ежедневных писем с утра со статусом проекта и информацией о прибыли. Таким образом, не только верхушка компании, но и каждый работник может сориентироваться в происходящем. Исполнительный директор Икка Паананен (Ilkka Paananen) обьясняет: «Если вы предоставляете людям всю необходимую информацию, не нужно говорить им, что делать — они сами это понимают».

Вдохновленный проектом Snippets, коммуникационным инструментом от Google, который обеспечивает автономную, но синхронизированную работу внутри команды, Buzzfeed также дает своим работникам открытый доступ к информации. Каждый человек отправляет письмо, уточняющее выполненные задания и необходимые шаги для продолжения работы. Snippets дает возможность работникам быть в курсе заданий друг друга и того, что происходит внутри компании.

3. Используйте возможности сообщества

Для многих отсутствие менеджмента символизирует беспорядок: ведь недостаточно развенчать концепцию традиционного менеджмента и не предоставить никакой замены. Исполнительный директор и сооснователь GitHub Том Престон-Вернер (Tom Preston-Werner) поясняет, что новый организационный порядок вовсе не «плоский» — это сеть, в которой «все разговаривают со всеми»:

«Ты принимаешь, что все твои работники очень разные, и смотришь на силу связей между людьми, на то, какие коммуникационные каналы они используют, на пути распространения информации среди них».

Подобные связи и каналы — очень важный источник информации, который часто упускают из виду. Руководители далеко не всегда знают верное решение [кого похвалить, а кому сделать замечание], а вот сотрудники, находясь в такой системе коммуникации, обладают необходимой информацией: они знают, кто успешен, а кто отлынивает от работы — они сами находятся в среде и сталкиваются с людьми каждый день.

Исследование Грега Стюарта (Greg Stewart) и Стивена Кортрайта (Stephen Courtright) показало, что, когда равноправные работники в сплоченных самоуправляемых командах контролируют «награды» друг друга (повышения зарплаты, бонусы и продвижение по рабочей лестнице), тогда и индивидуальная, и командная производительность улучшается.

У компании Shopify (коммерческая платформа, которая позволяет любому заниматься онлайн-продажами) есть внутренний инструмент — Unicorn, который помогает работникам поощрять друг друга за хорошую работу и поддержку. Информация в системе доступна для всей компании, что также помогает менеджерам найти подход к каждому работнику.

Конечно, бонусная система Shopify не подходит каждой компании. Принцип управления людьми, а не проектами, подразумевает, что ты анализируешь определенную корпоративную культуру и применяешь самые подходящие работникам инструменты и процессы.

Отказ от стандартного менеджмента — это большой труд и, конечно же, определенные проблемы. Например, последствия предоставления всей информации о компании работникам. Но все больше и больше организаций начинают видеть плюсы этой структуры, несмотря на дополнительный усилия. Все-таки возможность сказать «Я сам себе менеджер» вместо «Я просто чей-то подчиненный» приводит к потрясающим переменам в сознании работников.

То, что работает для одной организационной культуры, совершенно необязательно сработает для другой. Однако стоит признать, что люди прекрасно выполняют работу, когда им доверяют, дают свободу и возможность осознать свою значимость в компании.

Источник картинки на тизере: Benchmark