Герой недели: Дмитрий Козлов — генеральный директор DEFA Interaktiv

Подробнее о проекте

Расскажи, с чего начиналась твоя карьера.

До 2000 года мне удалось перепробовать много профессий. К моменту основания своей компании я сменил 18-20 мест работы, успел побыть озеленителем, художником-оформителем, журналистом, верстальщиком, копирайтером, менеджером по рекламе, продюсером, сценаристом, ассистентом режиссёра. Мне не было окончательно ясно, чем я хочу заниматься всю жизнь, и до 27 лет я находился в поиске. Зато теперь у меня есть достаточно чёткое представление о разных видах деятельности, в том числе и о физическом труде.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Как ты пришёл к решению основать свою компанию?

В определённый момент я понял, что получать удовольствие от своей работы смогу, только занимаясь предпринимательством. А в рекламу пришёл по совету друга в 1996 году.

Рекламная индустрия сама по себе достаточно интересна. Она предполагает некую творческую вовлеченность, и, в то же время, связана с реальной экономикой. В конце 90-х меня заинтересовал интернет как возможность развития собственного бизнеса. Первый опыт я получил в информационном агентстве, потом некоторое время поработал у одного из первых в России интернет-провайдеров. Далее стал продюсером в digital-агентстве Actis, где окончательно понял, что этот симбиоз рекламы и интернета — это моё. Следующим шагом и было создание своего агентства.

Была ли прописана какая-то бизнес-стратегия для будущей компании?

Как таковой, стратегии не было. Была некая эмоциональная идея, за счёт которой я собрал единомышленников. В то время всем хотелось делать что-то своё, но мало кому хватало смелости и упорства.

То есть, ты создал DEFA совместно с партнерами. Как вы договорились с точки зрения деления компании?

Да, я создал DEFA в 2000 году вместе с двумя партнёрами, которых я буквально перетащил из Actis. Итого, нас было трое физических лиц плюс одно юридическое, seed investor, обеспечивший нашу первую инфраструктуру. С тех пор компания несколько раз меняла формальную структуру собственности, но основными акционерами все равно остаемся мы с Вадимом Игониным.

Что из себя представляло DEFA Interaktiv в самом начале?

Сначала мы назывались DEFA Kreativbüro, и это был креативный бутик. Мы придумывали идеи и сразу предоставляли их в виде интерактивного решения: концепции для сайта либо мультимедиа. Вообще, требования к креативу у нас всегда были очень высоки.

По твоему мнению, как изменился рынок с момента основания компании?

Мне кажется, что кроме понимания рынка, у компании должно быть понимание своего места в нём, именно этого сейчас не хватает многим игрокам. Сейчас преобладает один вектор: мимикрия, слияние с ландшафтом. Считается, что если ты сумел встроиться в какой-то рекламный распределитель средств, получил свою прибыль, значит, ты молодец, не сумел — ты лузер. Такая позиция очень плоская, одномерная даже. Я ее не разделяю.

Рынок за эти 12 лет, безусловно, менялся, но не так сильно, как это преподносится. Всё происходит циклично. По сути, сейчас делаются те же самые вещи, что и раньше, но их по-иному преподносят уже новые люди. Идеи, решения и способы их реализации не сильно изменились, изменились игроки. В этом контексте для меня очень важно, чтобы у моей компании на рынке была какая-то своя позиция.

А какая позиция у твоей компании?

Мы не хотим быть слишком самодостаточными и эпатажными (как, например, Студия Лебедева), но, с другой стороны, никогда не вольёмся в маховики больших индустрий. И вот балансирование между самодостаточностью и востребованностью создает очень интересную нишу, которую мы и хотим всегда занимать. Чтобы ей соответствовать, нужно следить за качеством предоставляемых услуг. Большие компании, к сожалению, никогда не будут следить за качеством. Их волнуют другие вещи — успех, размах, бюджеты.

То есть, вы не стремитесь стать огромной корпорацией?

Размер компании — не самоцель, он не имеет такого большого значения. Всё зависит от потребностей рынка. Сейчас есть возможность расти — значит, будем расти.

Назови ключевые точки развития компании.

Первый этап завершился в 2005 году, когда мы поняли, что наша экспертиза уже выходит за рамки интерактива. Появились новые компетенции, и мы создали компанию DEFA ID, переросшую в компанию Plenum, которая самостоятельно существует в рамках нашей небольшой группы.

Тогда же мы заявили несколько других направлений деятельности, которые, к сожалению, не оказались очень успешны и ныне уже не существуют. Но очень важно, что в тот момент зародилась идея расширения в соседние сферы.

Для меня также большую роль сыграл 2008 год, когда я вернулся к активному участию в жизни DEFA Interaktiv. До этого более двух лет я был полностью погружён в деятельность Plenum. Идея брендинга тогда меня очень сильно захлестнула, и деятельность DEFA в моё отсутствие стала экономически несостоятельна. Когда я вернулся, я ввёл новые условия работы, сменил практически весь персонал, и потихоньку дело пошло на поправку. Кризис 2008-2009 года — вообще самое жуткое время для DEFA. Численность сотрудников упала до 20 человек, резко упали обороты. Начиная с середины 2009 года всё начало налаживаться.

Какие именно изменения были проведены?

Радикальные. Сейчас все работают на сдельной зарплате. Мы подписываем договор с сотрудником о его почасовой ставке — сколько отработал, столько и получил. Естественно, это не всех устроило, и какое-то количество людей очень быстро отвалилось. Зато в корне изменилась ситуация с доходом компании. Когда мы только начинали, нам катастрофически не хватало денег. Мы их выкраивали буквально под каждый проект, но всех клиентов дотянули, никого не бросили. А с новой системой у компании наконец-то появился проектный резерв и нормальная доходность.

За счёт чего это сработало? Люди до этого неэффективно работали 8 часов?

Нет, я думаю, дело не в этом. Просто управление в компании должно быть построено на критерии экономической эффективности, а до этого её никто не рассчитывал.

Что изменилось в самих сотрудниках?

Изменения произошли на уровне менеджеров, которых у нас половина всего состава. У них появился абсолютно прозрачный инструмент управления. Они могут принимать часы или отклонять, при этом зная, отстают ли они от графика или бюджета. До нововведений огромное количество времени в компании уходило на бесполезные действия. Сейчас у человека есть нормативы, и он понимает, что должен в них укладываться, иначе придётся работать бесплатно.

Как вы пришли к идее Ассоциации интерактивных агентств?

Удивительный факт: несмотря на то, что на рынке интернет-рекламы работаем довольно давно, мы толком не были знакомы с другими агентствами. Когда наступил кризис, работы было мало, зато появилось большое желание сплотиться, поддерживать друг друга.

Первая встреча была неформальной, мы познакомились, и родилась вот такая идея. Мы зарегистрировали некоммерческую организацию. Меня выбрали ее первым председателем, потом им стал директор Promo Interactive Женя Этин. Сейчас ассоциацию возглавляет Виталий Быков из Red Keds.

В свою бытность председателем, я хотел что-то изменить на этом рынке: установить правила участия в тендерах, создать единую кадровую политику и т. д. Этого не произошло. Я понял, что без каких-либо серьёзных внешних предпосылок договориться в этом плане невозможно. Единственное, на чём может держаться такая ассоциация — это частные контакты руководителей агентств. Благодаря им, появляется определённый уровень доверия, который позволяет решать некоторые вопросы. По сути дела, наша ассоциация — это клуб директоров.

Сколько агентств сейчас состоят в Ассоциации?

К нам постоянно приходят новые люди. Сначала в АИА было 9 агентств: DEFA, Grape, Red Keds, Aсtis, Promo Interactive, ADV, Deluxe Interactive, Qsoft, Articul Media.

Сейчас количество компаний приближается к 30.

Каковы условия вступления?

В АИА не принимаются компании:

• у которых управленческий состав не является учредителями,
• существующие на рынке меньше 2 лет,
• не оказывающие клиентского сервиса.

Для всех остальных мы открыты к взаимовыгодному сотрудничеству

Поговорим про управление командой. Что отличает твой стиль управления? Существует ли у вас система мотивации?

У нас есть независимые аккаунт-группы, которые административно подчиняются мне. Финансово они независимы,у них свои проектные бюджеты, откуда они списывают затраты. Я распоряжаюсь только корпоративным бюджетом, который состоит из двух статей: административные расходы и развитие/маркетинг. В целом, любую работу можно рассматривать, как проектную, например прослушивание семинара или лекции на профессиональную тему. Здесь тоже необходим контроль, иначе на это будет уходить все 100% прибыли.

У меня совершенно нет амбиций в плане известности и тщеславия. Мне очень важен комфорт в процессе работы, а также видимый результат. То же я стараюсь донести и до своих подчинённых. С точки зрения денег, любой наш сотрудник может обеспечить себе достойный конкурентоспособный доход. Это зависит только от них самих.

Что планируешь делать в будущем, собираешься ли продавать компанию?

Эпизод с продажей мы уже проходили. Была заключена сделка, в ходе которой часть компании была продана группе ADV. Эту сделку я сейчас считаю абсолютно бессмысленной с обеих сторон.

Стало понятно, что нам нужен не инвестор, а полноценный партнер. Меня интересуют в качестве партнеров живые люди со своим объёмом работ, и активной бизнес-стратегией, которые смогли бы качественно увеличить емкость моей компании. Я хочу создать альтернативную силу на рынке.

Сейчас мы представляем собой симбиоз классического digital агентства и web-production. Но выделение digital агентства в будущем необходимо, и, скорее всего, мы это сделаем.

Какой победой в жизни больше всего гордишься?

Горжусь тем, что удалось создать свою компанию. Не перестаю этому радоваться.