07 февраля, 15:54

Чиллово работать или приносить деньги бизнесу: почему всем компаниям нужна чёткая система KPI

Всё об измерении эффективности креативных команд.

Екатерина Лисейчева, Мандариновая лиса

Екатерина Лисейчева, Founder&CEO международного ивент-агентства «Мандариновая лиса», создатель хакатона «Креатив на Волге», рассказала, можно ли избавиться от контрпродуктивности в команде, почему KPI нужен даже коллективу из пяти человек, какие профиты получают и сотрудники, и бизнес благодаря грамотному распределению задач и есть ли ключевые показатели эффективности у гендира.

Екатерина Лисейчева, Founder&CEO международного ивент-агентства «Мандариновая лиса», создатель хакатона «Креатив на Волге»

Команда, которая в заданный срок достигает результата максимально эргономично и с минимальными потерями, называется эффективной. Этот результат либо соответствует запланированному, либо даже превышает его — второй вариант, конечно, всегда лучше. Но важно не только прийти к результату, но и то, как коллектив взаимодействует на пути к его достижению. Это не просто про тимбилдинг или про винтики в системе — это про отсутствие контрпродуктивного трения. Когда никто не имитирует деятельность, не выплёскивает эмоций, не создаёт лишних конфликтов, а у всех чётко распределены зоны ответственности, и на их стыках не возникает хаоса.

Эффективная реклама с кешбэком 100%

Таргетированная реклама, которая работает на тебя!

Размещай ее в различных каналах, находи свою аудиторию и получай кешбэк 100% за запуск рекламы.

Подключи сервис от МегаФона, чтобы привлекать еще больше клиентов.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID: 2W5zFGNJXGC.

Ещё эффективная команда умеет приносить прибыль бизнесу. Это значит, что люди работают с деньгами так, чтобы из вложений получать максимальную выгоду. Что формирует эффективную команду? Много факторов, но система KPI в центре.

Что такое KPI и зачем он нужен: неочевидные профиты

Мы в «Мандариновой лисе» ввели систему KPI практически сразу, когда вышли на значимые цифры — в команде стало больше пяти-шести человек, поняли, что нужно договариваться. Для нас KPI — это, в первую очередь, инструмент для декомпозиции целей бизнеса. Сначала мы разрабатываем стратегию, определяем, куда идём: обсуждаем это с партнёрами и внутри команды. После этого ставятся цели на год, и чтобы их достичь, мы разбиваем их на глобальные составляющие по направлениям — то есть, как каждый отдел или департамент может повлиять на выполнение общей задачи.

Система KPI помогает сделать процессы конкретными. Она позволяет разложить путь к цели на части: как именно человек или команда смогут достичь результата. Причём для меня как для фаундера KPI — не только про контроль, учёт рабочего времени или эффективность сотрудников. Скорее, это про соглашение между двумя сторонами. Например, бизнес ставит задачу: если сотрудник решает её на 200%, он получает вот такой финансовый профит, на 100% — чуть меньше. Если задача вообще не двигается, тогда остаётся минимально допустимое вознаграждение или, возможно, разговор о расставании.

С другой стороны, KPI — способ мотивировать команду. Ведь далеко не все способны сами придумывать себе цели и задачи — чаще это удел предпринимателей. А система помогает людям держаться в зоне комфорта, где всё понятно: что от меня ждут, что я за это получу. Структура любому даёт ответ на вопрос: «А если я сделаю больше, что тогда?»

Команда международного ивент-агентства «Мандариновая лиса»

Теперь всё будет чётко: как подготовить команду к внедрению KPI

Всё начинается с планирования. Сначала определяем глобальные цели и разбираем их на составляющие. Потом — обсуждение с командой. Важно задать вопросы руководителям отделов. «Как мы можем повлиять на достижение этих целей?», «Что конкретно можем сделать?», «Отлично, а что конкретно ты можешь делать?» Ответы на них помогают детализировать задачи.

Ещё всё нужно объяснять на простых примерах. Люди часто стесняются задавать вопросы, носят сомнения в себе. Например, не понимают, как рассчитывается зарплата или как их усилия влияют на результат. Поэтому наша задача — разбираться с такими моментами плотно и заранее, чтобы у всех было ясное представление о системе.

Когда мы приходим к общему пониманию, то фиксируем это в текстовом виде. Это становится нашей путеводной звездой — ориентиром, который помогает фокусироваться и соблюдать договорённости.

Дело в цифрах: как измерить эффективность

У разных компаний свои подходы к системе KPI. У нас всё максимально просто, конкретно и прозрачно: цели разбиваются на части, каждая из которых имеет понятный вес. И эта система KPI уже четыре года доказывает свою результативность.

Показатели меняются от отдела к отделу: отдел реализации (проектные менеджеры, которые работают со сметами и продюсируют проекты), отдел креатива (креаторы и дизайнеры, которые создают концепции и помогают в продажах), отдел заботы о клиентах (клиентские менеджеры, обрабатывающие заявки и поддерживающие связь с заказчиками).

Кроме того, мы ввели должности руководителей департаментов. Они помогают своим командам справляться с задачами, следят за сроками, нагрузкой и результатами. Например, руководитель креативного отдела отслеживает конверсию предложений в продажи, а руководитель отдела реализации следит за средней суммой сделок и их маржинальностью.

Мы придерживаемся правила «чем проще, тем лучше». У каждого отдела свои показатели — их не больше трёх для каждого сотрудника, а две — общие на всю команду. Все метрики подобраны так, чтобы на них можно было реально влиять.

Например:

Клиентский менеджер следит за качеством коммуникации, удержанием клиентов и ведёт CRM-систему.
Креативщики оцениваются по числу созданных концепций и победивших коммерческих предложений.
Руководители отделов отвечают за общую эффективность своих подразделений.

Коллектив «Мандариновой лисы» в офисе. Показатели KPI для каждого отдела устанавливаются индивидуально

Каждый квартал подводим итоги по ключевым показателям: оборот, конверсия, маржинальность проектов. Мы отказались от субъективных оценок вроде «как руководитель считает». Теперь у нас всё прозрачно: сотрудники в любой момент могут посмотреть, как они продвигаются к цели и в чём есть пробелы.

Также у нас налажена система внутреннего заработка. Любой сотрудник может взять роль координатора на одном из проектов и получить за это доплату, даже если это происходит в выходные или в нерабочее время. Это всегда добровольно, но помогает закрыть срочные задачи.

Эта система работает отлично. У нас нет текучки, а эффективность сотрудников легко отслеживать. Система также помогает нам быстро реагировать, если что-то идёт не так. Новый сотрудник на испытательном сроке сразу понимает, чего от него ждут, и может зарабатывать столько же. Такая прозрачная и понятная схема — наша страховка от неэффективности и движение вперёд.

Интересно, что до определённого момента у меня как у генерального директора не было KPI. Я исходила из того, что ставлю себе сверхзадачи и иду к ним. Но со временем поняла, что это самообман.

Часто сбиваешься с пути, и нет чёткого осознания, насколько ты сама соответствуешь своим ожиданиям. Так, на 2025 год мы с моим партнёром договорились, что будем выставлять KPI не только бизнес-отделам и управленцам, но и себе как партнёрам. В нашем случае это деление задач: я отвечаю за продукт, а партнёр — за операционные процессы. У каждого из нас есть вещи, которые напрямую влияют на достижение глобальных целей компании. Это запуск новых продуктов, выход на новые рынки, партнёрства, спецпроекты — всё, что способствует росту и развитию.

Даже генеральному директору нужен KPI — и речь не только о сверхцелях, но и о мелких процессах

Что меняется после внедрения KPI: личный опыт

Мы заметили, что даже после подробных объяснений не все сотрудники до конца понимают, как рассчитывается KPI. А если человек уходит с ощущением «что-то там посчитали, но мне всё равно непонятно», это может привести к обидам и даже увольнению. Поэтому мы всегда готовы тратить время на дополнительные разъяснения. Важно не просто рассказать, но и объяснить: зачем это делается, как всё считается и на что это влияет.

Наш операционный директор много работал над тем, чтобы система KPI была автоматизированной, справедливой и исключала человеческий фактор. Расчеты должны основываться на цифрах, а не на субъективных предпочтениях. Это помогает избежать ситуаций, где любимчики получают больше, а результаты измеряются на глаз. Конечно, у руководителя есть право дать оценку, которая может немного повысить итоговую сумму. Но даже эта оценка должна быть аргументирована.

Наша система строится на мотивации «к», а не «от». Поэтому, например, и штрафов у нас нет. Мы стараемся делать KPI гибкими, чтобы они адаптировались под изменения в бизнесе. Например, в турбулентные годы, как 2020 или 2022, мы пересматривали их дважды за год, чтобы учесть реалии.

Система KPI может зависеть и от внешних обстоятельств, поэтому в неё нужно закладывать запас на адаптацию к новым условиям

Ещё у нас открытая финансовая система. Сотрудники могут в любой момент посмотреть актуальные данные компании: сколько поступило денег на счёт, сколько в операционных расходах. Каждый может самостоятельно рассчитать свою премию с точностью до условно пяти рублей. Это добавляет прозрачности и уверенности.

Из интересного: у нас в KPI прописана авторская цель. Это задача, которую сотрудник ставит себе сам — она связана с его сферой деятельности. Например, дизайнер может освоить и начать активно использовать нейросеть для работы с 3D. Или, скажем, реализовать внутренний проект. Такие цели не только помогают развивать навыки, но и вносят дополнительный смысл в работу.

Таким образом, метрики KPI помогают увидеть слабые места и определить точки роста, но скорее как следствие. Например, если в компании низкая конверсия, это сразу отражается на работе креаторов, ведь их премии и выполнение KPI зависят от количества выигранных проектов. По этим показателям можно быстро понять, какое направление или блок не дотягивает.

Обычно такие вещи становятся заметны уже в первом квартале. И здесь важно смотреть не только на внешние факторы, но и разбираться внутри компании: что можно улучшить, где нужно что-то сократить или изменить. Метрики становятся своего рода маркером, который фокусирует внимание на проблемных точках, требующих доработки.

Кроме того, наша система KPI гибкая, потому что бизнес постоянно меняется. Например, если мы пересматриваем бюджет проектов, меняем подход к выбору клиентов или повышаем средний чек, это означает, что количество проектов может сократиться. Такие изменения требуют корректировки KPI, чтобы система оставалась актуальной и отражала реальную ситуацию.

Однако эта гибкость не означает, что мы меняем правила каждую неделю или при каждом начислении премий. Изменения происходят только тогда, когда это действительно необходимо для бизнеса. Мы тщательно объясняем команде, почему обновления вводятся именно так, а не иначе. Это помогает сохранить прозрачность и избежать недопониманий.

Любых недопониманий можно избежать, если с самого начала объяснять, как устроены те или иные оцениваемые по KPI процессы. А ещё — отвечать на любые вопросы честно

Вне структуры: что делать с «неизмеряемыми» процессами

Рабочие процессы, которые сложно подлатать под цифры, связаны с корпоративной культурой, проявлением ценностей компании или какими-то дополнительными усилиями, которые сотрудник вносит сверх своих прямых обязанностей. Например, бывают ситуации, когда человек просто выполняет свои KPI — всё четко, задачи закрыты. А бывает тот, кто делает больше: ищет возможности для оптимизации, помогает снизить расходы, находит пути удержания клиента, работает на его лояльность или даже придумывает и запускает параллельные проекты.

Такие проекты, конечно, можно включить в систему KPI, но вот вещи более тонкие, как, например, умение вести сложные переговоры, правильно выстраивать коммуникацию в конфликте или принимать решения, которые спасают компанию от штрафов, — всё это измерить цифрами невозможно. Это относится к так называемым мягким навыкам — личностным качествам, которые могут быть как врождёнными, так и развитыми.

В нашей системе такие проявления отражены в блоке оценки руководителя. Это позволяет учитывать вклад сотрудников, который не укладывается в строгие рамки метрик, но при этом играет важную роль в достижении общего успеха компании.

Нельзя посчитать? Введите в систему KPI общий показатель, в который как раз и войдут мягкие навыки, инициативность или вклад в общее дело

Не KPI единым: больше секретов формирования эффективной команды

Чтобы организовать работу команды эффективно, используйте следующие правила.

Держите в голове цели и задачи: зачем вы это делаете и почему. Без понимания этого трудно двигаться вперед.

Выбирайте правильные инструменты и договаривайтесь о том, как вы их используете. Важно назначить ответственного за хранение этих правил. Когда готовите проект, необходимо чётко понимать сроки, правила для созвонов, как прописывать фоллапы и документировать информацию. Всё это должно быть организовано, чтобы никто не терялся.
Найдите или взрастите хорошего лидера команды или проекта, который может не только организовывать работу, но и поддерживать эмоциональный баланс.

Научитесь останавливаться и смотреть на все со стороны: не делаете ли вы что-то лишнее, не зациклились ли на чём-то, что на самом деле не важно для клиента. Не закапывайтесь в деталях, если не они на самом деле ключевое.

Ведите прямые и осмысленные диалоги. Вместо множества созвонов лучше писать конкретные сообщения и задавать вопросы по делу.

Действуйте последовательно. Если договорились, то следуйте этому. Это помогает сохранить целостность и дисциплину.

Умейте давать грамотную обратную связь. Она должна быть аргументированной, с примерами и отсылками на кейсы. Важно уметь не только давать фидбэк, но и собирать его от клиентов.

KPI в. совокупности с такими техниками становится не просто инструментом контроля, но и способом адаптации к изменениям, позволяя компании развиваться и поддерживать доверие внутри команды.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.