Вы строите бизнес, потом нанимаете сотрудников, и они все портят. Что делать?

От редакции: через это, наверное, проходили все начинающие предприниматели в любой сфере деятельности. Вы что-то придумали, нашли первых клиентов, не спите ночами и в определенный момент понимаете, что нужна помощь.

Нанимаете первых сотрудников, чтобы немного отдохнуть... и тут начинается. То, что вы создавали месяцами и даже годами, эти ленивые сволочи быстро разваливают. Уволив их, приходится долго извиняться перед клиентами и возвращать репутацию.

Как решить эту проблему?

Николай Пацков Генеральный директор FreshDoc.ru

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Было бы странным предполагать, что новый сотрудник выходит на работу с одной только целью «напортачить и подорвать репутацию». На мой субъективный взгляд, вся боль такого проблемного вопроса складывается из двух моментов:

1) Неточная постановка задач;

2) Недостаточный контроль за исполнением задачи.

Да, конечно, нужно уметь делегировать задачи и функции. Но «делегировать» не равно «передать и забыть». Постоянное взаимодействие, менторство и наставничество, курирование, контроль этапов и сроков выполнения, поддержка и своевременное указание на ошибки — творят чудеса. При этом, такое взаимодействие отнимает гораздо меньше времени и сил, чем самостоятельное ведение проекта или клиента.

Можно надеяться на случай, вытренировать свой «нюх на правильных работников» до блеска или вообще пытаться поднять бизнес в гордом имиджевом одиночестве. Однако, только грамотно выстроенная система взаимодействий даст необходимые возможности для роста и качественного развития.

На примере нашей компании: у нас два офиса, один производственный в Уфе (маркетинг, юристы, аналитики, программисты) и офис в Москве, в котором продажи и управление. Каждая задача у нас имеет предварительный концепт по:

• Реализации;
• Срокам;
• Объемам затраченного времени;
• Прогнозируемому результату.

У задачи один ответственный, но о её реализации знают все заинтересованные и вовлеченные подразделения.

Пестерев Михаил Генеральный директор CityNature.ru

Я всегда делю задачи на группы — А, B и С, где А — важная и срочная, Б — важная, но не срочная, С — срочная и неважная.

Все срочные и важные задачи, я решаю самостоятельно. Важные, но несрочные, и срочные неважные я всегда делегирую специалистам.

Безусловно, основной вопрос — как найти хороших специалистов.

Я стараюсь выбрать людей, которые работают с горящими глазами, постоянно пытаются что-то придумать, у которых хорошее образование. Например, если я выбираю менеджера по продажам, то однозначно не буду рассматривать кандидатов, которые:

а) Прыгают с места на место, не задерживаясь на одном месте работы более 1-2 лет. Если он «прыгает», где гарантия, что он не уйдет из твоей компании, так и не принеся пользы?

б) Имеют перерывы в работе более 2-3 месяцев. Если кандидат ушел с другого места работы «по собственному» желанию в никуда, скорее всего, это его «ушли», либо он не ужился в коллективе. Нормального сотрудника работодатель всегда держит, а если сотрудник уходит — то уходит на место, которое заранее нашел и где его точно ждут.

в) У нормального продажника и резюме должно быть как коммерческое предложение, прочитал и решил — хочу купить.

И последнее: я никогда не возьму на работу неактивного сотрудника, медлительного и нерешительного. Я всегда опираюсь на цикл Деминга: Планируй — Делай — Проверяй — Исправляй, который должен постоянно повторяться.

Если сотрудник неактивный, он никогда вам бизнес не наладит, потому что он по жизни такой — будет сидеть на стуле и жаловаться, что ему из окна дует. Активный человек либо окно заклеит, либо стол повернет так, чтобы не дуло, либо шефа достанет — чтобы окно сменили и батарею новую поставили. То есть, он видит проблему и всегда пытается ее решить.

Сергей Ожегов Генеральный директор SearchInform

Если есть стремление развивать бизнес, совсем не нанимать людей не получится. Но минимизировать негативный эффект от недобросовестных сотрудников можно.

На мой взгляд, ключевая ошибка молодых предпринимателей — это уверенность, что сотрудники должны относится к их бизнесу как к своему: отдавать ему столько же времени, сил, нервов. Это иллюзия. Сотрудник будет работать хорошо только при двух условиях: при грамотной мотивации и адекватном контроле.

Но даже в этом случае, он не будет делать столько же для компании, сколько ее владелец. С этим нужно просто смириться.

Повысить качество и эффективность работы сотрудников можно. Если мы говорим о маленькой компании, где один начальник и пять наемных специалистов, контролировать и мотивировать работников можно лично — все как на ладони. Собственнику нужно присмотреться к сотрудникам и отсеять тех, кто действует по принципу «и так сойдет».

Когда компания вырастает до среднего размера (15-50 человек), уже не получится наблюдать за работой каждого. Нанимая новых сотрудников, нужно отдавать их под руководство тем самым «проверенным специалистам» — это снизит риски разгильдяйства. Рекомендую выработать и использовать «ключевые точки контроля» — например, ежемесячно обзванивать 5-6 клиентов, общаться, чтобы понять, насколько они довольны сотрудничеством с вами. Польза от этого двойная: завоевываем лояльность клиента и вовремя обнаруживаем угрозы для бизнеса.

В крупной компании делать регулярный обзвон с релевантной выборкой уже не получится. Кроме программ для контроля сотрудников (программы учета рабочего времени, DLP-системы, виртуальные АТС с записью разговоров, CRM-системы для продажников и т.п.), мы используем своеобразную систему взаимоконтроля.

На первых этапах работы компании с клиентом взаимодействовал только менеджер. Инженер техподдержки, который был закреплен за этим же клиентом, работал напрямую только с сисадмином. Получалось, на менеджера было «завязано» слишком много: переговоры, оформление документов, обучение, отслеживание процесса тестирования. Чуть позже мы сформировали отдел внедрения, специалисты которого напрямую заинтересованы в грамотной работе менеджеров, а продажники — в работе специалистов внедрения.

Отдел внедрения также общается напрямую с клиентом, он выполняет функции по консультированию и сопровождению клиента (чем раньше занимался менеджер). Получается, что на результат сделки влияют непосредственно два специалиста: сейлз и сотрудник отдела внедрения. Они финансово заинтересованы в качественной работе друг друга. Таким образом возникает взаимная ответственность, заинтересованность и мотивация. Когда же взаимодействовал с клиентом только менеджер, его работа была только на его совести. А это всегда определенный риск. Разделение обязанностей позволило его уменьшить.

Такое разделение полномочий позволяет закрепить двойную ответственность в команде: перед работодателем и перед коллегами.

Алексей Поспехов Директор фонда FUTUR CAPITAL

Я 7 лет в бизнесе, и такие вопросы вставали передо мной не раз.

Наверно, страх найма людей, делегирование им работ, боязнь за реализацию — биологическая реакция каждого нормального человека, который первый раз попадает в мир бизнеса.

Особенно это касается тех, кто ушел в бизнес из «профессии»: например, был отличным дизайнером и запустил свое дизайн-бюро. Если человек имеет талант, это не значит, что он может управлять бизнесом (хотя верно и обратное).

Бизнес — это прежде всего отношение. Ты работаешь не с мифическими компаниями: ООО или ИП, а с людьми. У этих людей есть свой баланс интересов, потребностей, взглядов на жизнь. Абсолютное большинство людей, которые запускают бизнес, не понимают, что им постоянно нужно балансировать между множеством интересов.

Если мы говорим о вопросе качества работы людей, то безусловно, нанимая кого либо на работу, предприниматель должен детально изучить все последствия и весь бэкграунд человека.

Нельзя себя клонировать. И не бывает идеальных сотрудников. Поэтому главная задача — во всем искать баланс навыков и скиллов тех или иных людей.

Не помню, что бы провалы сотрудников стали тотальный крест на бизнесе. Чем больше у тебя опыта становится — тем спокойнее ты относишься к любым поворотам судьбы.

Илья Грошиков Управляющий партнер Biplane.ru

Для меня эта проблема была актуальной долгое время. Я начал карьеру продавцом, постепенно поднимаясь по карьерной лестнице. Я расставлял приоритеты, прогнозировал ситуацию на два шага вперед и детально разбирал все этапы работы. Когда меня назначили руководителем, а позже и генеральным директором, я стал искать похожие качества в подчинённых.

Не находя отклика или имея определенные претензии к специалисту, я не опускал руки, а просто помогал им добиваться поставленных целей.

Со временем я начал замечать, что беру на себя слишком много задач, неосознанно понижая уровень ответственности подчиненных. Мое поведение строилось на недоверии к качеству работы некоторых людей и желании всегда делать «на отлично».

Я начал сильнее уставать и гораздо больше переживать за результат. Нужно было что-то делать. Собрав волю в кулак, я устроил чистку рядов. Сделал упор на формировании четкой идеологии, которые отразилась в корпоративном кодексе, и стал искать близких по духу специалистов.

Кодекс позволил четко сформировать базовое отношение к компании, коллегам и целям, отразив мою философию на бумаге. Если человек на собеседовании говорит «Я не согласен с этим пунктом» или «Это слишком красиво звучит, на практике так не делают», то мы с ним сразу прощаемся.

Подчиненные априори не могут любить компанию так же, как ее любит генеральный директор или собственник. Для них — это точка профессионального роста или средство заработка, а для меня нечто большее. Я потратил много сил и времени, чтобы добиться успеха, и следовательно, хочу видеть аналогичный подход у своей команде, пусть и не с таким энтузиазмом, как у меня.

Найти отличного специалиста, подходящего не только по уровню знаний, крайне сложно. Можно погрязнуть в собеседованиях и долго искать того самого героя, гарантий успеха никто не даст. На это требуется время, вы фокусируетесь на поиске и не успеваете решать более актуальные задачи.

Я отношусь к этому проще. У меня есть список вопросов, достаточно неудобных и неожиданных для соискателя. Большая часть вопросов зависит от поведения собеседника, но есть стартовая тройка:

1) Если вы нашли клиента с сомнительным, с точки зрения морали, бизнесом, станете ли вы думать о совести или будете ориентироваться только на цифры в договоре?

2) Ваш коллега немного затянул со сроками выполнения задачи, из-за чего произошла небольшая задержка со сдачей проекта. Скажите ли вы об этом руководителю или промолчите, если он не обратит внимание?

3) Вы не менеджер по работе с клиентами, при этом в офисе звонит телефон, когда все сотрудники отдела на совещании. Подняв трубку вы понимаете, что это наш клиент — какие будут ваши действия?

Безусловно, бывают ошибки и разочарования, от которых не застрахован ни один предприниматель. С годами их стало намного меньше, потому что я практически научился определять «своего человека».

Александр Рукин PriceRemont.ru

Функции надо разделять. Раз предприниматель такую ситуацию допустил, возможно, руководство персоналом — вообще не его стезя и свой потенциал нужно направить на сам продукт. А для управления и продаж найти надежного партнера.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.