Какие совещания нужны вашей компании?

Чтобы совещание не затягивалось, следите, чтобы никто не садился. Источник

Довольно часто во время ежедневных сверок сложно ограничиться пятью минутами. Если совещание слегка превыша­ет лимит времени из-­за неформального общения, это даже не­плохо. Однако нельзя каждое утро затягивать разговор ввиду того, что участники пытаются заниматься темами, которые надо обсуждать на еженедельном тактическом совещании.

Совещание No 2: еженедельные тактические совещания

Каждому коллективу необходимы  регулярные совещания, сосредоточенные исключительно на неотложных тактических проблемах. На самом деле не столь важно, как часто их прово­дить — раз в неделю или в две. Еженедельные тактические совещания должны длиться от сорока пяти минут до полутора часов в зависимости от ча­стоты их проведения и включать ряд критически важных элементов, в том числе следующие. Блиц Это быстрый отчет, во время которого участники по очереди называют два­три своих приоритета на неделю. Каждый должен уложиться в одну минуту и быстро описать, что ему предстоит сделать. Обзор результатов деятельности Следующий ключевой элемент еженедельных тактических совещаний — это отчет о важнейших параметрах и данных: выручке, затратах, удовлетворенности клиентов, матери­ альных запасах и так далее. Конечно, его содержание будет зависеть от отрасли и ситуации в организации. Смысл в том, чтобы выработать привычку делать обзор деятельности с клю­чевыми параметрами успеха (но не всех возможных). Таких пунктов может быть, например, четыре-­шесть. Обзор не должен занять более пяти минут, даже если учесть короткие поясня­ющие вопросы. Повестка в реальном времени Когда блиц и обзор результатов деятельности завершены (обычно после начала совещания проходит не больше пят­надцати минут), можно поговорить о повестке. Именно так, вопреки расхожему мнению, повестку на еженедельных так­тических совещаниях нужно составлять не заранее, а только после блица и отчета о результатах.

Это имеет смысл, потому что она должна основываться на реальных нынешних заботах коллектива и результатив­ности компании по отношению к поставленным целям, а не на предположениях ведущего за двое суток до совещания.

Совещание No 3: ежемесячные стратегические встречи

Это самая интересная и во многом самая важная разновидность совещаний в любом коллективе. А еще она самая занимательная. Именно на стратегических встречах руководители ломают голову, анализируют, дебатируют и решают критически важ­ные вопросы (всего несколько), которые фундаментальным образом повлияют на компанию. Ежемесячные стратегические совещания позволяют руководителям погрузиться в одну­-две темы, не заботясь о времени и сиюминутных проблемах. Продолжительность стратегических совещаний варьирует в зависимости от рассматриваемых тем, однако лучше выде­лить на каждую как минимум два часа, чтобы было удобнее включиться в открытый разговор и дебатировать. Не столь существенно, как часто коллектив проводит такие совещания: раз в месяц или каждые две недели. Важнее, чтобы они проходили регулярно, поскольку в таком случае на них можно будет переносить критически важные стратегические вопросы, которые возникают на еженедельном тактическом совещании

Совещание No 4: ежеквартальные выездные обзоры

Выездные встречи руководителей заработали репутацию пустого, праздного времяпрепровождения, и во многих слу­чаях совершенно справедливо. Руководители играют в гольф, лазают по деревьям, изучают коллективного внутреннего ребенка и занимаются другими интересными делами, а устой­ чивой пользы для организации мало. Это совершенно недопустимо не только потому, что впустую тратятся время, деньги и авторитет, но и из-­за того, что в контексте всех остальных совещаний, обеспечивающих работу организации, выездные сессии должны играть важ­нейшую роль.

Цель ежеквартальных совещаний — не развлечься, а разобраться с рабочими вопросами. Источник

Темы для рассмотрения

Эффективные выездные совещания дают руководителям возможность регулярно отвлекаться от ежедневных, еже­недельных и даже ежемесячных вопросов, которые поглощают их внимание, и более целостно посмотреть на бизнес и его долгосрочные перспективы. На качественном ежекварталь­ном выездном совещании можно поднять и обсудить, напри­мер, следующие темы:

• Полноценная оценка стратегии. Руководители должны периодически оценивать направления стратегического развития: не каждый день, как делают многие, а всего три­-четыре раза в год. Отрасль меняется, появляются новые конкуренты, требуются разные подходы. Как правило, пересматривать стратегию раз в год или раз в полгода недостаточно, чтобы быть в курсе.
• Оценка руководящей команды.Топ ­менеджеры и менед­жеры высокого уровня должны регулярно оценивать себя и свое командное поведение, выявляя вредные для организации тренды и тенденции. Для этого бывает полезно сменить декорации, чтобы пообщаться менее формально, а также вспомнить о своих обязательствах как команды.
• Оценка коллектива. Три­-четыре раза в год руководи­тели должны побеседовать о ключевых сотрудниках в разных отделах организации. Каждый должен знать, кого коллеги считают звездами, а кого отстающими. Благодаря этому можно узнать другие точки зрения и изменить восприятие, опираясь на чужой опыт. Еще важнее, что сообща будет легче направлять и удер­живать самых результативных сотрудников, а также эффективнее работать с отстающими.
• Оценка деятельности конкурентов и отрасли в целом. Информация о конкурентах и трендах в отрасли про­сачивается в организацию понемногу, постепенно, поэтому руководителям полезно слегка отстраниться и посмотреть, что происходит вокруг. Благодаря этому станут заметны тенденции, которые не всегда видны в отдельных крупицах информации. Даже лучшие ру­ководители в море ежедневных забот не всегда видят главного.

Правильному внедрению эффективных ежеквартальных выездных обзоров могут помешать самые разнообразные препятствия. Хотя по отдельности они не представляют особой опасности, вместе они могут подорвать эффектив­ность этих важных мероприятий и в конце концов привести к поражению. Обычно это проявляется в форме строго регламентированных презентаций со слайдами и затянутых, нудных информационных отчетов. Цель ежеквартальных выездных обзоров — обдумать и обсудить состояние организации, а не снабдить руководителей буклетами и презентациями. Другая трудность — это искушение сделать совещания слишком праздными: проводить их в экзотических местах, куда еще надо добраться, и перегружать их неформальными мероприятиями. Цель поездки — не развлечься, а, скорее, дать участникам возможность исключить помехи, которые отвле­кают их изо дня в день. Для этого, как правило, достаточно отправиться в комфортабельный отель или конференц­-центр в часе езды от места работы. А если улететь на Гавайи, отвле­кающие факторы не исчезнут: просто на смену одному их виду (помехам на рабочем месте) придет другой (например, подводное плавание и гольф). Компании тратят много времени на коллективные встречи. Повышение эффективности совещаний даст воз­можность людям, управляющим организациями и коллекти­вами, не только улучшить результативность, но и позитивно повлиять на жизни людей. В том числе и на собственную.

  По материалам книги «Смерть от совещаний» Обложка поста: pixabay.com