Привлекать "новеньких" и беречь "стареньких": особенности найма в digital-агентстве в 2023

Отток действующих сотрудников за рубеж, и "обмельчание" потока подходящих резюме — то, с чем столкнулась практически каждая компания на российском digital-рынке за прошедший год. О том, как нам удалось вернуть найму в нашем агентстве "устойчивый полет", читайте в интервью с нашим HR-директором Юлией Юрченко. 
Делиться опытом сегодня очень важно.

Первый вопрос — какова ситуация на рынке найма сегодня?
По официальным данным за последние месяцы страну покинуло около 700 тысяч человек, плюс те трудоспособные граждане, которые попали под мобилизацию, тоже составляли значительный объем соискателей на рынке труда. 

Также средний показатель нормы по безработице составляет 7%, и ее текущий показатель — уже 3,5%, что, пусть и не критично, но уже довольно много.

И мы уже видим явную тенденцию — работодателям приходится экстренно менять стратегии найма и работы с персоналом, сосредоточившись не только на поиске новых сотрудников, но и на удержании текущих. Это самая большая и важная работа, которую нужно проводить. 

Есть ли у вас специфические особенности как у работодателя?

Конечно. Как и у всех, полагаю. Наш профиль — проектное сопровождение девелоперских компаний по блокам репутационного маркетинга и продвижения в социальных сетях. У строительной сферы, в свою очередь, тоже есть особенности. Digital-маркетинг для нее — это про игру вдолгую, про формирование комьюнити, про образ надежной компании, работа на перспективу. Здесь речь не идет о спонтанной покупке. 

Поэтому обычно мы очень нацелены на поиск творческих, горящих, заинтересованных в развитии ребят: в SMM, например, без образного мышления, умения работать со словом и хорошего воображения никуда. А у специалистов по репутационному маркетингу должен быть порядок с умением анализировать информацию, стратегически мыслить. 

Как сейчас обстоят дела с наймом в агентстве?
В первой половине прошлого года мы, конечно, почувствовали определенные сложности. Стали хуже работать прежние каналы найма. В ответ мы пошли на очевидный шаг — снизили порог требований. Но это вполне допустимая в нашем случае история — у нас действует внутренняя академия для специалистов без опыта, в довольно короткий срок мы можем обучить и встроить новенького в рабочие процессы. 

Но, проанализировав этот период просадки, мы сделали очень важный вывод: если раньше можно было себе позволить организовывать найм по реактивному принципу — просто сидеть и ждать, пока к тебе придут новые сотрудники, то теперь — только проактивный, потому что в противном случае есть риск остаться вообще без соискателей. 

Что предприняли для улучшения ситуации с наймом в компании?

За последний год мы прошли несколько сильных обучающих программ. В итоге радикально пересмотрели алгоритм найма, и после внедрения обновлений выстроили воронку найма с участием маркетинговых и PR-инструментов. 

Из каких циклов состоит процедура найма?

Каждый этап воронки найма теперь более проработан. 

Например, еще перед размещением вакансии мы проводим предварительные опросы по ожиданиям кандидата от работодателя. Следовательно, в описании вакансии мы можем учесть больше важных для соискателя моментов. 

Мы перестроили принцип собеседования — спрашиваем человека не столько о его опыте, сколько выясняем его продуктивность на конкретной должности. Также гораздо больше времени уделяем презентации компании.

Также наша процедура онбординга теперь включает оплачиваемый стажировочный период. И он очень упрощает, ускоряет и удешевляет процесс набора новых кадров. И мы, и кандидат можем в короткий срок понять, соответствуем ли мы ожиданиям друг друга. 

У кандидата есть возможность раскрыться и с позиции личных качеств, и профессиональных компетенций, побывать в рабочих алгоритмах, а у нас — возможность посмотреть, как он с ними справляется. Также немаловажно, что за эти дни человек знакомится с коллективом, может "потрогать" свою будущую рабочую атмосферу.

Не раз уже это позволяло кандидату сделать выбор в нашу пользу, в то время как в других компаниях он был лишь на собеседовании. У нас классные ребята и новенькие это сразу видят.

Еще одним очень важным элементом присоединения сотрудника к компании является алгоритм введения в должность. Весь стандартный испытательный срок у нас поделен на этапы, описан с точки зрения ожиданий, необходимых действий и результатов, и мы не бросаем человека ни на одном из них — у него есть куратор, к которому всегда можно обратиться за помощью. 

Что нам дают эти изменения?

Наиболее сильно с точки зрения эффекта эти изменения повлияли на системы внутренней оценки сотрудников на входе. Наша специфика иногда позволяет нанимать не высококвалифицированных сотрудников, это могут быть ребята-студенты, сразу после вузов, и наши текущие инструменты как раз дают возможность значительно сэкономить общее время и ресурсы. 

Это дает возможность получить сотрудника, хорошо соответствующего ценностям компании, а значит, мы будем работать вместе долго и эффективно.

А можно чуть подробнее про внутренние программы обучения?

У нас внедрен очень классный инструмент — дорожная карта. Это документ, который позволяет человеку даже без опыта за время испытательного периода стать  полностью обученным для своей должности специалистом.

Попадая в штат, сотрудник получает план своего развития, где поэтапно расписано, чему он должен обучиться, какие задачи уметь выполнять и какой продукт производить. В компаниях зачастую стажировочный процесс ведется по остаточному принципу: есть время у курирующего специалиста заняться стажером — он ему на бегу что-то рассказал, времени нет — стажер сидит скучает. 

В нашем случае у человека есть план и его собственное желание проявить инициативу на новом месте: он идет по дорожной карте с четким пониманием результатов, которых ему нужно добиться на каждом этапе. И его куратор лишь направляет его, обеспечивая необходимой информацией. 

Все процессы в нашем агентстве прошли долгий и системный описательный процесс, и любой вопрос, который возникает у новенького сотрудника, закрывается понятными и содержательными документами.

По итогу, новенький сотрудник обладает всем необходимым — теорией и практикой, чтобы спокойно, с полным ощущением безопасности и пониманием ожиданий от себя, вливаться в рабочий процесс.

Касается ли внутреннее обучение сотрудников со стажем? 

Да, принцип дорожной карты сейчас адаптирован под все должности в агентстве. Любой сотрудник, который переходит на уровень выше, или, что у нас также поощряется, может горизонтально сменить специальность прямо внутри агентства, также имеет план ввода в должность — с описанными этапами, необходимой для изучения литературой и другой информацией, и результатами по каждому. 

В чем ваши самые сильные стороны, как работодателя?

Если брать значительные, социально-заметные вещи, — мы, например, входим в рейтинг надежных партнеров по Волгоградской области, рекомендованных к сотрудничеству, — это подтверждение устойчивости бизнеса, прозрачности процессов, финансовых показателей. Являемся аккредитованной IT-компанией со всеми актуальными бенефитами.

Кроме того, будучи территориально в Волжском, мы работаем с настоящими звездами московского и регионального девелоперского рынка — нам доверяют крупные бренды, будущий соискатель сможет убедиться в этом на нашем сайте. 

Если сместить фокус с глобального на более частный, как работодатель мы привлекательны в плане и вертикального, и горизонтального роста. Рамок в этом смысле просто нет — если у человека есть горящий интерес, желание научиться и понимание своих сильных сторон, ему дадут все инструменты, чтобы он смог перейти, к примеру, из SMM-специалистов в HR-менеджеры. 

Еще в компании нередки примеры, когда ребята, которые приходили на копирайтеров или аналитиков, через 3-5 лет становились начальниками отделов, руководителями департаментов. 

Наш коммерческий директор — самый яркий тому пример. С самой первой ступеньки своей карьеры — специалист по репутационному маркетингу — целенаправленно обучаясь и набираясь опыта, он стал человеком, которому доверили все финансовые процессы компании. 

Мы очень верим в наших ребят, они могут всё! 

В заключение — какие-нибудь прикладные советы?

Конечно! Можно даже в виде чеклиста:

— Не забывайте про текущих сотрудников! Внешних обстоятельств, которые на них сейчас влияют, очень много. Оставайтесь поддерживающим, компромиссным, умеющим слышать работодателем.

— Откажитесь от устаревших установок: "нематериальная мотивация не нужна", "выгорание —  это мода", "депрессию придумали лентяи", "зачем вообще нужна корпкультура". Новое поколение — новые условия сотрудничества, а быть динозавром в отрицании равно поставить крест на развитии своего бизнеса.

— Осознайте и четко пропишите действительно актуальные цели найма в вашей компании. 

— Составьте воронку найма и поработайте над всеми ее этапами: от вакансии до трудоустройства. Это должен быть контролируемый и оцифрованный с точки зрения показателей, которые можно анализировать, процесс.

— Позаботьтесь о "базах данных" для обучения и постановки новеньких сотрудников на пост и систематизируйте их — экономьте время, нервы и усилия своих экспертных специалистов. 

— Смотрите на своих людей "открытым разумом" — потенциал, сильные стороны и точки улучшения есть в каждом.

Подписывайтесь на наш телегам-канал, чтобы узнавать о новостях и трендах рынка первым: https://t.me/socmediamarketing