Сделать приложение масштаба страны в условиях максимальной неопределённости за 2,5 месяца. Да, это реально

Без лишних технических подробностей, но чистая правда. Без округления цифр в удобную сторону, без описания идеально выстроенных процессов и рассказов о том, с какой лёгкостью разрешились все проблемы. Разберёмся, как минимизировать риски, соблюсти требования всех стейкхолдеров и сделать крутой продукт в очень сжатые сроки.

Клиент и задача

Altel — лидирующая data-driven телекоммуникационная компания Казахстана. Altel одними из первых внедрили стандарт сотовой связи 4G. Телеком-рынок страдает от падения доходов от голосовой связи и потому очень чувствителен к изменениям потребностей пользователей. Стояла задача в максимально сжатые сроки вовлечь абонентов, запустив услугу конструктора тарифов.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

В условиях неопределённости — не формализируйте

Услуга конструктора тарифов не была до этого представлена на рынке телекома Казахстана. Подсмотреть, кто и как уже сделал это на локальном рынке, возможности не было. Соответственно, мы получили нетривиальную задачу не только реализовать, но и придумать, каким будет конструктор. Сроки горели, времени на размеренное исследование не было. Действовать нужно было быстро и нестандартно.

У Altel было своё мобильное приложение для управления балансом и тарифами. Получив этот продукт, мы получили и первоначальный бэклог, который описывал требования к приложению. Из-за специфики интерфейса масштабировать его было технически невозможно, и, помимо прочего, приложение было доступно только для Android.

При конфликте требований слушайте... пользователей

Часто инновационные идеи активно поддерживаются на самом старте. Когда доходит до проработки и формализации требований, организации тендера и самой разработки, всё скатывается к тому, что каждый хочет реализовать собственные амбиции. В чём заинтересованы продуктологи, менеджеры поддержки, маркетологи одной компании? В её прибыльности? С одной стороны — да, а с другой — каждый имеет собственные ROI и KPI. И каждый по-своему представляет верный путь к успеху компании.

Продуктологи отвечают за формирование пакета. Они готовы расписать 30 страниц требований к продукту, включив в него, наверное, все существующие на рынке фичи. У менеджеров поддержки другие приоритеты: крайне важно снизить нагрузку на колл-центры. Для этого нужны FAQ и чат. Маркетинговый отдел при этом желает имплементации десятка аналитических сервисов, ну и чтобы продукт выглядел «круто».

Как определить, требования какого из отделов приоритетны? Никак. Приложение нужно создавать исходя из требований пользователей. Тогда и только тогда оно сможет приносить бизнесу результат. В самом начале разработки нужно определить, кому и зачем нужен этот продукт, какие проблемы он решает.

Для Altel команда Nullgravity стала Product Owner: максимально погрузилась в бизнес, прониклась потребностями и проблемами аудитории и взяла на себя определение ви́дения продукта. После этого мы следили за тем, чтобы ви́дение не размывалось, цели не менялись, а стратегия для решения поставленных задач внедрялась. Бэклог формировался по такому же принципу.

Любая из приходящих задач могла быть оспорена вопросом: «А зачем это пользователям, какую проблему она решает?»

Уходите от модели «начальник — подчинённый» к партнёрству

Опыт показывает, что сегодня формат «заказчик — подрядчик» не работает. Каждый стейкхолдер в компании заказчика считает, что его мнение важнее остальных. Следуя «хотелкам» разных отделов и забывая о пользователе, аутсорс-компании в какой-то мере уходят от ответственности за успех продукта. Невозможно работать в одном направлении, слушая всех.

Эффективнее быть не подрядчиком, а партнёром. Партнёрство заключается не в том, чтобы наравне с клиентом принимать решения, но в совместной ответственности за результат. Важно стать экспертом и партнёром, которому клиент доверяет и на которого рассчитывает.

Нужно не просто выполнять свою работу, а нести ответственность за весь проект. Не просить клиента предоставить полномочия, а вести себя и работать так, словно это ваш продукт. Показать нацеленность на результат.

Клиент не предоставляет вводные? Можно написать их самостоятельно. Клиент не даёт финального согласования? Лучше не ждать ответа, а рекомендовать конкретное решение и, более того, бороться за него. На старте проекта мы взяли на себя ответственность разработать прототип, сделать готовое решение ранее озвученных проблем. Не выпрашивали вводные, пассивно ожидая реакции Altel. Вместо этого показали: нам можно и стоит доверять. Их проблемы — наши проблемы.

Партнёр не ждет вводных, не выпрашивает согласования. Партнёр берёт, делает и разделяет ответственность. Только принимая совместную ответственность, можно добиться многих результатов. К примеру, онбординг для приложения мы сделали полностью сами и показали готовый вариант, пока команда клиента определялась с вводными. Клиент увидел то, что ему понравилось, и утвердил онбординг без единой правки.

Проекты делают не компании, проекты делают конкретные люди

Altel находятся в Алматы. Наша команда — в Киеве. Регулярные звонки помогали синхронизировать усилия, но этого было недостаточно. Построив максимально прозрачную коммуникацию, мы добились иного уровня партнерских отношений: Altel полагались не на компанию Nullgravity, а на конкретных людей.

Чтобы настроить процессы, мы пригласили часть команды клиента в Киев и организовали ряд лекций, где рассказали о наших процессах и подходах к работе. Head of Design познакомил с методологиями работы с UI/UX. Product Owner рассказал об agile-процессах в компании, портфолио-менеджер — о выведении продукта на рынок, новых трендах в продакт-маркетинге и персонализации коммуникаций.

Конечно, неофициальная часть тоже присутствовала: тур по барам, экскурсии по секретным улицам Киева, совместные ланчи и многое другое. В конце поездки мы сплотились, коллеги из Altel стали разделять наши принципы. Потом мы совершили алаверды — приехали к Altel в Алматы, чтобы ближе познакомиться с бизнесом и ценностями клиента, а также пообщаться со стейкхолдерами вживую. Шаг был правильный — реальное присутствие в Altel помогло глубже понять корпоративную культуру и особенности работы в компании.

Кроме вышеперечисленного, мы добавили представителей клиента во все наши трекинг-системы, обеспечивая действительную прозрачность взаимодействия. Altel знали всех наших работников лично и могли в режиме реального времени наблюдать за прогрессом по продукту.

Работайте в команде, а не с командой

За неделю до релиза у нас случился аврал. Всё валилось. Команда устала. Продакт-директор готов был отказаться от релиза. И всё же — мы сделали это.

Команда работала на пределе возможностей, с частыми овертаймами.

Последние три недели у нас не было выходных, и при этом люди не разбежались. Основной фактор, который помогал заряжать сотрудников — это причастность к созданию нового и крутого продукта. Личная встреча с командой заказчика и переход на партнёрство вместо привычного «клиент — подрядчик» тоже подогрела желание во что бы то ни стало «вырулить» продукт.

Каждый специалист был настроен идти до конца. И речь не о том, что мы боялись кого-то подвести. В первую очередь мы подвели бы себя, ведь продукт стал своим.

Проджект-менеджер тоже выходил на работу на выходных и уходил с работы последним, чтобы команда оставалась командой. Scrum-мастер собирал фидбек и в нужный момент говорил: «Стоп, завтрашний выходной будет выходным», чтобы дать команде передохнуть. Командный дух действительно важен.

Каждый человек на проекте был в курсе общего прогресса, все важные майлстоуны отмечались, все маленькие победы праздновались. Более того, любая похвала со стороны клиента сразу транслировалась непосредственным исполнителям, ведь крайне важно знать, что твою работу ценят и ты выкладываешься не зря. Даже самое простое «Круто, молодцы!» от клиента может взбодрить, когда кофе уже не берёт.

Результаты

За 2,5 месяца Altel получили полнофункциональный продукт, в котором были учтены требования всех стейкхолдеров клиента — от диджитал и айти до продуктологов и маркетологов. И, разумеется, мы учли требования главной заинтересованной стороны — пользователя. Приложения для iOS и Android получились удобными. Также была разработана веб-версия с аналогичными функциями.

Создание инновационных продуктов требует риска. Быть лучшим — это быть первым. Команда Altel понимала это. Имея крайне строгие дедлайны по доставке продукта, компания пошла на риск, и он оказался оправданным.

Неровная дорога

Поможет ли эта статья сделать «второй Facebook» за месяц? Вряд ли.

Чтобы создать нечто большее, чем очередное приложение, придётся тяжело работать. Здесь стоит вспомнить книгу «Дорога в будущее» Билла Гейтса. На её обложке изображена идеально ровная дорога, и это — самый большой обман книги. Когда делаешь что-то совершенно новое, идти по ровной дороге не получится. Нужно будет мчаться вверх по серпантину, иногда босиком.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.