Гиперсвобода — это гиперответственность: как проработать 7 лет без офиса и среднего менеджмента

Григорий Любачёв (директор по развитию) презентует продукт на TechCrunch Disrupt 2013

Всё началось в 2013 году в Сан-Франциско на хакатоне TechCrunch Disrupt, где мы, несколько русских студентов, представили безопасное облачное хранилище и заняли второе место. Нам даже предложили сняться в массовке сериала «Кремниевая долина», но, к сожалению, к тому времени мы уже вернулись в Россию.

Письмо от продюсеров «Кремниевой долины», которое мы получили после TechCrunch Disrupt 2013

За 7 лет мы заметно выросли: сегодня у нас 6 B2B-продуктов, которыми пользуются более 30 тысяч компаний России и ближайшего зарубежья. Важно упомянуть, что мы создаём собственные продукты и не занимаемся заказной разработкой.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

В компании работают более 40 человек. У каждого сервиса свои команды. Сотрудники могут переходить из команды в команду. Неизменной в течение 7 лет остаются полная свобода от офиса, графика и учёта рабочего времени. А также абсолютное отсутствие среднего менеджмента между управляющими партнёрами и командами. При этом в 2018 году компания (команда сервиса Staply) попала в рейтинг лучших работодателей в IT по версии пользователей сервиса «Мой круг». Возможно, наш опыт поможет другим построить комфортную и эффективную среду.

✅ Как всё устроено

«Давайте созвонимся. В 13 всем удобно?». На это сообщение-молнию в чате сразу начинают набираться реакции в виде значка ✅. Наводишь курсором — видишь: все, кто нужен, могут. Отлично! Удобно, когда команда пользуется для коммуникации сервисами, которые мы разрабатываем для клиентов: нужна какая-то функция (например, реакции) — сделали.

Андрей Лукин (IT-директор) и Максим Индыков (технический директор) пишут код в кофейне на Невском проспекте

После небольшой переклички в конференции лидер команды начинает совещание:

— Так, ребята, все вроде собрались. Давайте подведём небольшие итоги этого цикла, поделимся, что нравится, что не нравится в работе, что получилось, а что нет. Кто первый?

Проходит 40 минут обсуждения.

— А теперь, когда все поделились, давайте подумаем, как мы можем это исправить. У кого какие идеи?

Ещё через 40 минут из нескольких предложений рождается одно. Оно необычное, такая методика вроде нигде не описана, да и мы так ещё никогда не делали. Но пока этот вариант звучит наиболее рационально, будем пробовать.

Начинается новый день нового цикла. Лидер команды скидывает в чат ссылку на страницу в Notion: там описан свежий алгоритм работы. Каждому участнику команды остаётся только спланировать свою работу, чтобы соблюсти все дедлайны.

Бывают курьёзные моменты.

Андрей Лучицкий (Москва) Руководитель продукта CRM Пачка

«Мы с клиентом договорились созвониться по скайпу. Я пришёл в кофейню впритык ко времени звонка. Быстро достал комп, заказал кофе и начал разговор. Почти в конце разговора я обратил внимание на фон в скайпе у моего собеседника. Он был очень сильно похож на то место, где находился я. В итоге оказалось, что мы сидим в одной кофейне в разных залах. Когда мы это поняли, встретились и долго смеялись. Причём и он, и я оказались там совершенно случайно».

В горизонтальной компании, где нет понятий «рабочий день», «начальник», «KPI» и так далее, самое главное — коммуникация. В Notion лежит библиотека данных о текущих задачах команды, каждого сотрудника, обо всех дедлайнах, которые мы коллективно установили себе сами. И даже о зарплатах — всё максимально прозрачно. Но это не модная сейчас «коллективная ответственность», а личная ответственность за общее дело — каждый отвечает за свой участок процесса.

Крупные задачи (например, добавить новый раздел в сервис) мы называем «Большие штуки» — то есть это конкретный блок работы с общим описанием и набором конкретных задач.

Доска с большими штуками для CRM Пачка

Время от времени в дашборд добавляются идеи по разработке новых небольших функций наших продуктов. Мы называем их «Маленькие штуки» (например, дать пользователям возможность оплатить подписку по счёту). Это как каталог, куда свободные в данный момент специалисты заходят, чтобы найти себе работу — лидером задачи может быть любой сотрудник.

Канбан-доска с маленькими штуками для CRM Пачка

На практике это выглядит так. Вася закончил свою большую штуку, заглянул в канбан малых штук: «О, это я могу!». Вписал себя, переместил карточку в раздел «Лидер собирает команду» и кинул клич в чате: «Дизайнер ищет пати на малую штуку, свободен 2–3 дня». Набирается команда, процесс идёт.

? Как ищем сотрудников

В горизонтальной структуре специалистов никто не «пинает» и не контролирует. Часто и конкретных задач перед командами не стоит — только долгосрочные стратегические цели. Соответственно, сотрудники должны быть инициативные, самостоятельные, высокомотивированные, уметь эффективно работать в коллективе и самоорганизовываться.

Мы стараемся находить людей, которые действительно обладают всеми перечисленными качествами. В большинстве вакансий в других компаниях тоже так написано. Но на деле этого не требуется — зачастую нужны просто хорошие исполнители. Чтобы нужные люди к нам «попадали», мы трансформировали найм.

Андрей Лукин (IT-директор), Максим Индыков (технический директор), Павел Голубев (frontend-разработчик) обсуждают планы по захвату мира на берегу Финского залива в Питере

Первоначальная цель — сделать так, чтобы наши вакансии замечали среди множества других. Для этого мы стали давать им необычные названия и описания. Например, одну из вакансий мы решили сделать в виде анекдота.

В заголовке — начало: «Прихожу на собеседование на iOS-разработчика, техдир спрашивает...». А в описании — продолжение. Или, например, текст другой вакансии мы составили в виде кода. Человек, нажав на ссылку, видел просто код, который необходимо было сначала раскодировать, чтобы прочитать.

Название, соответственно, тоже нужно было раскодировать: «82 117 98 121 32 66 97 99 107 101 110 100». Было забавно, когда многие кандидаты присылали отклики тоже закодированными. Так у нас даже стали появляться фанаты, которые следили за вакансиями и просто благодарили за хорошее настроение.

Скриншоты откликов на вакансии

Некоторые кандидаты присылали нам короткие письма, например: «Вы упоролись?» или «Ребята, честно, что вы курите и где берёте?)», и тогда хорошее настроение было уже у нас.

Цель достигнута, наши вакансии замечены. Заинтересовавшись, кандидаты переходили в описание компании и наших процессов, и, если им это было близко, — откликались. Люди, которые ищут подработку или хотят молча выполнять порученные им задачи, считают нас странными, а креативные и любопытные ребята откликаются.

Во-вторых, ведущую роль при приёме на работу играют квалификация кандидата и его мотивация развиваться дальше. Цель общения на собеседовании — понять, насколько мы как будущая команда и он как будущий член этой команды сможем быть полезными друг другу. Если не будет мотивации совместно с другими специалистами создавать продукты, то будущий сотрудник будет уже не членом команды, а обычным исполнителем, мы пытаемся этого избежать.

В-третьих, мы совсем не стесняемся нанимать в компанию друзей или родственников, если они достаточно квалифицированы для своей роли. Уже сейчас у нас работают несколько семейных пар, дети, братья и сёстры, знакомые, одногруппники. У них, как правило, коммуникации уже налажены, а наш формат позволяет сделать «семейную» работу комфортной. Но, если сотрудничество не выходит, то, конечно, не стесняемся и расставаться.

Юля Трофимова (Санкт-Петербург) Тестировщик и продуктовый аналитик CRM Пачка

«У меня есть подруга Катя. Она работала в отделе продаж Газпрома в офисе с 9 до 18 и мечтала о свободе. Как-то раз переписываемся в рабочее время, Катя говорит: „Погода за окном сегодня просто топ! Го гулять вечером“. Я отвечаю: „Я уже на улице. Сегодня работаю на Елагином острове, пригоняй сюда после работы!“. Катя в ответ: „Класс, буду в 19!“. Так у нас появился новый сотрудник.

Я ей предложила попробоваться у нас в роли тестировщика. Ей эта идея понравилась, и мы начали работать. В первое время взаимодействие было достаточно эффективным. Она научилась самостоятельно решать задачи и хорошо ладила с ребятами. Но в какой-то момент ей перестало нравиться заниматься тестированием, и она вернулась обратно в Газпром».

? Как всё это не разваливается

В таком режиме поддерживать определённую системность в работе помогают корпоративные ценности — навигатор для отпущенных в свободное плавание специалистов.

С годами мы сформулировали три наших главных принципа. Они позволяют нам избегать постоянного контроля за сотрудниками, держать структуру компании максимально плоской и находить единомышленников. Может показаться, что они звучат абстрактно, но мы постараемся объяснить, в чём они выражаются на практике.

1. Не делать лишней работы самому и не давать делать её коллегам

Когда за успех проекта отвечает вся команда и никакого контроля со стороны руководства нет — есть риск размытия обязанностей. Легко теряются границы своего участка процесса. Поэтому мы стараемся активно взаимодействовать по всем вопросам, чтобы вовремя сказать напарнику, что он делает лишнюю работу и можно всё реализовать проще.

Как мы уже говорили, это чаты и документы, где каждый рассказывает о том, чем он занимается сейчас и какие у него планы на ближайшее время.

Михаил Шаль (PR) редактирует этот материал перед отправкой в редакцию Cossa в Муринском парке в Питере

Показательный случай. Вся команда наметила план на неделю. Решили отложить часть проекта (ответственный условный «Вася») и сконцентрироваться на других участках. Но «Вася» (скорее всего, в силу личных амбиций) молча решил ещё неделю позаниматься этой «отсечённой» частью, так как у него были незаконченные наработки, которые он очень хотел реализовать. В то же время перед «Васей» на эту неделю уже стояли новые задачи по другим частям проекта. Их он сделать не успел, и мы на какое-то время «встали».

Этот принцип ещё и помогает бороться с выгоранием, свойственным особо инициативным и самостоятельным сотрудникам, если их вовремя не «тормозить».

Григорий Любачёв (Санкт-Петербург) Директор по развитию, сооснователь CRM Пачка

«Выработал себе несколько „удалёночных“ лайфхаков. Я пробовал сделать свой „домашний офис“, но мне такой подход не подошёл. Чтобы избавиться от ощущения рутины, я перед каждой новой задачей меняю локацию, позу или обстановку — например, иду в другую комнату, в кофейню или вообще на природу.

Теперь другая проблема: рабочее место везде, где есть смартфон или ноутбук. Но так даже проще: достаточно спрятать от себя гаджеты, чтобы переключиться и отдохнуть, занимаясь другими делами.

А созвоны стараюсь группировать в определённый промежуток дня, когда точно знаю, что дома (или там, где я окажусь) будет тихо. Говорю коллегам, например, что если будем общаться с 13 до 16, я смогу. И тогда те, кому действительно нужен созвон со мной, постараются уложиться».

2. Учиться говорить и слушать правду

Здесь речь идёт о том, что мы не придерживаемся стандартной формы фидбека, как это принято в крупных компаниях, где сначала говорят, какой ты классный, а потом — «области для улучшения». У нас всё происходит жёстче: мы сразу говорим друг другу, где кто накосячил, если это так. Новичкам бывает непривычно, но если они встраиваются в нашу систему и привыкают, то начинают понимать, что так проще и быстрее.

3. Стремиться к доверию в коллективе и учиться доверять людям

Когда нет начальников, системы наказаний, и каждый сам себе расставляет задачи, исходя из общей цели — всё строится на доверии. Чтобы работать с человеком, нужно научиться ему доверять, а другому — не терять этого доверия. Например, предсказуемые срывы сроков не страшны. Но если человек сообщает об этом за час до дедлайна, то это уже неприятно для команды.

Кирилл Маслов (Новосибирск) Руководитель продукта Октаплан

«Февраль. Мы улетели с друзьями покататься на Розу Хутор. В какой-то из дней выбрались в Сочи. По плану в определённое время должен был состояться созвон с крупным клиентом, к этому моменту мы должны успеть доехать до отеля, поэтому весь день был расписан по минутам.

Погуляли по Сочи, взяли с другом машину, едем обратно в горы. Я понимаю, что до звонка 5 минут, а ехать нам ещё минут 15 минимум. Переносить — не вариант. И тут начинается дорога с тоннелями. Очень длинными тоннелями, в которых нет связи. Следовательно, в пути созваниваться тоже не вариант. Я говорю другу: „Останавливайся!“.

Кое-как встали между тоннелями. На телефоне три вялые палочки 3G, раздаю интернет на ноутбук и врываюсь в конференцию — вовремя. К счастью, всё прошло хорошо. Всем особенно понравился мой фон».

Ценности в плоской структуре помогают урегулировать массу организационных вопросов, которые в вертикальной модели решает руководство. Особенно на удалёнке, когда мы не видим физически процесс работы коллег. В любой спорной ситуации мы объясняем коллегам, что у них есть два пути: либо они сами пишут себе регламенты и чёткие должностные инструкции, согласовывают их друг с другом и со всей командой, либо разбираются с позиций правды, доверия и ответственности. Первый вариант ни разу не выбирали.

Мы внедрили ещё несколько практик: решили делить часть прибыли между всеми сотрудниками — открыли для людей дорогу в партнёры компании. Это делается не только для поддержания уровня ответственности, но и для дополнительной мотивации расти вместе с компанией в долгосрочной перспективе.

? С какими трудностями сталкиваемся

Нельзя сказать, что удалёнка в таком формате — это только радость от свободы. Одна из главных проблем — недостаток коммуникации между сотрудниками. Отсутствие менеджмента делает эту проблему ещё более насущной. Очень высок риск скатиться в ситуацию из разных поговорок: когда правая нога не знает, что делает левая или когда все тянут телегу в разные стороны. Отсюда так много чатов, облачных досок и алгоритмов информирования о том, кто чем занимается прямо сейчас.

Недостаток коммуникации — это не только когда «кто-то кому-то что-то не сказал», но и банально нехватка живого общения, которого вдоволь при работе в офисе. Другие компании столкнулись с этим, переходя на вынужденную удалёнку, а мы пытаемся с этим жить уже 7 лет. Встречаемся с коллегами из своих городов в коворкингах или кафе, чтобы поработать вместе. Или устраиваем совместные прогулки по выходным. Так или иначе, эта нехватка чувствуется, оцифровать всё не получается.

Первая за 2 года живая встреча красноярской части коллектива. Александр Момотов (дизайнер продукта), Евгений Гаврилов (backend-разработчик), Любовь Чернышёва (тестировщик), Антон Тарасов (Android-разработчик)

Есть и другие сложности. Например, на Ольгу, нашего HR, приходится больше живого общения. Но в основном с курьерами транспортных компаний, потому что документооборот приходится вести через них (где его нельзя заменить цифровыми решениями).

Бывает непонимание со стороны некоторых клиентов (попадаются люди, которых смущает, что у нас нет офиса, где можно встретиться с клиентом). Мешают разные часовые пояса сотрудников. Список можно продолжать, но, несмотря на это, нам нравится формат удалённой горизонтальной компании. Не с точки зрения формы, а с точки зрения содержания: нам он видится более справедливым, эффективным и интересным.

? Что сами думаем о нашей структуре

Наша система организации (или даже самоорганизации) — не универсальная и не идеальная, но нам она подходит. При этом мы не заставляем себя следовать определённой тактической модели до конца, если она не работает. Проектные команды постоянно экспериментируют с рабочими процессами и формируют свои методологии. Что действительно помогает создавать себе и другим комфортные и справедливые условия для эффективной работы — это наши принципы, а также человеческие и профессиональные качества сотрудников.

Встроиться в плоскую удалённую структуру, в основе которой лежат ценности, бывает сложно. Для человека, выросшего в системе указаний и контроля, премий и штрафов, это как заново научиться ходить. В конце концов такая модель может вообще не подойти человеку.

Бывали случаи, когда к концу испытательного срока мы понимали: каким бы хорошим специалистом ни был сотрудник, он не встроился в нашу структуру. И вряд ли у него получится. Как правило, это ощущение взаимное, и мы расстаёмся.

Ещё сложнее, чем встроиться в такую структуру, — построить её. Всегда проще назначить менеджера, который будет контролировать сотрудников. Но мы сделали выбор в сторону атмосферы стартапа, в которой и рождаются самые крутые решения самых важных проблем пользователей.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.