B2B: как построить отдел продаж в бизнесе, чтобы обрабатывать в месяц более 300 заявок. Кейс Netpeak

Продажи давно перестали быть первой работой — точкой входа в компанию, чтобы построить карьеру. Нельзя так просто прийти на роль сейлза, взять готовые скрипты и декламировать их 8 рабочих часов, переключаясь на перекуры.

Точно также нельзя нанять ребят, дать им скрипты, посадить на телефоны и ждать продаж. Чтобы понять, как устроена работа эффективного отдела продаж, следует продумать его структуру, правила, алгоритмы и принципы, согласно которым взаимодействуют специалисты между собой и с другими отделами.

Принципы формирования структуры отдела продаж

При старте любого процесса — и формирование структуры не исключение — нужно начинать со сбора данных и параметров. Я рекомендую опираться на следующий список.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

1. Текущие требования и стандарты продаж в компании. Главное понимать, что с ростом компании придется масштабироваться, и ваша структура должна быть всегда «на вырост». Вы должны быть на шаг впереди, чтобы не терять в скорости.

2. Темпы роста компании и планы. Не хотелось бы оказаться в ситуации, когда у вас есть один-два сейлза, а поток лидов резко увеличивается и вы не можете обеспечить должного качества и скорости их обработки. Это худший сценарий для бизнеса — вы теряете деньги.

3. Приоритеты стратегии развития компании. Если сейчас важнее продукт, не бросайте все силы на отдел продаж, но и не останавливайте полностью его развитие. Здесь нужно ловить баланс. Хороший продукт сам себя не продаст в предельных объёмах, и наоборот — крутой и чёткий флоу продаж не даст вам должных результатов без качественного продукта.

4. Наличие ресурса. Помимо денег понадобится покупка софта, повышение квалификации сейлзов и менеджмента. Также всё это нужно будет внедрить, донести. Обязательно закладывайте время не только на внедрение, но и на интеграцию сотрудников в процесс.

5. Этапы продаж и сложность каждого из них. Разобрав цикл сделки и этапы воронки, можно выделить основные действия и требования к ним. В зависимости от сложности и объёма этих действий мы можем формировать функциональные обязанности для разных ролей. Например: квалификация, пресейл, клоузинг, документооборот, сопровождение и кросс/апсейл.

6. Группы клиентов. Если вы можете определить ключевые группы ваших клиентов и особенности процесса продаж для каждой из них, имеет смысл формировать несколько подотделов. Например: Enterprise Team, SMB Team.

Типы структуры отделов продаж и распределение ролей

Я бы выделил 3 основных типа структуры отдела продаж.

1. Одноуровневая структура (рождение)

Все функции делятся между менеджерами: от поиска и закрытия сделок до обеспечения документооборота и ведения проектов. Функции РОПа зачастую выполняет собственник.

2. Двухуровневая структура (подросток)

В двухуровневой структуре уже появляется отдел, который занимается только продажами. И — отдельный департамент ведения клиентов. В такой структуре зачастую уже появляются линейные руководители.

3. Трёхуровневая структура (взросление)

Помимо отделов из двухуровневой структуры появляется роль лидгена и квалификации лидов. Это позволяет разделить цикл продажи компании на три важных этапа: поиск и привлечение потенциальных клиентов, первая продажа, кросс/апсейл.

Пример: структура Sales Department Netpeak.

Расскажу о ролях каждого из сотрудников «конвейера продаж».

• Sales Ops — человек, который отвечает за внедрение операционных настроек, выявление точек роста в процессе. Его задача — скрупулезно всё фиксировать и формировать пространство для работы менеджеров в виде сценариев и стандартов.

• Assistant — занимается операционным контролем, подготовкой отчётов, актуализацией регламентов.

• Sales Assistant — помогают с документооборотом и рутинной работой. В этом году мы пришли к тому, что нужно формировать небольшие команды. Когда у тебя 5 сейлзов, успеваешь уделить всем внимание, поработать с каждым как ментор. Но когда их больше 10, теряется оперативность. Благодаря такому внедрению в этом году наш доход от продаж вырос на 20 %.

• Лидген (менеджер по лидогенерации) — ищет компании и контакты ЛПР, которые могут быть заинтересованы в наших услугах. Занимается холодными контактами.

• Sales Development Representative (SDR) — менеджер по первичной обработке заявок. Его основная задача: организовать быстрый контакт с клиентом и собрать все данные для скоринга и оценки приоритета по заявке.

• Sales Manager — в нашем случае это человек, который выявляет потребности и задачу клиента, подбирает решение, закрывает сделку, обеспечивает первичный документооборот и формирует команду проекта.

• Project Manager — после продажи сейлз передаёт клиента проектному менеджеру. PM отвечает за развитие проекта, контролирует процесс оказания услуги, документооборот, оплаты.

Чтобы каждый элемент структуры работал эффективно, необходима карта развития каждой роли.

Создание Sales Map — карты развития и стандартов работы менеджера по продажам

Это удобно делать с помощью документа, отражающего все этапы работы с клиентами, стандарты и специфику продаж с учётом особенностей услуг/товара и компании. Проще говоря, это подробный мануал о том, что за продукт, кому и как именно его нужно продавать.

Для онбординга новых сотрудников в карте важно отразить:

• список норм и правил;
• базу знаний;
• возможность сохранить и совершенствовать опыт;
• оценку действий сотрудника;
• достижение стандартов обслуживания.

Если говорить о трудностях, такую карту очень сложно составлять. И ещё сложнее поддерживать.

Все процессы обработки заявки отражены в стандартах работы. Мы использовали воронку, все статусы, задачи менеджера на этапе воронки, расписали ключевые стандарты и можем их дополнять постепенно под каждый пункт или раздел.

Для обучения новых сотрудников мы используем AcademyOcean. Для программ такого типа главное, чтобы была возможность чётко создать уроки, посмотреть, кто и сколько времени потратил, результаты квизов.

В CRM-системе единое рабочее пространство со всеми этапами сделок. Для каждого этапа указаны:

• список соответствующих статусов (заявки);
• рекомендуемый период пребывания сделки на том или ином этапе. Должен быть триггер, который определит, передержал сейлз заявку в воронке или нет. Если да, у нас действуют пуши для менеджера, уведомления для руководителя, чтобы контролировать такие процессы;
• ограниченный список дальнейших шагов;
• автосценарии и напоминания;
• параметр отображения (количество, деньги, срок);
• карточка данных по клиенту;
• лог звонков, переписки и комментариев менеджера;
• подзадачи к заявке (pre-sale, договоры, счета и так далее).

Показатели оценки эффективности (KPI) работы отдела продаж

За основу берём текущий процесс и выделяем точки интереса. Наши основные задачи на этом этапе:

• пересобрать процесс под новые факторы;
• выстроить чёткую систему требований и их корреляции с целями.

Я выделил три основных группы KPI для менеджеров по продажам.

Для примера: KPI, которые работают в нашем отделе продаж:

Как контролировать выполнение KPI?

• Настройка триггеров по нарушению процесса обработки, по которым улетают автоматические уведомления на руководителя и сотрудника.

• Список ключевых действий.

• Дашборд отображения KPI.

• Открытые планировщики рабочего дня менеджера.

• Базовые требования по операционным активностям.

• Контроль заполненности воронки.

• Стандарты обслуживания (оценка звонков, письма, презентации).

• Daily meeting команд.

• Встречи 1on1 (один на один) с каждым менеджером минимум раз в месяц для обсуждения и итогов.

Мы это настроили в Power BI с разными параметрами фильтров.

Что важно знать при построении и развитии отдела продаж

• Поставьте правильную команду.

• Лучший менеджер по продажам не всегда лучший Head of Sales.

• Разграничения зон продаж между менеджерами или группами должны быть чёткими и понятными всем.

• Вся отчётность отдела формируется автоматически в CRM-системе или BI.

• Не тратьте ресурсы на софт, пока не протестируете MVP процесса на общедоступном софте.

• Стандарты и правила должны выполняться всеми участниками отдела.

• Прозрачная система оценки и компенсации для всех ролей.

• Не бойтесь сложной структуры отдела — бойтесь зависимости и не масштабируемых историй.

• Развитие отдела — непрерывный процесс.