Сила внутри: где небольшим агентствам искать точки роста

Уже 11 лет я развиваю своё агентство аутсорс-тестирования и QA — «Кавычки». Я начинал как тестировщик и стартанул с набором для «сильных духом»: ноль инвестиций, общее понимание, как это будет работать и непонятное будущее с несколькими кризисами на горизонте.

Ещё несколько лет назад выручка моего агентства была в районе 6–10 млн в год. В 2020 году — 26 млн. Окей, это не самые шокирующие цифры. Но для небольшого агентства с учётом финансовых корректив пандемии — not bad результат и рост. За последние годы мы улучшили клиентский сервис, расширили спектр услуг, увеличили штат почти в два раза до 40 человек. Начали активно работать с федеральными компаниями и Западом.

Идет регистрация агентств-участников в рейтинги RUWARD 2024!

До 8 декабря идет этап регистрации диджитал-агентств/продакшенов в серии из 46 рейтингов узких диджитал-специализаций Руварда. Поторопитесь! =)

.

Хотел прикрепить ссылку на список лучших агентств тестирования, но вспомнил, что нас там нет.

Нам есть, куда развиваться. Но есть и опыт решения этой задачи. Расскажу о том, как несколько лет назад нам удалось оттолкнуться от ситуации «несколько человек в агентстве, небольшой спектр услуг, непонятные перспективы» и начать расти не столько через поиск внешних источников (хотя и без них не обошлось), сколько через прокачку внутренних ресурсов собственными силами.

Люди — лучшая мотивация расти

Рано или поздно (лучше, конечно, рано) перед агентством встаёт вопрос: за счёт чего расти в деньгах, как модернизировать услуги или расширить их спектр. Бизнес не может масштабироваться без ресурсов. И в какой-то степени это замкнутый круг.

• С одной стороны, если увеличивать стоимость услуг, нужно что-то дополнительно предложить клиенту, чтобы он согласился и остался. «А что так дорого, вы теперь массаж ещё делать будете?»

• С другой, чтобы что-то предложить клиенту — нужны ресурсы.

Ну вот, как бы и всё. Закрываемся.

Я долгое время не понимал, как это сделать. Расширить спектр услуг в узкопрофильной теме достаточно сложно. Плюс нужны специалисты с сильными скилами — на старте у нас этого не было. К тому же необходимо закупать новые сервисы и инструменты. Это вопрос денег. Стоимость часа тестировщика тогда, 5–7 лет назад, колебалась в районе 200–300 рублей. Понятно, что при таком раскладе крайне сложно наскрести ресурсы на дорогих спецов или совершенствование услуг, например, чтобы докупить новые устройства для тестирования.

Мне помогла мотивация. Я хотел, чтобы мои люди, которые хорошо работают, могли получать высокие зарплаты. Чтобы у нас были премии, были корпоративные плюшки — английский, тренажёрный зал и тому подобное. А с тем, что мы зарабатывали, выделить на это деньги не удавалось. Были даже времена, когда денег не было совсем.

Ответственность перед людьми и желание улучшать условия работы стали моей мотивацией. Я просчитал, сколько нам нужно денег, чтобы хватило на все планы, и повысил цены сразу в несколько раз, за полгода предупредив клиентов.

Получилось так, что мы попали в ценовую середину рынка (да-да, по-хорошему, нужно было провести ценовой анализ рынка с самого начала), поэтому часть клиентов осталась с нами. Конечно, некоторые клиенты сказали, что это дорого и ушли. Но зато с повышением цен, помимо разных плюшек, у нас появилась возможность собрать свою ферму мобильных устройств, докупить сервисы и предложить это клиентам, то есть улучшить качество исполнения услуг и расширить их список.

Небольшому агентству особенно страшно потерять клиентов

Но иногда нужно переступить через этот страх и неуверенность, чтобы выйти из замкнутого круга и начать расти. В конце концов, те клиенты, кому ваши услуги «дороги» — просто не ваши клиенты. В людях — главная мотивация, как мне кажется. Не в деньгах. Денег у бизнеса не будет, если в компании работают те, кто не хочет искренне вкладываться в дело. А для этого людям должно быть комфортно и интересно. И, конечно, им важно понимать, что компании на них не наплевать.

Прокачивайте внутренний ресурс

Чтобы улучшить качество услуг и расширить возможности агентства, например, брать в работу более сложные и дорогие проекты, нужно нанимать хороших спецов или апгрейдить скиллы команды. Одновременно в IT большая проблема с кадрами. Нанимать крутых профи для небольших агентств — дорого (для нас это было так). Остаётся только один вариант — выращивать самим и обучать. И тут второй инсайт: чтобы это сделать, не нужно каких-то огромных денежных и других ресурсов.

Когда я только начал, то нанимал людей и обучал их сам. Но со временем проекты стали расти, да и штат потихоньку разрастался — на всё и всех просто физически не хватало сил и времени. Поэтому на помощь пришло внутреннее обучение.

Но сначала о том, что нам не подошло.

Отправлять людей на внешние курсы

Во-первых, в нашей сфере (тестирование и QA) очень слабое обучение. Существует огромное количество курсов, но реально сто́ящих из них — единицы. Да и всех на курсы не отправишь — дорого. Во-вторых, это хорошая история для разовых посещений. Но нам было нужно, чтобы знания имели прикладной характер и могли применяться в наших проектах. Сейчас мы, конечно, отправляем ребят на курсы, если, например, это новая тема или нам не хватает экспертизы. Но как постоянное решение эта история не годится.

Сделать опытных сотрудников преподавателями

Ещё один вариант — проводить обучение от сотрудников с мощными хардовыми скиллами. На тот момент это были я и мой заместитель — Лена Хасанова. Мы начали по очереди готовить и проводить лекции. Но это быстро закончилось, так как нам просто не хватало времени и сил. Такой формат на поток не поставить. А нам нужно было постоянное и непрерывное обучение — для этого лекторов должно быть больше двух, чтобы распределить темы и нагрузку.

При этом нам повезло с Леной: помимо большого опыта в управлении проектами, у неё есть педагогический бэкграунд. Поэтому она понимала, как можно поставить процесс обучения. На первых порах всё шло достаточно тяжёло. Я топил за то, чтобы ребята обучались только по собственной инициативе. У Лены было другое видение: надо заставлять и в какой-то степени «приучать» людей готовиться к лекциям.

В итоге сработал второй вариант. Сначала Лена сама читала лекции. Потом стала подключать ребят и давала им для подготовки темы, в которых они косячат. Так обучение за год выросло в отдельные курсы и стабильную систему за счёт того, что нам удалось включить в процесс всю команду.

Кстати, если у вас IT-агентство, то здесь мы пошагово расписали, как с нуля и собственными силами создавали внутреннее обучение.

Так выглядит наше расписание по группам

Что сработало: наша система внутреннего обучения

• Каждую пятницу у нас проходят лекции.

• У нас есть несколько групп по разным направлениям и одна обязательная для всех. Сформировалась огромная база знаний, что очень помогает новичкам влиться в процессы.

• У каждой группы есть: свой куратор, план обучения, домашка, регламент обучения и даже санкции за пропуски. И это динамичный процесс — мы постоянно дорабатываем программы.

А это маленькая часть нашей библиотеки

Что нам это дало

• У каждого второго в команде значительно повысился уровень знаний и скиллы. Многие начали внедрять изученные инструменты на рабочих проектах. Так мы улучшили качество услуг.

• Мы стали брать более сложные технические проекты, чего раньше не получалось из-за отсутствия компетенций.

• Из тестировщиков вырастают лиды. Из мануальных — автотестеры. Мы постепенно открываем новое направление по аналитике. У ребят есть реальная возможность расти и учиться в компании и за счёт компании. И мы только «за».

О главном

Всё это было проделано собственными силами и без огромных финансовых вложений. Конечно, главное и бесценное вложение — время. Поэтому мы требуем максимальную отдачу от процесса обучения.

Но фишка в том, что поставить процесс обучения в небольшой компании гораздо легче, чем когда у вас 100 или 1000 человек. Плюс это то, что возможно сделать самим, если у вас есть хотя бы несколько спецов с хорошим бэкграундом.

Прокачка скиллов команды на постоянной основе даёт большой толчок для роста компании. Вы можете работать с более крупными, сложными и дорогими проектами. А внутри команды вырастают сильные специалисты. Игра определённо стоит свеч.

Хороший клиентский сервис начинается с культуры компании

Распространённая проблема в аутсорсе и фрилансе — отношение к проекту клиента как к очередной задаче. Без какой-то инициативы и включённости. Назовём это условно «проблема своих и чужих».

И действительно — странно ожидать большего от внештатного сотрудника, который работает в пределах своих обязанностей и вообще на другую компанию. И, вроде бы, всё честно — вы платите за решение ваших задач, поставщик услуг их выполняет. И он не обязан предлагать вам идеи или что-то ещё, не вписанное в договор.

Но если на проекте существует какая-то проблема, выходящая за пределы ответственности агентства/аутсорс-исполнителя, которую они видят и понимают, как это влияет на проект или продукт, — почему бы не сказать об этом? Или, может быть, есть какая-то крутая идея, которая может улучшить бизнес — почему бы этим не поделиться с клиентом?

Продуктовая команда — это такая связка, в которой каждый должен смотреть чуть дальше своих обязанностей. Любая проблема — это общая проблема, и её нужно решить. Только так пользователи получат действительно крутой продукт, а бизнес вырастет.

Тут уже каждый решает сам. И в этом решении закладывается основа для долгосрочных (ну или не очень) отношений с клиентами. Мы с самого начала включили это в ДНК нашей компании — культивировать отношение к проектам клиентов как к своим. И это обязательное условие, чтобы работать в «Кавычках». Сейчас внутри агентства трудятся люди, которым действительно не всё равно, что будет с бизнесом клиента. Поэтому они спорят с продуктовой командой, предлагают идеи, иногда даже бьются за улучшения.

О главном

Если честно, не все клиенты это ценят. Кому-то глубоко пофиг, болеем мы за его продукт или нет — поработали и разбежались. Но это, в первую очередь, важно для нас — мы несём ответственность за продукт и, если что-то видим и сомневаемся, то говорим об этом и предлагаем улучшения. Думаю, во многом благодаря этому большинство наших клиентов — постоянные, а значительная часть новых приходит по рекомендациям. И это самое минимальное, но не менее важное, что может улучшить внутри себя агентство, чтобы увеличить качество работы и продолжительность отношений с клиентами.

Всё лучшее внутри

Кажется, что небольшое агентство может расти только за счёт новых и крупных клиентов, инвестиций извне и других внешних ресурсов. А для того, чтобы прокачивать компанию внутри (обучение, мотивация, корпоративная культура) тоже нужны финансовые вложения. Отчасти это так. Но, как показал наш опыт, иногда для прокачки внутренних ресурсов нужно только искреннее желание, силы и время. Настоящий рост начинается внутри компании. И это обязательная основа, которая даст не просто мощный толчок для развития, а качественный рост.

Источник фото на тизере: Markus Winkler on Unsplash

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.