Уроки трансформации: от сеошника до управляющего партнёра отраслевого digital-агентства

Меня раздражают безынициативные люди, которые всё время жалуются. Видимо так происходит, потому что я и сам когда-то был таким. В юношестве я был до безобразия безалаберным: начинал какое-то дело и забрасывал. В начале карьеры занимал пассивную жизненную позицию. Тогда я считал, что от меня ничего не зависит и я ни на что не могу повлиять.

Мой путь от инертного SEO-специалиста до управляющего партнёра интернет-агентства, работающего сейчас с 70 проектами по всей России, занял 10 лет. В статье расскажу, как менялось моё отношение к работе и какую роль в этом сыграло наше агентство Artsofte.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Урок от Коли Адеева: «Не надо ждать, что кто-то решит всё за тебя»

В Artsofte я пришёл на должность SEO-специалиста. Тогда это была классическая студия веб-дизайна, которая разрабатывала технически сложные сайты для банков, ecommerce и развивала собственные стартапы. Её основатель, борт № 1 Artsofte, Коля Адеев, в то время сам всех собеседовал. Опыт в SEO у меня был небольшой, но Коля дал мне шанс и пригласил на работу.

Тогда SEO-подразделение состояло из двух человек: меня и Тани. Но Таня хотела танцевать и вскоре покинула компанию.

Я остался один, и через полгода мне пришлось одновременно вести около 30 проектов. Это была большая нагрузка, мне было сложно уделять всем клиентам достаточно внимания. Тогда я думал, что нужно немного потерпеть, и вопрос с нагрузкой как-то сам разрешится: увидят, как мне сложно, и наймут ещё одного сеошника. Проходили неделя за неделей, а вопрос всё не разрешался. Я злился и накручивал себя.

В какой-то момент меня заколебало работать с утра до ночи, и я пошёл смотреть вакансии. Нашёл новую работу и пришёл к Коле предупредить, что через 2–4 недели мне нужно будет уйти. После этого в коридорах завода «Вектор», где мы снимали офис, у нас состоялся разговор. Тогда переговорок в компании не было.

Тогда вопрос заключался в том, готов ли я этот отдел формировать и брать на себя ответственность. Надо было перестроить отношение к работе, к жизни, ко многим вещам. Перестать сидеть в пассивной выжидательной позиции, что придёт взрослый дядя и за меня всё решит. Надо было занять активную позицию и начать самому принимать решения. Это был для меня определённый жизненный вызов.

Я этот вызов принял. Мы решили, что наймём второго SEO-специалиста, которого я обучу. Так постепенно я начал расти как руководитель.

Урок от сотрудника: «Увольнять не страшно»

С сотрудниками у меня всегда были скорее дружеские отношения, чем рабочие. Я не столько руководил, сколько координировал процессы. Мне было сложно соблюсти тонкую грань между жёстким руководителем и просто приятным человеком, с которым можно поболтать. Бывало крайне сложно ударить кулаком по столу.

Поначалу из-за этого часто страдали результаты работы.

Первые лет 6 у меня была очень ламповая команда из 5–6 сотрудников. Ребята что-то делали хорошо, что-то плохо, а я не давал им никакой регулярной обратной связи. Человек мог регулярно косячить, а я не шёл к нему обсудить проблему или возможность того, что мы прекратим наше сотрудничество. Я тогда верил в людей и думал, что они могут сами взять себя в руки, исправиться и начать работать лучше. Люди, если и уходили из компании, то уходили по собственному желанию, а не потому, что я их уволил.

Реперной точкой, когда моё отношение к увольнению изменилось, стала история одного из моих подчинённых.

Он был прекрасным толковым специалистом, но в какой-то момент начал косячить и стал необязательным. В дни отчётов оказывалось, что по проектам он ничего толком не делал. Я терпел несколько месяцев, но ситуация не менялась. И я дотерпел до того момента, когда у меня накипело. Мне уже стало всё равно на хорошие отношения, и я решил серьёзно с ним поговорить.

В процессе этого разговора он признался, что набрал фриланса на сумму в несколько раз больше, чем зарабатывал в компании. Ему стало некогда и неинтересно заниматься своей основной работой. Я предложил ему уволиться, и он вскоре покинул нашу компанию.

Я сильно переживал по этому поводу ещё несколько дней после этого. С одной стороны, я понимал, что затянул ситуацию и его надо было уволить раньше, но, с другой стороны, мы были с ним в хороших отношениях. Я думал, что, возможно, поступил с ним не по-дружески.

Несмотря на то, что давать конструктивную критику сложно, так как у меня это связано с эмоциями и с личными отношениями, это делать необходимо.

Когда я даю обратную связь, то стараюсь придерживаться «правила трёх». Видишь, что сотрудник не справляется — поговори, объясни, обозначь сроки на исправление. Продолжает — снова поговори, объясни, ещё раз обозначь сроки. Не помогло — на третьем разговоре обсуждайте условия цивилизованного развода.

Урок «Делегируй, но контролируй»

В 2015–2017 годах я работал до полуночи: уходил с работы, приходил домой, что-нибудь ел и снова погружался в задачи. Работал по 14 часов абсолютно спокойно и без негатива. Я кайфовал от работы. Мне нравилось делать маркетинговые гипотезы, тестировать их, настраивать рекламные кампании и анализировать результат. Я много чего делал сам.

Был период, когда у нас, например, не было даже специалиста по документообороту. Я сам выставлял счета, составлял договоры, общался с клиентами, участвовал в производстве. При этом контролировал почти всех сотрудников и умел делать почти всё, что делало агентство.

В какой-то момент я сильно устал от постоянного аврала и перегруженности. Эмоционально мне нравилось то, что я делал, но физически было уже тяжело.

Я чувствовал, что нужно перестать замыкать всё на себе и пора уже выращивать руководителей среднего звена и делегировать. Я уже был не способен всё контролировать. Из-за этого компания начала стагнировать.

Так совпало, что в тот момент я поехал на конференцию Baltic Digital Days и там прослушал доклад про структуры агентств: линейную, функциональную, линейно-функциональную и так далее. И этот доклад прекрасно наложился в моей голове на мои постоянные авралы. Я решил перейти от линейной структуры, где я контролировал всех сотрудников, к функциональной — с отделами и их руководителями.

Так я наплодил кучу отделов:

• SMM (руководитель плюс специалисты);

• SEO (руководитель плюс специалисты);

• отдел рекламы застройщиков, включая аккаунтов;

• отдел рекламы автодилеров, включая своих аккаунтов;

• отдел таргетированной рекламы (руководитель плюс специалисты).

Все руководители отделов были из числа рядовых сотрудников агентства, извне не набирал. Некоторых я попросил руководить сам, потому что нужно было кому-то передать дела, часть вызвались, потому что считали, что справятся.

Руководители этих отделов были подчинены напрямую мне, и в каждом отделе были свои сотрудники от 1 до 8 человек.

Но обучать руководству отделами всех я не мог, потому что времени не хватало.

Поэтому делегировал я просто: передавал людей и клиентов, бросал руководителя в море и говорил: «греби». Если нужен был совет, я его давал, но в целом все были вынуждены набивать свои шишки сами.

Это привело к истории, которая заставила пересмотреть мой подход к делегированию.

Один маркетолог сказал, что хочет руководить. Я в тот момент руководил отделом рекламы застройщиков. Он отнимал всё моё время, а я хотел себя разгрузить, чтобы заняться стратегическими задачами. Я очень обрадовался инициативе и передал этой девушке отдел и клиентов. Она как человек мотивированный постаралась как можно скорее взять всё на себя.

В результате специалист, не имеющий никакого административного опыта, стала руководить отделом из 7 человек. Часть сотрудников плохо восприняла это назначение. Начались конфликты. Я позволил их уволить и взять новых, потому что считаю правильным выстраивать отдел под руководителя, а не наоборот. Иначе отделом невозможно будет руководить.

Но новых сотрудников надо было обучать, выстраивать заново процессы. Руководитель с этим не справилась. Сотрудники были неопытными, косячили, а руководителю не хватало терпения и опыта, чтобы их системно обучать. В итоге она стала срываться на подчинённых, сотрудники рыдали в туалетах. Руководитель регулярно ходила ко мне, мы обсуждали проблему, но я рассчитывал, что она сама предпримет нужные действия: изменит отношение и выстроит нормальную работу отдела, поэтому своё участие ограничивал только советами.

В итоге из-за ошибки её и сотрудника в этом отделе мы потеряли одного из ключевых клиентов. Позже сам руководитель и ещё три сотрудника покинули нашу компанию. Этот отдел пришлось собирать практически заново.

Урок из бара: «Лебедь, рак и щука»

В 2017–2018 агентство активно росло. Компания из 10 человек выросла до 25. Этому способствовало то, что внутри финансово независимых отделов каждый руководитель мог себя реализовать. У некоторых ребят получалось очень даже неплохо.

Но в конце 2018 года мне стало очевидно, что некоторые направления растут медленнее других, потому что руководители этих отделов по складу характера более склонны выстраивать производственные бизнес-процессы и формировать команду, а не системно продавать свои услуги.

Я попытался решить эту проблему, предложив им регулярно собираться и думать, кто чьи услуги может допродавать своим клиентам, потому что клиенты у каждого были свои.

Это дало эффект, но небольшой, потому что у каждого руководителя отдела в фокусе были только его услуги, и не было ни одной финансовой причины апсейлить услуги друг друга.

В середине 2019 года я окончательно осознал, что между собой руководители отделов ни о чём не договорятся.

Я пару недель обдумывал, что с этим делать и как-то в баре поделился своими мыслями с коллегами из другого бизнес-подразделения Artsofte. На следующее утро я принёс на работу мысль о том, что структуру агентства пора снова менять. Я выделил отдел аккаунтов в самостоятельное подразделение: их мотивация теперь зависела от продаж услуг всех отделов агентства.

В результате только за счёт допродажи услуг внутри общей клиентской базы мы за год в два раза выросли по выручке.

Урок «Будь честен с коллегами и партнёрами»

В 2018 году я перестал быть просто операционным руководителем и стал управляющим партнёром компании. Это произошло для меня достаточно неожиданно.

У нас с Колей ещё с 2014 года была договорённость по моей системе мотивации: я получал процент от операционной прибыли. Операционной прибылью мы называли выручку нашего агентства минус все расходы кроме премий сотрудников.

В 2019 году мы стали очень активно расти, выручка тоже сильно выросла. Но при этом штат сотрудников мы раздули в три раза, и существенную часть зарплат составляли премии. То, что мы называли операционной прибылью, росло быстрее, чем реальная прибыль агентства. Соответственно непропорционально быстро росла моя зарплата.

Тогда я пришёл к Коле обсудить, как мы считаем мою зарплату и что это нечестно по отношению к компании. После разговора мы взяли паузу, чтобы подумать. В итоге Коля предложил мне стать совладельцем компании. Мы зафиксировали мой оклад и мне выделили долю в компании. Доля в компании означает, что я получаю долю от прибыли компании по итогам года.

Сейчас я веду весь операционный бизнес для Artsofte Digital, отвечаю за найм, за продажи, за производство и так далее. Поэтому с одной стороны я — управляющий, который руководит агентством, а с другой стороны — партнёр, потому что у меня есть доля в компании.

Это достаточно сильно изменило моё отношение к агентству, хотя функционал мой практически не изменился. Теперь я понимаю, что это действительно МОЯ компания.

Урок «Общайся с сотрудниками на равных, не строй стены»

Когда я был рядовым сотрудником, то терпеть не мог корпоративы и через раз их пропускал. И долгое время, пока команда агентства была маленькой, я ничего для сотрудников не организовывал.

Но постепенно я понял, что для сотрудников это важно, им не хватает неформального общения за пределами работы как друг с другом, так и с руководителем.

Также я заметил, что на корпоративах ребята могут рассказать мне то, что не рассказывают в обычной жизни. Например, о конфликтах в коллективе, или о том, что им всё надоело, и они смотрят вакансии в других компаниях. Благодаря этим разговорам я мог отловить проблемы на ранних стадиях и попытаться их разрешить, сохранив сотрудников и их моральный дух.

Даже в такой компании как Artsofte, где у руководителей нет отдельных закрытых кабинетов, где не нужно записываться на приём через секретаря, у некоторых сотрудников всё равно возникает психологический барьер, который мешает подойти к руководству и обсудить определённые вопросы.

Сейчас я воспринимаю корпоративы как мостик для выстраивания отношений с сотрудниками. Также для меня это способ показать им, что я их ценю.

Каждый руководитель заботу о сотрудниках проявляет по-разному.

Как-то раз Лена Чистякова, CEO Good.bi, сказала мне, что надо признаваться сотрудникам в любви, потому что они это ценят и готовы после этого горы свернуть.

Я свою признательность команде выражаю тем, что на корпоративах стараюсь для ребят готовить. Раз в год мы ездим на корпоратив в коттедж, там я жарю ребрышки. Раз в год отправляемся на кемпинг с палатками, где я готовлю плов.

До пандемии я регулярно покупал апельсины и делал свежевыжатый апельсиновый сок в офисе. Несколько раз готовил бастурму и ростбиф. Сейчас время от времени покупаю пончики и свежие фрукты.

К чему в итоге я пришёл

Моя карьера в Artsofte не была безоблачной. Были кризисы и недопонимание, были взлёты и провалы.

Но каждый раз, когда опускались руки и мне хотелось всё бросить и уйти, я мысленно возвращался к тому разговору с Колей в коридоре «Вектора» и спрашивал себя: «Саша, а что изменилось? Хочешь, чтобы что-то произошло — иди и добейся этого, не жди, что придёт взрослый дядька и всё порешает. Он не придёт, потому что взрослый дядька — это уже ты». Постепенно я воспитал в себе характер и научился решать проблемы, а не создавать их другим. Это касается не только работы, но и обычной жизни.

Когда ты принимаешь на себя ответственность за свою жизнь и решения, ты перестаешь врать себе, искать виноватых и жаловаться. Для тебя каждая проблема, с которой ты сталкиваешься, превращается в обычную задачу, которую надо решить, будь то готовка ужина, подготовка к сплаву или организация нового бизнес-направления. Ты оцениваешь вводные, прикидываешь пути решения задачи, понимаешь риски и последствия, держишь в уме внешние ограничения и находишь наименее затратные и наиболее эффективные пути решения.

И того же я жду от своих сотрудников. В кандидатах на любую роль в компании для меня всегда важно наличие самостоятельности.

Когда на собеседованиях или в жизни я встречаю людей с пассивной жизненной позицией, у которых все виноваты и все им должны, я непроизвольно злюсь. Потому что узнаю себя 10 лет назад. И мне это совершенно не нравится.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.