21 октября 2021, 13:34

Уроки трансформации: от сеошника до управляющего партнёра отраслевого digital-агентства

Руководитель интернет-агентства Artsofte Digital Александр Торичко — честно о своём пути в диджитал, инертности и проактивности, злости и благодарности.

Александр Торичко, Artsofte Digital

Уроки трансформации: от сеошника до управляющего партнёра отраслевого digital-агентства

Меня раздражают безынициативные люди, которые всё время жалуются. Видимо так происходит, потому что я и сам когда-то был таким. В юношестве я был до безобразия безалаберным: начинал какое-то дело и забрасывал. В начале карьеры занимал пассивную жизненную позицию. Тогда я считал, что от меня ничего не зависит и я ни на что не могу повлиять.

Мой путь от инертного SEO-специалиста до управляющего партнёра интернет-агентства, работающего сейчас с 70 проектами по всей России, занял 10 лет. В статье расскажу, как менялось моё отношение к работе и какую роль в этом сыграло наше агентство Artsofte.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Урок от Коли Адеева: «Не надо ждать, что кто-то решит всё за тебя»

В Artsofte я пришёл на должность SEO-специалиста. Тогда это была классическая студия веб-дизайна, которая разрабатывала технически сложные сайты для банков, ecommerce и развивала собственные стартапы. Её основатель, борт № 1 Artsofte, Коля Адеев, в то время сам всех собеседовал. Опыт в SEO у меня был небольшой, но Коля дал мне шанс и пригласил на работу.

Тогда SEO-подразделение состояло из двух человек: меня и Тани. Но Таня хотела танцевать и вскоре покинула компанию.

Я остался один, и через полгода мне пришлось одновременно вести около 30 проектов. Это была большая нагрузка, мне было сложно уделять всем клиентам достаточно внимания. Тогда я думал, что нужно немного потерпеть, и вопрос с нагрузкой как-то сам разрешится: увидят, как мне сложно, и наймут ещё одного сеошника. Проходили неделя за неделей, а вопрос всё не разрешался. Я злился и накручивал себя.

В какой-то момент меня заколебало работать с утра до ночи, и я пошёл смотреть вакансии. Нашёл новую работу и пришёл к Коле предупредить, что через 2–4 недели мне нужно будет уйти. После этого в коридорах завода «Вектор», где мы снимали офис, у нас состоялся разговор. Тогда переговорок в компании не было.

За 2 часа Коля мне объяснил 2 вещи, которые в дальнейшем сыграли важную роль в моём личностном развитии.

Первое: никогда не надо ждать, что за меня кто-то что-то придумает. Нужно самому решать свои проблемы, нужно думать самостоятельно, а придумав решение, быть готовым внедрить его в жизнь.

Второе: нет ничего такого, что я не могу делать в Artsofte, но могу делать в других компаниях. В Artsofte меня никто не ограничивает в профессиональном развитии, и здесь у меня есть возможность развивать свой отдел.

Тогда вопрос заключался в том, готов ли я этот отдел формировать и брать на себя ответственность. Надо было перестроить отношение к работе, к жизни, ко многим вещам. Перестать сидеть в пассивной выжидательной позиции, что придёт взрослый дядя и за меня всё решит. Надо было занять активную позицию и начать самому принимать решения. Это был для меня определённый жизненный вызов.

Я этот вызов принял. Мы решили, что наймём второго SEO-специалиста, которого я обучу. Так постепенно я начал расти как руководитель.

Урок от сотрудника: «Увольнять не страшно»

С сотрудниками у меня всегда были скорее дружеские отношения, чем рабочие. Я не столько руководил, сколько координировал процессы. Мне было сложно соблюсти тонкую грань между жёстким руководителем и просто приятным человеком, с которым можно поболтать. Бывало крайне сложно ударить кулаком по столу.

Поначалу из-за этого часто страдали результаты работы.

Первые лет 6 у меня была очень ламповая команда из 5–6 сотрудников. Ребята что-то делали хорошо, что-то плохо, а я не давал им никакой регулярной обратной связи. Человек мог регулярно косячить, а я не шёл к нему обсудить проблему или возможность того, что мы прекратим наше сотрудничество. Я тогда верил в людей и думал, что они могут сами взять себя в руки, исправиться и начать работать лучше. Люди, если и уходили из компании, то уходили по собственному желанию, а не потому, что я их уволил.

Реперной точкой, когда моё отношение к увольнению изменилось, стала история одного из моих подчинённых.

Он был прекрасным толковым специалистом, но в какой-то момент начал косячить и стал необязательным. В дни отчётов оказывалось, что по проектам он ничего толком не делал. Я терпел несколько месяцев, но ситуация не менялась. И я дотерпел до того момента, когда у меня накипело. Мне уже стало всё равно на хорошие отношения, и я решил серьёзно с ним поговорить.

В процессе этого разговора он признался, что набрал фриланса на сумму в несколько раз больше, чем зарабатывал в компании. Ему стало некогда и неинтересно заниматься своей основной работой. Я предложил ему уволиться, и он вскоре покинул нашу компанию.

Я сильно переживал по этому поводу ещё несколько дней после этого. С одной стороны, я понимал, что затянул ситуацию и его надо было уволить раньше, но, с другой стороны, мы были с ним в хороших отношениях. Я думал, что, возможно, поступил с ним не по-дружески.

Это было моё первое самостоятельное увольнение, с того момента я начал переосмыслять своё отношение к сотрудникам.

Во-первых, я понял, что не надо бояться давать обратную связь. Все люди взрослые, адекватные, и если дать обратную связь конструктивно, они её примут.

Во-вторых, я понял, что лучше что-то говорить заранее, когда ещё можно что-то исправить, а не ждать, пока меня бомбанёт и я уволю человека.

В-третьих, оказалось, что лучше увольнять людей вовремя. Если они и после обратной связи продолжают косячить или забивать, необходимо с таким человеком прощаться. От затянувшихся увольнений теряют сотрудник, я и компания.

Несмотря на то, что давать конструктивную критику сложно, так как у меня это связано с эмоциями и с личными отношениями, это делать необходимо.

Когда я даю обратную связь, то стараюсь придерживаться «правила трёх». Видишь, что сотрудник не справляется — поговори, объясни, обозначь сроки на исправление. Продолжает — снова поговори, объясни, ещё раз обозначь сроки. Не помогло — на третьем разговоре обсуждайте условия цивилизованного развода.

Урок «Делегируй, но контролируй»

В 2015–2017 годах я работал до полуночи: уходил с работы, приходил домой, что-нибудь ел и снова погружался в задачи. Работал по 14 часов абсолютно спокойно и без негатива. Я кайфовал от работы. Мне нравилось делать маркетинговые гипотезы, тестировать их, настраивать рекламные кампании и анализировать результат. Я много чего делал сам.

Был период, когда у нас, например, не было даже специалиста по документообороту. Я сам выставлял счета, составлял договоры, общался с клиентами, участвовал в производстве. При этом контролировал почти всех сотрудников и умел делать почти всё, что делало агентство.

В какой-то момент я сильно устал от постоянного аврала и перегруженности. Эмоционально мне нравилось то, что я делал, но физически было уже тяжело.

Я чувствовал, что нужно перестать замыкать всё на себе и пора уже выращивать руководителей среднего звена и делегировать. Я уже был не способен всё контролировать. Из-за этого компания начала стагнировать.

Так совпало, что в тот момент я поехал на конференцию Baltic Digital Days и там прослушал доклад про структуры агентств: линейную, функциональную, линейно-функциональную и так далее. И этот доклад прекрасно наложился в моей голове на мои постоянные авралы. Я решил перейти от линейной структуры, где я контролировал всех сотрудников, к функциональной — с отделами и их руководителями.

Так я наплодил кучу отделов:

SMM (руководитель плюс специалисты);
SEO (руководитель плюс специалисты);
отдел рекламы застройщиков, включая аккаунтов;
отдел рекламы автодилеров, включая своих аккаунтов;
отдел таргетированной рекламы (руководитель плюс специалисты).

Все руководители отделов были из числа рядовых сотрудников агентства, извне не набирал. Некоторых я попросил руководить сам, потому что нужно было кому-то передать дела, часть вызвались, потому что считали, что справятся.

Руководители этих отделов были подчинены напрямую мне, и в каждом отделе были свои сотрудники от 1 до 8 человек.

Но обучать руководству отделами всех я не мог, потому что времени не хватало.

Поэтому делегировал я просто: передавал людей и клиентов, бросал руководителя в море и говорил: «греби». Если нужен был совет, я его давал, но в целом все были вынуждены набивать свои шишки сами.

Это привело к истории, которая заставила пересмотреть мой подход к делегированию.

Один маркетолог сказал, что хочет руководить. Я в тот момент руководил отделом рекламы застройщиков. Он отнимал всё моё время, а я хотел себя разгрузить, чтобы заняться стратегическими задачами. Я очень обрадовался инициативе и передал этой девушке отдел и клиентов. Она как человек мотивированный постаралась как можно скорее взять всё на себя.

В результате специалист, не имеющий никакого административного опыта, стала руководить отделом из 7 человек. Часть сотрудников плохо восприняла это назначение. Начались конфликты. Я позволил их уволить и взять новых, потому что считаю правильным выстраивать отдел под руководителя, а не наоборот. Иначе отделом невозможно будет руководить.

Но новых сотрудников надо было обучать, выстраивать заново процессы. Руководитель с этим не справилась. Сотрудники были неопытными, косячили, а руководителю не хватало терпения и опыта, чтобы их системно обучать. В итоге она стала срываться на подчинённых, сотрудники рыдали в туалетах. Руководитель регулярно ходила ко мне, мы обсуждали проблему, но я рассчитывал, что она сама предпримет нужные действия: изменит отношение и выстроит нормальную работу отдела, поэтому своё участие ограничивал только советами.

В итоге из-за ошибки её и сотрудника в этом отделе мы потеряли одного из ключевых клиентов. Позже сам руководитель и ещё три сотрудника покинули нашу компанию. Этот отдел пришлось собирать практически заново.

Эта история научила меня следующим вещам.

Нельзя делегировать всё сразу, даже если очень хочется. Нужно делать это постепенно, контролируя каждый этап.
То, что человек хочет руководить, не значит, что он до конца понимает, что ему предстоит. У многих рядовых сотрудников очень романтичные представления о руководстве. Они не понимают, что это серьёзный труд и куча новых проблем. Новых руководителей нужно поддерживать морально и помогать им организационно на протяжении 1–2 лет.
Теперь, если ко мне приходит руководитель среднего звена и рассказывает о проблемах со своими подчинёнными, я не только слушаю его и даю советы, но и обозначаю срок, через который мы встретимся снова, чтобы понять, изменилось что-то или нет. Если после двух таких встреч ситуация не меняется, я, скорее всего, начну настаивать на увольнении и начну искать замену.
Мы выстроили систему получения регулярной обратной связи от сотрудников: через месяц, два, три после найма, через полгода и год. Я лично её контролирую. Это позволяет нам измерять эмоциональное состояние рядовых сотрудников в самый сложный для них период адаптации в компании и не доводить ни руководителей, ни сотрудников до нервных срывов.
Теперь я присматриваю будущих руководителей отделов/направлений заранее. Я смотрю, кто из ребят занимает проактивную позицию: кто сам видит проблемы в бизнес-процессах и исправляет их, не дожидаясь отмашки руководителя, кто подходит к работе, погружаясь в бизнес клиента, а не просто шлёт отчёты ежемесячно. Смотрю, кто готов помогать компании в описании бизнес-процессов, их автоматизации.

Урок из бара: «Лебедь, рак и щука»

В 2017–2018 агентство активно росло. Компания из 10 человек выросла до 25. Этому способствовало то, что внутри финансово независимых отделов каждый руководитель мог себя реализовать. У некоторых ребят получалось очень даже неплохо.

Но в конце 2018 года мне стало очевидно, что некоторые направления растут медленнее других, потому что руководители этих отделов по складу характера более склонны выстраивать производственные бизнес-процессы и формировать команду, а не системно продавать свои услуги.

Я попытался решить эту проблему, предложив им регулярно собираться и думать, кто чьи услуги может допродавать своим клиентам, потому что клиенты у каждого были свои.

Это дало эффект, но небольшой, потому что у каждого руководителя отдела в фокусе были только его услуги, и не было ни одной финансовой причины апсейлить услуги друг друга.

В середине 2019 года я окончательно осознал, что между собой руководители отделов ни о чём не договорятся.

Я пару недель обдумывал, что с этим делать и как-то в баре поделился своими мыслями с коллегами из другого бизнес-подразделения Artsofte. На следующее утро я принёс на работу мысль о том, что структуру агентства пора снова менять. Я выделил отдел аккаунтов в самостоятельное подразделение: их мотивация теперь зависела от продаж услуг всех отделов агентства.

В результате только за счёт допродажи услуг внутри общей клиентской базы мы за год в два раза выросли по выручке.

Тогда для меня это было маленьким озарением, что все руководители разные, со своими характерами, наклонностями, способностями. Нельзя ждать от всех одинаковых результатов. А главное — не сто́ит ждать, что даже руководители среднего звена, не говоря уже о рядовых сотрудников, понимают бизнес-цели и результаты так же хорошо, как и ты. Крайне редко сотрудники могут вынырнуть за пределы своей зоны ответственности и подумать о том, что важно для развития компании в целом.

Поэтому проще не ждать от руководителей среднего звена твоего уровня вовлечённости и заинтересованности в прибыли, а просто изменить структуру и роли в компании так, чтобы они были финансово мотивированы на достижение поставленных тобой целей.

Урок «Будь честен с коллегами и партнёрами»

В 2018 году я перестал быть просто операционным руководителем и стал управляющим партнёром компании. Это произошло для меня достаточно неожиданно.

У нас с Колей ещё с 2014 года была договорённость по моей системе мотивации: я получал процент от операционной прибыли. Операционной прибылью мы называли выручку нашего агентства минус все расходы кроме премий сотрудников.

В 2019 году мы стали очень активно расти, выручка тоже сильно выросла. Но при этом штат сотрудников мы раздули в три раза, и существенную часть зарплат составляли премии. То, что мы называли операционной прибылью, росло быстрее, чем реальная прибыль агентства. Соответственно непропорционально быстро росла моя зарплата.

Тогда я пришёл к Коле обсудить, как мы считаем мою зарплату и что это нечестно по отношению к компании. После разговора мы взяли паузу, чтобы подумать. В итоге Коля предложил мне стать совладельцем компании. Мы зафиксировали мой оклад и мне выделили долю в компании. Доля в компании означает, что я получаю долю от прибыли компании по итогам года.

Сейчас я веду весь операционный бизнес для Artsofte Digital, отвечаю за найм, за продажи, за производство и так далее. Поэтому с одной стороны я — управляющий, который руководит агентством, а с другой стороны — партнёр, потому что у меня есть доля в компании.

Это достаточно сильно изменило моё отношение к агентству, хотя функционал мой практически не изменился. Теперь я понимаю, что это действительно МОЯ компания.

Благодаря этому я лишний раз убедился, что нужно быть честным с партнёрами и думать о целях и прибыли компании в целом, а не только о том, что положено по должностной инструкции. И своим сотрудникам я стараюсь прививать те же качества.

Урок «Общайся с сотрудниками на равных, не строй стены»

Когда я был рядовым сотрудником, то терпеть не мог корпоративы и через раз их пропускал. И долгое время, пока команда агентства была маленькой, я ничего для сотрудников не организовывал.

Но постепенно я понял, что для сотрудников это важно, им не хватает неформального общения за пределами работы как друг с другом, так и с руководителем.

Также я заметил, что на корпоративах ребята могут рассказать мне то, что не рассказывают в обычной жизни. Например, о конфликтах в коллективе, или о том, что им всё надоело, и они смотрят вакансии в других компаниях. Благодаря этим разговорам я мог отловить проблемы на ранних стадиях и попытаться их разрешить, сохранив сотрудников и их моральный дух.

Даже в такой компании как Artsofte, где у руководителей нет отдельных закрытых кабинетов, где не нужно записываться на приём через секретаря, у некоторых сотрудников всё равно возникает психологический барьер, который мешает подойти к руководству и обсудить определённые вопросы.

Сейчас я воспринимаю корпоративы как мостик для выстраивания отношений с сотрудниками. Также для меня это способ показать им, что я их ценю.

Каждый руководитель заботу о сотрудниках проявляет по-разному.

Как-то раз Лена Чистякова, CEO Good.bi, сказала мне, что надо признаваться сотрудникам в любви, потому что они это ценят и готовы после этого горы свернуть.

Я свою признательность команде выражаю тем, что на корпоративах стараюсь для ребят готовить. Раз в год мы ездим на корпоратив в коттедж, там я жарю ребрышки. Раз в год отправляемся на кемпинг с палатками, где я готовлю плов.

До пандемии я регулярно покупал апельсины и делал свежевыжатый апельсиновый сок в офисе. Несколько раз готовил бастурму и ростбиф. Сейчас время от времени покупаю пончики и свежие фрукты.

Мне кажется важным, чтобы в команде были простые человеческие отношения, где к руководителю можно запросто подойти и обсудить любые проблемы, изредка выпить с ним пива в баре или поесть плов, который он для тебя приготовил.

К чему в итоге я пришёл

Моя карьера в Artsofte не была безоблачной. Были кризисы и недопонимание, были взлёты и провалы.

Но каждый раз, когда опускались руки и мне хотелось всё бросить и уйти, я мысленно возвращался к тому разговору с Колей в коридоре «Вектора» и спрашивал себя: «Саша, а что изменилось? Хочешь, чтобы что-то произошло — иди и добейся этого, не жди, что придёт взрослый дядька и всё порешает. Он не придёт, потому что взрослый дядька — это уже ты». Постепенно я воспитал в себе характер и научился решать проблемы, а не создавать их другим. Это касается не только работы, но и обычной жизни.

Когда ты принимаешь на себя ответственность за свою жизнь и решения, ты перестаешь врать себе, искать виноватых и жаловаться. Для тебя каждая проблема, с которой ты сталкиваешься, превращается в обычную задачу, которую надо решить, будь то готовка ужина, подготовка к сплаву или организация нового бизнес-направления. Ты оцениваешь вводные, прикидываешь пути решения задачи, понимаешь риски и последствия, держишь в уме внешние ограничения и находишь наименее затратные и наиболее эффективные пути решения.

И того же я жду от своих сотрудников. В кандидатах на любую роль в компании для меня всегда важно наличие самостоятельности.

Когда на собеседованиях или в жизни я встречаю людей с пассивной жизненной позицией, у которых все виноваты и все им должны, я непроизвольно злюсь. Потому что узнаю себя 10 лет назад. И мне это совершенно не нравится.