Как повысить цены и не проиграть в 2023

В последние годы практика дисконтирования перекинулась не только на потребительские товары долгосрочного спроса, но и на B2B сферу: товары, услуги и особенно цифровые продукты. 

Очевидный риск регулярного применения скидок не только в падении маржинальности в моменте, но и в долгосрочном негативном влиянии на устойчивость бизнеса: потребители привыкают к скидкам и отказываются приобретать по стандартной цене, скидки привлекают нецелевую и нелояльную аудиторию с низким LTV, более выгодные условия для новых клиентов раздражают уже существующих и платящих более высокую цену… Кроме того, постоянные скидки делают практически невозможным повышение стандартной цены, даже когда наступает крайняя необходимость.

Общаясь с нашими клиентами по вопросу их маркетинговых стратегий, мы практически в каждом третьем случае приходим к необходимости пересмотра ценообразования в сторону повышения, и каждый второй клиент находит десяток причин не делать этого сейчас. 

Нежелание повышать цены связано не только со страхом потерять существующих клиентов и проиграть конкурентам в битве за новых потребителей. Одна из весомых причин – слабое понимание, что именно цена формирует образ продукта для потребителя и является важнейшей частью комплекса маркетинга. Наличие продуманной ценовой стратегии не менее значимо, чем эффективные каналы привлечения и продаж.

Проведя ряд консультаций для клиентов, мы составили туториал “Как подготовить и провести повышение цен безболезненно для бизнеса”. А также рассказали об опыте агентства: как мы повысили цены на услуги больше чем в 1,5 раза, и к чему это привело. 

Начнем с основных подходов к назначению цены и рисков, которые они в себе таят, которые мы выявили при разборе кейсов.

А) Ориентация на конкурентов

В большинстве случаев при назначении цены компании просто проводят срез по 3-5 основным конкурентам и выбирают значение внутри диапазона. Это быстро и дешево, а на конкурентных рынках и достаточно объективно – скорее всего, это как раз та цена, которую покупатели готовы платить за такие продукты. 

Но выбирая этот метод, вы привязываете себя к представлениям конкурентов о цене (даже если допустить, что они верные), не учитывая вашу себестоимость, стоимость привлечения клиента, а главное – ценность вашего продукта для него. Без информации о реальной ситуации конкурентов (количества продаж и качества аудитории), вы можете поставить компанию в худшее положение, ориентируясь лишь на цены других. 

Б) Ориентация на себестоимость

Модель «издержки+», когда компания просто прибавляет желаемую норму прибыли, не учитывает воспринимаемую ценность предложения и грозит поместить продукт выше стоимости, которую готов платить потребитель. 

При наличии нескольких продуктов зачастую невозможно адекватно оценить себестоимость каждого, поскольку общие затраты бизнеса «размазываются» по всей линейке выпуска. Со временем это скрывает реальную маржу или потери отдельных продуктов и лишает возможности принятия объективных решений об управлении портфелем продуктов, например, дополнительных инвестициях или, наоборот, прекращения выпуска.

В) Несоответствие ценности

Ключевой момент, который встречается у 80% бизнесов, повышающих цены - не менять при этом продукт и не создавать новой ценности. Помните, что вы всегда должны быть в состоянии четко объяснить: «После нашего повышения цен вы получаете А, Б, В» и заранее озаботиться, чтобы это объяснение было подкреплено реальными доказательствами. Что делать, если продукт остался неизменным, но цены вы вынуждены повысить, чтобы сохранить бизнес? Обращайтесь к ценностям уже существующим, но значимым для покупателя: «Чтобы сохранить для вас (параметры продукта), зависящие от (параметры себестоимости), мы вынуждены поднять цены. Надеемся, вы, как и прежде, будете удовлетворены (выгодами покупателя) и останетесь с нами!».

Г) Отсутствие поддержки со стороны каналов продаж

Даже если компания определила новую более высокую цену с учетом ценности продукта для потребителей и их готовности платить, реализации плана может помешать команда продаж. Продавцы почти всегда являются основным противником повышения цен и всячески пытаются оттянуть необходимость перевода клиентов на новые цены, выпрашивая скидки и специальные условия для своих аккаунтов. В дальнейшем они могут объяснять отток, падение воронки или негативные отзывы клиентов отсутствием таких условий. Идя на поводу, вы задержите реализацию вашей стратегии и не сможете адекватно оценивать эффект от повышения цен из-за большого количества «ручных» скидок. Чтобы этого избежать, надо заблаговременно провести тренинги для продавцов, объясняя им причины повышения, и, главное, предоставляя им объективные, мотивирующие и понятные объяснения для клиента, основанные на выгодах вашего продукта.

Как управлять ценой через ценность и с помощью этого максимизировать прибыль? Пусть реализация метода и требует существенных временных и интеллектуальных затрат, а также навыков и готовности к общению со своими клиентами, мы рекомендуем его всем компаниям, которые заинтересованы в занятии более устойчивых позиций на рынке, а для практической реализации всегда можно привлечь подкрепление со стороны профильных консультантов.

Эта стратегия ценообразования носит название Value-based pricing и предполагает проведение четырех основных этапов:

• Сегментирование своих потребителей и выделение buyer personas (профилей потребления).
• Выявление ценности: определение значимых для них атрибутов продукта.
• Оценка готовности платить.
• Анализ желаемых цен с позиции всей юнит-экономики.

Для начала необходимо разделить ваших клиентов на 3-5 групп. В качестве оснований для сегментации можно использовать характеристики потребления – продуктовая корзина, средний чек, регулярность покупок, срок жизни, а также демографические характеристики клиента (отрасль компании, размер бизнеса, должность ЛПР). 

Если вы не имеете необходимой статистики в CRM, выделите и опишите сегменты экспертно, опираясь на свои знания о рынке, информацию о клиентах конкурентов, предыдущий опыт сотрудников.

На выходе у вас должна получиться таблица следующего формата (на примере рынка клининговых услуг):

Далее необходимо провести тест на значимость атрибутов продукта. Выберите до 10 параметров, которые существенно влияют на себестоимость и/или создают конкурентные преимущества, и предложите оценить их важность представителям сегментов. Помните, что это могут быть не только отдельные функции самого продукта, но и такие характеристики, как качество сервиса и поддержки, гарантия, гибкость использования и так далее.

Важно! Не используйте шкалы от 1 до 5 или “менее значимый”-“максимально значимый”. Это не даст возможности четко определить границы будущих ценовых предложений. Используйте бинарные значения по типу «Какие функции для вас необходимы при использовании продукта Х?», где ответ «обязательно требуется» принимает значение 1, а «не требуется» значение «-1»

Для получения ответов используйте электронную рассылку или проведите телефонный опрос по вашей базе. Можно предлагать небольшое, но значимое вознаграждение за участие в опросе. Если вы работаете на широком рынке, попробуйте сервисы Яндекс.Взгляд или Анкетолог, позволяющие найти респондентов.

Размер выборки зависит от размера клиентской базы. Для расчета валидного значения можно воспользоваться калькулятором, а дальше сравнить со своими реальными возможностями. При отсутствии ресурсов на количественный опрос можете ограничиться 3-5 интервью с представителями каждого сегмента, но при этом постараться детально проговорить отношение к каждому атрибуту и помнить про высокую субъективность результатов.

У вас должна получиться вот такая пирамида, на которой видно распределение предпочтений сегментов относительно свойств продукта.

Что делать, если вы не получили значимых отличий в предпочтениях между сегментами? 

Возможно, вы выбрали неверное основание для сегментации и имеет смысл попробовать их перегруппировать. Например, для транспортной компании может стать определяющим не объем отгрузок, а тип бизнеса – производитель, дистрибьютор, интернет-магазин, для фитнес-клуба - не пол и возраст, а статус занятости – учащиеся, фрилансеры, домохозяйки, сотрудники офисов. 

Вполне возможен и вариант, когда ваш продукт действительно имеет слабую дифференциацию по функциям для всех потребителей. Можно попробовать поиграть с объемными характеристиками для получения большей прибыли от единицы, типичный пример — это пакеты интернета, упаковки шампуня разной емкости или же количество посетителей сайта для систем веб-аналитики. 

Но вернемся к нашему примеру, где отличия между сегментами достаточно значительные. Здесь мы можем сформировать несколько версий продукта, отличающихся и характеристиками, и ценой, которую потребители готовы платить. Для этого в каждом сегменте стоит описать идеальный продукт и вернуться к респондентам с четырьмя вопросами из методики Price Sensitivity Meter:

А. Как вы считаете, какая цена на этот продукт/тариф является настолько высокой, что вы не станете его покупать? 

Б. Какая цена этот продукт кажется вам настолько низкой, что возникнут сомнения в его качестве? 

В. Какая цена этого продукта покажется вам высокой, но вы все-таки будете готовы его купить? 

Г. За какую цену вы купили бы этот продукт, и считали бы что остались в плюсе?

Распределение ответов позволит построить вот такие красивые кривые, между точками пересечения которых находится приемлемый ценовой диапазон.

• Цена в точке OPP (Optimum Price Point) позволит продать максимальное количество товара покупателям, которые будут считать сделку выгодной для себя.
• Цена в точке IPP (Indifference Price Point) будет приемлемой для большинства потребителей, но они могут дольше принимать решение о покупке.
• Цена в точке PME (Point of Marginal Expensiveness) позволит получить максимальную маржинальность, но потребует существенных дополнительных усилий по донесению ценности.

Если вы получили слишком широкий диапазон (50% между крайними значениями и более), то, скорее всего, ваши респонденты не имеют достаточного опыта покупки продуктов и не знают цен других конкурентов. 

Если ожидаемая потребителями цена ниже, чем вы можете себе позволить исходя из себестоимости и нормы прибыли, возможно, стоит вернуться на шаг назад и пересмотреть комплектацию продукта, отказавшись от не очень значимых, но затратных характеристик. А, возможно, надо предложить новый дополнительный, недорогой для вас функционал, который при этом позволит сдвинуть кривые вправо.

Предположим, вас устраивает ценовой диапазон. Чтобы принять итоговое решение о назначении цены, необходимо достроить модель, используя другие параметры вашей экономики – доля сегмента, стоимость привлечения, срок жизни и/или частота покупок.

Теперь надо упаковать ваши знания о клиентах, их потребностях и готовности платить в продуктовые предложения. Чаще всего это выглядит как сетка тарифов, на которую клиент попадает с общей продуктовой страницы.

Но вы можете пойти дальше и проработать отдельную воронку со своими посадочными страницами для каждого выделенного сегмента, на которых вы будете рассказывать о значимых функциях, тем самым демонстрируя понимание потребностей, и подсвечивая только одну цену как рекомендованную.

Поздравляем! Вы прошли этот непростой путь! В качестве награды поделимся с вами статистикой американского агентства, которая говорит, что компании, использующие ценообразование от ценности, имеют в 3,5 раза более высокую прибыль, чем компании, использующие модели от конкурентов или от издержек при сравнимой себестоимости.

Если по какой-то причине в данный момент вы не готовы уйти с головой в ценообразование по методу value-based, воспользуйтесь рядом хитростей, основанных на поведенческой экономике, которые позволят быстро повысить цены с минимальным ущербом.

Метод GBB: хороший-лучший-отличный

Суть метода в создании одной или двух дополнительных версий основного продукта путем урезания функционала в более дешевой версии, или создания премиальной версии через добавление новых выгод. При этом выведение более дешевого «хорошего» предложения позволяет повысить цены на основной «лучший» продукт и не потерять клиентов, которые в противном случае могли бы вовсе уйти к конкурентам. 

Например, если у фитнес-клуба по соседству появился демпингующий конкурент, он может не снижать цены на все абонементы, а создать версию с ограниченными часами посещения или без доступа к групповым программам. 

Отличием от ценностно-ориентированного подхода здесь является упрощение ранжирования атрибутов: по мере понижения цены они просто либо сокращаются, либо полностью исключаются. 

Метод постепенного повышения цен

Нежелание заниматься ценообразованием приводит к тому, что компании пересматривают цены слишком редко (причем редко в каждой отрасли может быть свое – от 3 месяцев до 3 лет). И тогда повышение может стать весьма существенным и болезненным для клиента. Если вы понимаете, что ожидается слишком большой скачок, попробуйте провести поэтапное повышение цен. Действующим клиентам можно заранее выслать график повышения цен, чтобы они смогли адаптировать свои бюджеты и провести необходимые процедуры, или же принять решение о переходе на более дешевый тариф. Для новых клиентов можно указать, что текущая цена временная и будет действительна до указанного срока.

Метод переупаковки

Типичный метод работы FMCG брендов, но применимый и в других отраслях. Так, базовая цена упаковки из 10 сосисок составляет 200 рублей, повышение цены до 230 может вызвать шок, но если создать упаковку из 6 сосисок за 150 рублей, то цена 230 за 10 штук выглядит более справедливой. А теперь просто переложите этот пример на облачную CRM-систему с тарифом на 10 пользователей;)

Метод гиперболического дисконтирования

Это такая шутка поведенческой экономики, при которой люди склонны выбирать меньшую выгоду сейчас, чем более крупное потом, а также оценивать быстрое вознаграждение выше, чем отложенное. В ценообразовании это лучше всего проявляется в кредитах и рассрочках (пользуйся сейчас, а плати потом, но больше), которые могут применять и b2c и b2b компании, а также в подписках (оплата за год выгоднее в 3-4 раза, но большинство пользователей выбирают помесячный тариф).

Как видите, существует множество относительно простых и быстрых методов повышения цены, которые могут дать быстрый эффект. Однако мы уверены, что именно ценообразование от ценности дает долгосрочное стратегическое преимущество. И в заключении поделимся с вами небольшим личным примером.

На середину 2020 года на постоянном обслуживании в нашем агентстве находилось более 3000 клиентов, 70% которых заказывали исключительно SEO. Средний чек составлял порядка 60 000 рублей в месяц и практически не рос с 2017 года, несмотря на изменения рынка труда и конъюнктуры в целом. Проведя финансовый анализ, мы поняли, что существенная доля контрактов имеет отрицательную рентабельность, поглощает много административных ресурсов на обслуживание и замедляет развитие агентства. При этом копятся запросы от клиентов, заинтересованных в дополнительных сложных SEO-услугах. 

Мы разделили клиентов на четыре группы, взяв за основу объем и глубину потребляемых услуг, и провели интервью со средним и крупным сегментом с просьбой описать видение «идеальных SEO-услуг» и дать вилку цен, которую клиенты готовы платить за них. Результаты нас порадовали и немного удивили. Выяснилось, что в верхнем среднем сегменте готовность платить выше практически на 50% текущего среднего чека в этой группе – 150 тысяч рублей. Правда при условии более глубокого погружения в бизнес заказчика – не только SEO-оптимизация, но и создание страниц, включая дизайн и юзабилити, изучение продукта и анализ воронки продаж, работы с отзывами и так далее. Вторым инсайтом стало, что малый и средний бизнес при оценке цены сравнивает со стоимостью одного SEO-специалиста при найме в штат, не принимая в расчет, что даже при базовой SEO-оптимизации над проектом работает и программист, и аналитик.

Отталкиваясь от потребностей среднего сегмента, мы определили минимальную стоимость обслуживания в месяц, от которой можем выделять на команду на проект. Она составила 86 000 рублей, то есть почти на 50% выше текущей средней цены за обслуживание и больше чем в два раза от минимального тарифа. Мы внедрили 4 новых тарифа, пересмотрели состав работ, для старших тарифов значительно углубили их и индивидуализировали. В итоге, понимая, что такое повышение может стать слишком большим шоком для наших клиентов, а при этом переезд на нового подрядчика или найм специалиста займет время, за которое они могут потерять значительную часть накопленного результата, мы решили оставить младшую версию пакета по цене 70 000 рублей с минимальным, но эффективным набором услуг. 

Кроме того, для самых ограниченных в бюджете клиентов мы создали новый продукт – SEO-сопровождение, когда мы оставляем за собой аналитику и рекомендации, но их реализация остается на стороне заказчика. Это позволило клиентам этого сегмента безболезненно перейти на нового исполнителя, не потеряв в качестве и сохранив общую стратегию работы.

Какие результаты в цифрах мы получили:

Как повышение цен сказалось на притоке? 

• Во-первых, естественным образом отсеялась часть микроклиентов, которые занимали ресурс отдела продаж и аккаунтинга. Это позволило менеджерам по продажам уделять входящим клиентам больше времени, а аккаунт-менеджерам – более плотно взаимодействовать с текущим клиентами по регулярным вопросам.
• Во-вторых, улучшение финансовых показателей позволило выделить ресурсы на более качественный пресейл – теперь все клиенты получают драфт-стратегии и ядро еще до оформления договора.
• В-третьих, видя наш комплексный подход к SEO, клиенты проникаются большим доверием и привлекают нас на сложные задачи в области маркетинга – анализ рынка и поиск ниши, упаковка продукта, интегрированные рекламные кампании или, с чего мы начали этот рассказ, управление ценообразованием.

Надеемся, нам удалось привлечь ваше внимание к теме ценовых стратегий и дать пищу к размышлениям, что не скидками едиными жив бизнес, даже в 2023!

Наталья Позяева, директор по маркетингу, рекламе и коммуникациям маркетингового агентства Demis Group.