Управление командами: стратегии и инструменты современного руководителя

Этапы проекта

Команда – это всегда люди. И это всегда сложно. Нужно убеждать, спорить, направлять, пушить, а иногда расставаться. Ключевую роль в этих процессах играет аккаунт-менеджер. Он следит за эмоциональным климатом, управляет процессами и присутствует от начала до конца проекта на всех этапах (от брифинга до завершения).

В Friends Moscow вы выделяем следующие этапы в проекте: 

О чем нам говорят эти стадии? 

Реализация любого проекта — это сложно. На каждом этапе в процесс включаются новые люди, и все это нужно менеджерить. Здесь важно уметь управлять это командной динамикой: где-то проявить эмпатию, где-то наоборот быть хладнокровным и жестким. 

В этой связи проекты часто сравнивают со спортивной сферой, где все происходит на наших глазах. Во время матча команда может побеждать, а потом в любой момент начать проигрывать. 

В рекламной кампании Adidas у американского баскетболиста Коби Брайанта была классная фраза: «Каждой команде нужен герой, каждому герою нужна команда». 

И это правда так. Всегда в команде есть лидер, который берет ответственность, знает как прийти к результату. Но один он туда не дойдет (или очень нескоро), а без него команда тоже не справится. Поэтому в каждом проекте есть 2 важные составляющие: лидер и команда. 

При этом часто есть иллюзия, что существуют только герои. Есть Илон Маск, Криштиано Роналду, Ким Кардашьян. За каждым из их проектов стоит много людей, которых мы не знаем. Но именно благодаря им Spacex запускает ракеты, Real Madrid побеждает на турнирах, а Skims выпускают новую коллекцию. 

Если вы лидер, вы всегда должны ценить вашу команду. 

Что мешает команде стать командой?

1. Нет цели. Когда люди волей судеб оказались вместе, каждый из них начинает ставить микроцель сам себе. Начинается басня «Лебедь, рак и щука», когда все начинают двигаться в разных направлениях. Постановка единой цели помогает избежать этой проблемы. 

2. Все понимают «хорошо» по-разному. Обычно проблема не в том, что кто-то специально делает «плохо», а в том, что участники имеют разное видение. Установочные встречи и митапы позволяют договориться. 

3. Культура предположений. Когда в команде нет системы открытой коммуникации, результаты не выносятся, а решения принимаются кулуарно, люди начинают выдвигать предположения. Открытая культура взаимодействия убирает эту проблему.

4. Me vs me. У каждого есть эго, особенно у креативщиков. В агентстве надо работать с его отменой (при этом не убивать его совсем). Нужно доносить, что любое эго должно вписываться в общий процесс работы. 

5. Путаница между хаосом и порядком. Бывает история, что хаос возникает в менеджерских процессах, а порядок — в креативе. Так быть не должно. Менеджмент — это про строгое планирование, креатив — про свободу. Важно, чтобы эти процессы находились в балансе. 

6. Феномен «Вавилонской башни». Часто люди не понимают друг друга, так как не определили общую терминологию, ценностные оценки. Полезно проговорить внутри команды, что мы подразумеваем под каждым из этих пунктов. 

Еще одна классная цитата из спорта от Майкла Джордана: «Талант выигрывает игры, а команда — чемпионаты». В российской индустрии у нас силен культ героев внутри команд. Если проект был провальный, а кто-то один дотащил его до конца, в глазах команды этот человек становится мегаспециалистом. Однако герой — маркер плохо выстроенных процессов. При хорошем менеджменте героев быть не должно. Только хаос создает прецедент героя.

Что может помочь?

1. Осознание. Командная работа — это не разговоры в столовой, вечеринки или цифровые сервисы для управления проектами. Проект и работа над этим проектом — это другая среда. Если в тимбилдинге все изменилось, то если в команде не произошли изменения в процессах, это ни к чему не приведет. 

2. Понимание. От команды зависит успешность или неуспешность любого процесса, будь то бизнес-планирование, маркетинг, разработка и дизайн.

3. Внедрение. Внедрение работы над командным взаимодействием как системной, осознанной и постоянной практики внутри команды. Это вечный процесс. Здесь нет итоговой точки. 

Практики для улучшения

Для избавления от хаоса помогают инструменты. Они позволяют выстроить систему. Все практики можно разделить на 4 вида: 

• между проектами для улучшения общей культуры,

• до начала работы над проектом, 

• во время работы над проектом, 

• после работы над проектом.

Между проектами

• История о себе 

Часто участники плохо знают друг друга. В результате возникает культура предположений, что усложняет работу. Если мы знаем человека, мы интуитивно можем понять его поведение. 

Как к ней готовиться? 

• Каждый участник практики готовит небольшую презентацию о себе с 3 пунктами: опыт, люди, истории или события, которые сделали меня тем, кто я есть сейчас.

• Презентация должна быть на одном листе с использованием слов и символов.

• Дайте участникам 15-20 минут на этот этап.

• Рассказы

• Каждый участник практики готовит небольшую презентацию о себе с 3 пунктами: опыт, люди, истории или события, которые сделали меня тем, кто я есть сейчас.

• Фасилитатору важно донести до команды, что на этой сессии можно и нужно проявлять эмоции. если участник слишком эмоционально реагирует на практику, то с ним нужно индивидуально поработать после окончания практики.

До проекта 

• Установочная встреча

Этот инструмент помогает заранее синхронизировать цели, ожидания, критерии успеха и неудачи, роли на проекте, все особенности, подводные камни, определить стратегию решения поставленной задачи. Полнота информации позволяет избежать ошибок, команда соединяется вокруг общей цели, все становятся соучастниками процесса. 

Подготовка 

1. Заложите на встречу 2 часа, соберите всех участников команды

2. Подготовьте все, что вы будете рассказывать в виде презентации.

3. Отправьте всем заранее бриф на проект  (чтобы все могли с ним ознакомиться заранее) и адженду встречи.

Проведение

1. Установите правила. Продумайте, как мы планируем вести себя на встрече, можно ли пользоваться ноутбуком или телефоном. Вы также можете дать возможность участникам добавить свои правила. 

2. Чек-ин. Важно соединиться с людьми перед проектом. Спросите, кто на сколько себя ощущает по шкале от 0 до 10 и почему.

3. Роли. Кто работает над проектом и какие у них зоны ответственности на конкретном проекте. Для этого есть инструменты — матрица RACI и другие. Важно распределить роли перед началом проекта, так как всегда существуют серые зоны ответственности. Чем их меньше, тем лучше. 

4. Брифинг команды. Рассказываем особенности проекта, его предысторию, тонкости взаимодействия, особенности, детали проекта, задачу, какое сообщение, какие ограничение, какие ожидания, бюджет.

5. Общая цель и возможности. Какова общая цель проекта? чего мы хотим добиться? (цель может быть только одна и ее нужно сформулировать коротко). ставьте большие цели: что для нас хорошо, чего мы хотим достигнуть, что может увлечь команду.

6. Успех и неудача. Как вы, команда, определите успешность проекта и как вы поймете, что это провал? (напишите около 4-5 пунктов по каждому)

7. Следующие шаги. Проговариваем ключевые встречи, что и когда должно произойти? когда и как это будет делаться. набросайте совместный внутренний тайминг проекта.

8. Манифест команды. Как вы построите общение, как будете распределять работу, сотрудничать отделами, принимать решения, решать конфликты? (постарайтесь написать около 5 пунктов по каждому аспекту).

Во время проекта 

• Джем-сейшн  (работа с проблемами)

Часто встречи, на которых мы должны искать и принимать решения, превращаются в открытую дискуссию с отсутствием результата. Джем-сейшны помогают правильно построить процесс поиска решений для актуальных проблем на проекте. 

Подготовка

1. Выберите фасилитатора, который будет направлять команду и следить за таймингом. 

2. Все участники индивидуально в течение 7-10 минут записывают все проблемы, вопросы, вызовы, которые случились за неделю на проекте. Это может быть что угодно, начиная от «мне кажется, мы не движемся» до «я чувствую раздражение из-за того, что вы не реагируете эмодзи на сообщения». 

Выбор проблем

1. Фасилитатор вызывает по одному человеку за раз и дает ему возможность в течение 4-5 минут описать свои проблемы. 

2. Каждая проблема записывается на отдельном post-it и прикрепляется на общий борд.  На этом этапе говорит только тот, кого вызвал фасилитатор, остальная команда внимательно слушает.  

3. Фасилитатор дает каждому участнику 2 цветных кружка для голосования. Каждый участник голосует за те проблемы, которые считает наиболее важным для решения на проекте (можно голосовать за «свои» проблемы и отдать оба голоса одной проблеме). 

4. По окончании голосования фасилитатор просит команду проранжировать выбранные проблемы в порядке важности. также он спрашивает
   об оставшихся проблемах на борде: не забыли ли мы чего-то важного?

Формулирование вопросов

1. Теперь команда работает только с отобранными проблемами. каждую проблему нужно переписать в формате вопроса: «как мы могли бы…?». 

2. Это поможет посмотреть на проблему с точки зрения поиска решений. Например: «мне некомфортно, что постоянно меняется бриф» → «как мы могли бы изменить процесс утверждения брифа?». 

3. На этот этап должно уйти не более 6-7 минут. 

Поиск и выбор решений

1. Каждый участник индивидуально записывает как можно больше вариантов решений на каждый сформулированный вопрос. 

2. Фокусируйтесь на количестве решений, а не на качестве, позже вы сможете их докрутить. 

3. Каждое решение участник озвучивает без обсуждения с командой и прикрепляет на доску. это поможет команде строить свои идеи на основе других мыслей.

4. Через 5-7 минут каждый участник получает 3 голоса, которые он может отдать за любые решения.

Дальнейшие шаги

1. На этом этапе вы выбираете, какие из решений вы возьмете в работу, а какие отложите на потом. для этого используйте лист, разделите его на квадраты и используйте две шкалы «эффект» и «усилия». Роль фасилитатора очень важна на этом отрезке, так как это единственный этап практики, на котором возможно обсуждение идей.  

2. Фасилитатор берет каждое решение и размещает его на графике, двигая его по шкалам, согласно обсуждению команды (сначала по шкале «усилия», затем по шкале «эффект»).

Дорожная карта

1. Фасилитатор берет идеи, которые попали в левый верхний сектор и просит авторов решения (их может быть несколько) прописать конкретные шаги, которые помогут воплотить решение в жизнь. Те решения, которые попали в правый верхний квадрат, можно выписать и поместить в backlog для будущей проработки. 

2. Решения из двух нижних секторов умирают.

После проекта

После окончания проекта, как правило, мы быстро переходим к следующей задаче, на которой часто допускаем те же ошибки, а также забываем отмечать успехи и создавать коллективный опыт. 

Хороший инструмент — история проекта. Позволит напомнить напомнит всей команде, через что они прошли на проекте, поможет каждому увидеть общую картинку и провести собственную рефлексию. 

Подготовка:

1. Вам понадобится длинный лист бумаги (или скрепленные между собой несколько листов или общий борд в Miro).  

2. Нарисуйте на нем таймлайн прошедшего проекта, включая даты и ключевые точки, но не детализируйте слишком сильно. 

Воспоминания:

1. Попросите участников визуализировать элементы опыта, который они получили на проекте: инсайты, плохие и хорошие эмоции, вызовы и сложности, успехи, истории, смешные ситуации, лернинги. все, что было связано с проектом.

2. Возьмите на это от 15 до 30 минут в зависимости от состава команды и ваших временных возможностей.

Погружение:

1. После того, как карта закончена, дайте возможность всем участника посмотреть на нее, погрузиться, увидеть всю картину проекта целиком, оценить опыт других участников команды.  

2. Попросите их подумать о моментах, которые были важны для них лично.

3. Возьмите на этот этап около 10-15 минут.

Рефлексия:

1. Теперь сядьте вокруг карты и дайте возможность каждому участнику поставить свечу на то воспоминание, которое наиболее важно для него, и кратко рассказать о нем (без обсуждения с командой). 

2. Закончите практику, когда все участники команды поставят свои свечи. 

Что дает улучшение командной работы?

Правильно выстроенные процессы в агентстве приносят много плюсов:

1. уменьшает стресс внутри команды;

2. повышает эффективность процессов; 

3. позволяет решать большие задачи; 

4. уменьшает отток кадров из команды;

5. активирует ответственность и вовлеченность;

6. позволяет сформировать ожидания друг от друга; 

7. помогает быстрее достигать результата;

8. приносит радость всем участникам

Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Если хотите построить корабль, не призывайте людей собирать лес и отдавать приказы, лучше сначала научите их тосковать по огромному и бесконечному морю». На курсе "управление командами: стратегии и инструменты современного руководителя" ты разработаешь собственную стратегию управления командой: основываясь на своих ценностях и стратегиях ведущих международных экспертов, создашь уникальную и эффективную структуру работы.