Ценностные дисциплины в развитии агентства

Вспомним, что о менеджменте, креативе и знаниях писал Митя Воскресенский. Мы писали о граблях позиционирования агентств и траекториях развития веб-студий. Подход «ценностных дисциплин» предлагает похожий взгляд на позицию агентства на рынке в трёхмерном пространстве. Он был предложен в 1993 году Майклом Трейси и Фредом Вирсемой, которые доработали классические базовые модели Портера (ценовое лидерство, дифференцирование и фокусная стратегия).

Надо понимать, что подход ценностных дисциплин использовался для компаний, имеющих сколько-нибудь заметную долю рынка. Digital-рынок устроен немного по-другому, он «мелкодисперный» — на рынке все игроки имеют небольшую долю в условиях высокой конкуренции. Однако, общие принципы использовать можно.

Справедливая ценность

Любой клиент агентства несёт определённые затраты в проекте, причём разные стейкхолдеры несут разные затраты. ЛПР расходует бюджет и время, менеджер проекта со стороны заказчика — время и усилия. При этом клиент получает некоторые выгоды: работающий проект с хорошими KPI, повышение по службе, очки в корпоративной борьбе. Важно, что зачастую выгода является воспринимаемой, а не измеримой: промо-сайт понравился генеральному, но выхлоп от рекламной кампании близок к нулю.

Когда воспринятая выгода превышает затраты, можно говорить о превосходной ценности для клиента, в противном случае — о недостаточной ценности. Если мы взглянем на какой-нибудь сегмент рынка (например, по услуге: продвижение сайта, проведение SMM-кампании и так далее), среди клиентов постепенно формируется некоторое усреднённое представление о справедливой ценности: сколько должна стоить определённая услуга определённого качества с определёнными результатами. Чем более развит сегмент (например, веб-продакшен), тем лучше сформировано среди клиентов представление о справедливой ценности.

Три ценностные дисциплины

Трейси и Вирсема предложили три «ценностных дисциплины» — оси, по которым можно оценивать положение компании на рынке:

• Лидерство по продукту,
• Операционное совершенство,
• Клиентоцентричность.

Лидерство по продукту в случае агентского рынка — предоставление услуг наивысшего качества (что бы это ни значило) или уникальных услуг. «Мы можем сделать самый технологичный высоконагруженный сайт», или «У нас самый крутой UI/UX», или «Каждый наш вирусный ролик набирает не меньше Х просмотров». Фокус на инновациях и НИОКР. Типичный пример из большого бизнеса — Apple и Johnson&Johnson.

В российском digital к таким можно отнести Red Keds, которые демонстрируют «креативность высшего сорта», подтверждая это докладами и публикациями об используемых креативных методиках и организации креативного процесса, а также обучающей программой на ИКРе.

Другой пример, набивший оскомину, — «Студия Артемия Лебедева». Нет, не потому что «долго, дорого, о%^€#но». Потому что когда все пытались делать «сайты, как у Тёмы», Тёма делал промдизайн. А когда все начали делать «промдизайн, как у Тёмы», Тёма занялся городской навигацией.

Операционное совершенство — предоставление услуг с максимальной маржинальностью с минимумом операционных издержек. Зачастую это означает отказ от долгих пресейлов и сложного аккаунтинга, унификацию продукта или услуги, внедрение систем операционного и финансового управления. Фокус на эффективности производства и доставки. Типичный пример из большого бизнеса — Walmart и Dell.

К компаниям, стремящимся к операционному совершенству, можно отнести практически всех крупных SEO-оптимизаторов: Kokos, Demis, и так далее. Оставляя за рамками вопрос минимизации стоимости для клиента, они явно типизируют услуги от пре-сейла (автоматизированные аудиты) до производства. При этом сложно говорить как о клиентоцентричности, так и о системном лидерстве по качеству услуги.

Другой пример — «конвейерные» веб-продакшены типа Reaspect образца 2012 года или WebCanape, оптимизирующих конечную стоимость сайта для клиента и одновременно упрощающих цепочку продаж и согласований промежуточных результатов.

Клиентоцентричность — предоставление услуг, максимально адаптированных под каждого клиента. Это не просто «Мы решаем ваши бизнес-задачи». Это аккаунтинг такого уровня, когда вы понимаете, что задача проекта — увеличить размер «золотого парашюта» ЛПР после презентации рекламной кампании перед советом директоров, и решаете именно эту задачу. Фокус на максимальную удовлетворённость всех стейкхолдеров, а не «бизнеса» как такового. Типичный пример из большого бизнеса — Nordstrom и HomeDepot.

Удивительно, но мы не смогли вспомнить примеры радикально-клиентоцентричных агентств, которые бы доказательно заявляли об этом на рынке. Знаете таких — напишите в комментарии.

По каждой из трёх описанных осей компания может быть близкой к нулю, а может иметь относительно высокие показатели. При этом высокие показатели по одной из осей скорее всего занижают показатели по двум другим. Компания «операционного совершенства» не сможет быть максимально клиентоцентричной, так как клиентоцентричность повышает производственные издержки, увеличивая долю аккаунтинга в затратах на проект. Компания с «лидерством по продукту» не сможет быть максимально «операционносовершенной», так как имеет высокие затраты на НИОКР и собственные разработки, а также предлагает достаточно высокие цены на свои услуги.

Какой бы мы ни взяли рыночный сегмент, в нём есть некоторое представление клиентов о справедливой ценности по каждой из трёх дисциплин. «Справедливая услуга» с точки зрения клиента имеет определённое качество услуги и конечного продукта («лидерство по продукту»), закрытие проекта в определённые сроки за определённую стоимость с определёнными издержками на управление («операционное совершенство»), и в достаточной степени отвечает уникальным запросам клиента («клиентоцентричность»). Эта справедливая ценность на каждой из осей отмечена на приведённой выше иллюстрации.

Важно запомнить, что справедливая ценность может отличаться в разных сегментах рынка. Она одна среди заказчиков сайтов за 30 000 рублей, другая среди бренд-менеджеров транснациональных компаний и совершенно другая среди государственных заказчиков.

Стратегия развития агентства

Допустим, что вы провели подготовительную аналитическую работу и выяснили:

• Целевой сегмент рынка для вашего агентства (спектр услуг, ценовая политика, ниша по клиентской отрасли);
• Представления о справедливой ценности относительно «лидерства по продукту», «операционного совершенства» и «клиентоцентричности»;
• Позиции ваших конкурентов относительно справедливой ценности по этим трём измерениям;
• Собственные текущие позиции, которые выглядят, как на иллюстрации.

Другими словами, вы предлагаете услугу примерно среднерыночного содержания и качества, зато выше ожиданий клиента выдерживаете сроки, предлагаете очень конкурентную стоимость услуг и грамотнее конкурентов управляете проектами. К сожалению, при этом вам приходится отказывать клиентам в возможности «поиграть шрифтами» или рассмотреть пять вариантов креативной концепции.

Скорее всего, вы выберете стратегию усиления самой сильной стороны («операционного совершенства») и позиционирование, связанное с ней.

Трейси и Вирсема говорят о том, что развиваться по всем трём осям одновременно невозможно. Как мы уже говорили выше, три дисциплины взаимосвязаны и в некоторых аспектах конкурируют. Можно представить, что позиции компании по трём осям «связаны резинкой», и как только вы тащите вверх отметку на одной из осей, она «тянет» вниз другие две.

Поэтому наиболее эффективная стратегия предполагает выбор одной ключевой дисциплины, в которой вы намерены превзойти рынок. Обычно это самая сильная на сегодняшний момент дисциплина. В нашем примере — операционное совершенство.

Краткосрочная стратегия (на год) должна предусматривать «дотягивание» до справедливой ценности по двум отстающим осям при максимальном сохранении сильной стороны, несмотря на то, что развитие отстающих осей будет тянуть вниз сильную позицию.

Долгосрочная стратегия (на три года) подразумевает сохранение справедливой ценности по двум второстепенным дисциплинам, и наращивание позиций по сильной дисциплине.

Понятно, что это довольно абстрактные построения, так как рынок постоянно меняется, в том числе дробятся сегменты, появляются новые ниши, меняется клиентское представление о справедливой ценности. Однако, подход ценностных дисциплин полезен для взгляда на собственную стратегию и позиционирование «с высоты птичьего полёта».

Некоторые гарантированные заблуждения

1. Вы можете решить, что «клиентоцентричность» — синоним «клиентоориентированности», поэтому единственно правильный подход для агентства, особенно работающего с крупными брендами — клиентоцентричность. Это не так. Множество агентств и продакшенов, работающих с крупными брендами — типичные «лидеры по продукту». HungryBoys, Freeger, Deluxe, много их.

2. Вы можете решить, что правильная стратегия — сразу прокачивать сильную ось. Это не так. У вас будет сравнительно низкий по рынку NPS, потому что клиенты будут недополучать ценность по другим двум осям. Разумнее позиционироваться с акцентом на сильной оси, «подтягивая» слабые в близкой перспективе, как мы и писали выше.

3. Вы можете решить, что правильный путь — стать лидерами сразу по двум осям. Пожалуйста, напишите нам, как только добьётесь успеха. Это точно будет первый случай на российском рынке.

4. Вы можете решить, что можно выбрать разные лидирующие оси по разным продуктам или услугам («лидерство по продукту» для креатива и веб-разработки и «операционное совершенство» для медийной рекламы, техподдержки или SEO). Скорее всего, не получится, потому что развитие по любой из осей тянет изменение процессов, продаж, управления персоналом, планирования и отчётности вплоть до руководства, с которым случится шизофрения.

Ссылки по теме:

Трейси, Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний»
Value Disciplines (Treacy and Wiersema)
Customer Intimacy and Other Value Disciplines

Автор: Алексей Ёжиков, директор по развитию RUWARD, зам.руководителя Кластера «РАЭК/Digital»

Источник картинки на тизере: mtdeafblind.ruralinstitute.umt.edu