Ассоциация BPTrends 12 лет проводит опросы европейских и американских профессионалов процессного управления. Результаты, отражённые в отчёте ‘The State of Business Process Management 2018’, будут интересны и тем, кто только присматривается к внедрению BPM (Business Process Management), и тем, кто уже давно в теме. Мы отметили семь главных, на наш взгляд, выводов опроса и дополнительно сопроводили их комментариями кандидата экономических наук и основателя сообщества «Бизнес-процессы для больших» Андрея Чепакина.

Цель и методика проведения опроса

В число респондентов вошли американские и европейские посетители ресурса BPTrends — BPM-консультанты, процессные архитекторы, аналитики и менеджеры, представители компаний различных отраслей (больше всего традиционно из финансовой сферы).

Главным для организаторов было уловить тренды, которые будут влиять или уже влияют на рынок BPM. Для того чтобы установить, образуют ли ответы закономерность, авторы сравнивали их с ответами на аналогичные вопросы за более ранний период времени. Дополнительно сопоставлялись ответы на разные вопросы из анкеты этого года. Это, например, помогло выяснить, что бо́льшая часть респондентов неправильно интерпретирует термин «трансформация».

Понятна ценность отчёта BPTrends для руководителей процессных офисов и ИТ-департаментов. Чем подобного рода исследования могут быть полезны для топ-менеджмента компаний?

Топ-менеджмент ориентируется, скорее, на отраслевой опыт. Верификация своего ви́дения, технологий и процессов с отраслью — вот что для них по-настоящему интересно. Торговые компании, телеком, банки — все они смотрят в первую очередь на конкурентов. Отчёт BPTrends предназначен для профессионалов рынка BPM — бизнес-аналитиков и консультантов. Не для топов.

Андрей Чепакин, Бизнес-процессы для больших

Заметим, что хотя результаты опроса будут понятнее профессионалам в области BPM, для собственников, акционеров и топ-менеджмента отчёт BPTrends — это возможность отследить тренд и минимизировать риски при внедрении новых технологий и информационных систем.

Главные драйверы внедрения BPM — необходимость сохранять деньги и повышать удовлетворённость клиентов

Респондентам задавали вопрос: «Что движет интересом вашей компании к управлению бизнес-процессами?». Исторически это необходимость сохранять деньги и улучшать существующие бизнес-процессы. Другие важные традиционные драйверы связаны с конкурентоспособностью компаний — это повышение с помощью процессов удовлетворённости клиентов (Customer Satisfaction), улучшение имеющихся продуктов и создание новых.

Для чего внедряется BPM в компаниях Северной Америки и Европы. На графике видно, как растёт популярность варианта «Улучшение удовлетворённости клиента» относительно других ответов

Авторы отмечают, что за 12 лет проведения опросов снижение издержек и повышение удовлетворённости клиентов остаются основными драйверами внедрения процессного подхода. В периоды, «когда топ-менеджмент находится под впечатлением от новых ИТ-инструментов и технологий», могут появляться и другие драйверы, но только как дополнение к двум основным.

В России акцент на удовлетворённости клиентов делается в меньшей степени, пока что побеждают всё-таки более прозаичные причины. Вероятно, это связано в том числе и со слабым развитием процессной культуры, которой свойственна ориентация на клиента.

В России Customer Satisfaction или, если говорить в общем, Customer Experience всегда обо что-то ломается. Даже с внедрением BPM. Условно говоря, компания круто отрабатывает заказ, а потом «Почта России» его теряет. Сколько ты не работай над Customer Experience, инфраструктурные сложности всё равно будут превалировать. Поэтому российский бизнес интересует снижение костов. Но не такое, как в Европе и на Западе. В Европе всё понятно — чёткий расчёт. Вот процесс, вот стоимость экземпляра процесса, оптимизация, снижение переработок внутри процесса, и вот мы добились результата. У нас работают по-другому. А точнее мы не знаем, как работаем, но, наверное, не очень эффективно. Так что в России внедрение процессного подхода — это желание разобраться в себе. Осознать, а не лишнюю ли работу мы делаем?

Андрей Чепакин, Бизнес-процессы для больших

36% компаний сосредоточены на высокоуровневых бизнес-процессах

Задавался вопрос: «Как бы вы охарактеризовали текущую погружённость компании в деятельность, связанную с бизнес-процессами?». По сути исследователи хотели определить зрелость аудитории в освоении подхода. Ответы по возрастанию процессной зрелости (можно было выбрать только один вариант):

3% — нет потребности;
9% — исследуем возможности;
29% — проектируем mid- и low-level процессы;
36% — проектируем нескольких высокоуровневых процессов;
23% — основываем стратегию на бизнес-процессах.

Высокоуровневые бизнес-процессы, набравшие большее число голосов, — это цепочки создания ценности, в терминологии американского экономиста Майкла Портера (Michael Porter), начинающиеся с клиентского запроса и завершающиеся его удовлетворением.

Это обычная тенденция при освоении нового инструмента. Сначала компании применяли BPM как инструмент в узких местах и для решения локальных проблем. Например, для автоматизации отгрузки или отработки рекламаций. Это low-level — более простые проекты, которые требуют меньших компетенций. Со временем в компании формируются центры экспертизы по BPM. Появляются более сложные проекты повышения эффективности всей цепочки создания ценности.

Андрей Чепакин, Бизнес-процессы для больших

37% компании перешли к автоматизации основных процессов

Вопрос «Из чего состоит деятельность вашей компании в области BPM?» выявил интересную закономерность. Стабильно высокие баллы набрали «исторические тренды» — разработка процессной архитектуры и редизайн основных процессов. При этом значительный скачок получил ответ «автоматизация основных процессов».

Шаги внедрения процессного подхода. Заметен скачкообразный рост интереса к автоматизации основных процессов

Чем вызван скачок интереса к автоматизации основных процессов?

Разработка архитектуры, редизайн и автоматизация — это правильная последовательность шагов при внедрении процессного подхода. Если приводить пример для абстрактной компании в исторической перспективе, то 2016-й год ей нужно было посвятить разработке архитектуры процессов, 2017-й — ревью и редизайну цепочек создания ценности, в 2018-м — надо всё это автоматизировать.

Андрей Чепакин, Бизнес-процессы для больших

Половина компаний не знают даже ⅓ своих бизнес-процессов

Статистика показывает, что большинство компании моделируют только свои основные бизнес-процессы. Всего около 25% респондентов ответили, что у них смоделированы или определены более 60% процессов.

Компании, которые внедрили ИТ-инструмент автоматизации (например, BPM-систему) и им удовлетворены, значительно чаще говорят, что смоделировали большее число процессов. Если бизнес хочет выполнять серьёзную работу по построению архитектуры процессов, ему нужен удобный инструмент — делают вывод специалисты BPTrends.

Насколько бизнесу необходимо описать и автоматизировать все свои процессы?

Цели описать и автоматизировать все свои процессы перед компаниями не стоит. Я бы выделил только наиболее важные для того, чтобы планомерно с ними работать. Это, возможно, часть процессов создания ценности и какие-то единицы обеспечивающих процессов. К примеру, процесс подбора персонала для ИТ-компании очень важен. Его стоит автоматизировать и совершенствовать. Для завода этот процесс менее важен. Потому что дефицита кадров нет, на завод и так приходят.

Не нужно совершенствовать процессы тем, кто и так находится на пике и обладает уникальной технологией. Если производитель колбасы вложился в зарубежную производственную линию, которая позволяет получить лучшее качество с меньшими потерями, ему уже не нужно теперь думать о производственном процессе. Лучше развивать, допустим, логистику.

Андрей Чепакин, Бизнес-процессы для больших

Профессионалы BPM путают трансформацию и большие проекты по автоматизации

Трансформация у всех на слуху последние два года. Учитывая это, авторы попытались выяснить, отличают ли респонденты постепенное улучшение уже существующих процессов от трансформации — «проекта, который меняет природу компании». Задавался вопрос: «Ведёте ли вы сейчас проекты трансформации?»

Судя по тому, что больше половины (59%) опрошенных заявили, что их компании имеют проекты трансформации, а у 31% их даже больше, чем один, авторы отчёта делают вывод, что респонденты неправильно понимают сам термин. Вероятно, многие из опрошенных интерпретировали термин «трансформация» просто как большой и важный для компании проект.

Догадка подтвердилась названиями проектов трансформации, которые указывались при ответе. Респонденты отнесли к проектам трансформации и улучшение Customer Experience, и совершенствование управления, и замену ERP-системы и даже автоматизацию программы обучения новых сотрудников.

Российских заказчиков и профессионалов BPM дополнительно запутывает хайп вокруг «цифровой трансформации» и её связь с процессной трансформацией.

Трансформация в терминах BPM CBOK (процессная трансформация) органично происходит внутри организации, по её воле. Она направлена на то, чтобы компания наилучшим образом работала на рынке. То есть двигатель и топливо трансформации по CBOK — инициатива компании, её способности, гибкость и умение работать с процессами.

Цифровая трансформация имеет чуть-чуть другой оттенок. Она обусловлена появлением совершенно новых технологий, которые разрушают предыдущий способ работы. Эта трансформация порождена развитием этих технологий. Компании вынуждены их внедрять. Например, появилась технология, которая распознаёт лицо. Если вы банк и не умеете распознавать лица посетителей, то скоро вам не будет места на рынке.

Андрей Чепакин, Бизнес-процессы для больших

Главные барьеры развития BPM — многообразие процессов и отсутствие поддержки топ-менеджеров

Аудитории задавали вопрос: «С какими проблемами и вызовами вы сталкиваетесь в процессной деятельности?» Традиционно большое число голосов набрали варианты (можно было выбрать несколько вариантов):

55% — большое число процессов, каждый из которых конкурирует за внимание;
37% — топ-менеджмент не уделяет внимание процессам.

Аналитики BPTrends считают, что главные барьеры развития возникают по двум причинам:

1. Процессами занимаются разные департаменты компании, которые плохо взаимодействуют между собой. Например, ИТ-отдел курирует вопросы автоматизации, а группы Lean или Six Sigma продвигают свои инициативы.

2. В большинстве компаний отсутствует выделенная группа BPM, которая могла бы приоритезировать процессную работу.

Без поддержки инициативы высшим руководством не имеет смысла заниматься процессами. На мой взгляд, главный барьер — недостаточные компетенции сотрудников. Процессам у нас не учат ни в университете, ни в школе. Поэтому бесконечные улучшения, которые внедряются бизнесом, дают лишь временный эффект. После очередного 10-го безрезультатного обучения сотрудников руководство уже плюёт. Происходит размытие и девальвация проекта, и в результате о нём забывают.

Андрей Чепакин, Бизнес-процессы для больших

Decision Management и RPA — технологии 2018 года

Исследователи выяснили, какие конкретно технологии респонденты хотели бы добавить в свой инструментарий. Это те возможности, наличие и поддержку которых бизнес ждёт и требует от BPM-систем и других ИТ-решений. Большинство проголосовало за автоматизацию принятия решений (Decision Management) — 48%. На втором месте RPA (Robotic Process Automation) — 37%.

Мой топ-3 технологий, которые должны поддерживаться ИТ-инструментами автоматизации — RPA, AI (Artificial intelligence) и Process Mining. Причём Process Mining — гораздо проще, чем первые две. Сделать BPM-систему с поддержкой DMN (Decision Model and Notation) — не настолько революционная вещь.

Андрей Чепакин, Бизнес-процессы для больших

О BPTrends и Поле Хармоне

Пол Хармон (Paul Harmon) — американский консультант и аналитик. Возглавляет ассоциацию BPTrends, которую основал совместно с Селией Вульф (Celia Wolf) в 2003 году. BPTrends Associates — компания, которая обучает и консультирует в области управления бизнес-процессов.

Совместно с Роджером Берлтоном (Roger Burlton) Пол Хармон создал методологию BPTrends BPM. Согласно ей, работа с бизнес-процессами ведётся на трёх уровнях:

• Организации (The Strategy Level),
• Процессов (The Process Level),
• Исполнения (The Implementation Level).

Автор ряда книг, в том числе Business Process Change (2003), которая хотя и пережила уже два переиздания, но на русский язык пока не переведена. Андрей Чепакин в серии вебинаров «Бизнес-процессы для больших» проводит разбор модели BPTrends.