Мы росли и не справлялись

В небольшой команде легче ставить задачи и их контролировать: проекты ведутся в Skype, трафик распределяется с помощью флипчарт доски, финансовый учёт ведётся в Excel, аналитика даже делается, но нерегулярно и вызывает вопросы. Если провести параллель с игрой в Тетрис, то, пока фигурок немного и падают они медленно — вы радостно успеваете заполнить ряд...

С ростом коллектива появляется потребность в адекватном и удобном координировании всех процессов, начавших выходить из-под контроля. Точкой невозврата для нас стал момент, когда один из продюсеров ушёл в отпуск, и остальным пришлось подхватывать за ним большое количество проектов. Обилие рабочих чатов в Skype, различных носителей с информацией, количество запросов на итерации вводило в ужас... Тут скорость падения фигурок увеличивается, блоков валится больше, и вы судорожно бьёте по кнопкам...

Стало понятно, что нужно решать проблему здесь и сейчас.

С осознанием нашего положения пришли вопросы, от которых нужно было отталкиваться.

• Как вести проекты: наладить трафик, сохранять и передавать историю проектов?
• Как контролировать трудозатраты и рентабельность?
• Как понимать загрузку отдела и конкретного специалиста?
• Где вести дополнительную коммуникацию?
• Где вести аналитику по клиентам, проектам, менеджерам и финансовым показателям?

Для начала упорядочили задачи в Trello

Проблему ведения проектов мы решили с помощью базовой версии Trellо. Была организована общая команда и доски с трафиком. Удобная штука: лёгкий и понятный интерфейс, гибкость в использовании, простота регистрации и куча других преимуществ.

Для нас наиболее эффективной оказалась Kanban-система, отражающая цикл проекта с ключевыми этапами:

• «нужно сделать» (задачи, поставленные продюсерами перед исполнителями);
• «в работе у специалиста» (изучив задачу, специалист перетаскивает карточку в данный столбец, информируя менеджера и других участников команды о том, что он приступил к выполнению);
• «передано менеджеру» (карточка перемещается в колонку после окончания работы и передачи её на проверку продюсеру);
• «передано клиенту» (после проверки проект передается клиенту);
• «приостановлено» (задачи на холде).

Все карточки имеют специальные маркировки с цветовыми статусами приоритетов задач, отделов, ответственных исполнителей и продюсеров.

Trellо отлично налаживает трафик: все участники видят, кто с кем работает, есть ли свободный специалист, а для передачи проекта достаточно переключить карточку на нужного продюсера.

Так мы структурировали процессы и взяли под контроль те самые, хаотично падающие фигурки из Тетриса.

Новый порядок повлиял на эмоциональный фон в коллективе: проекты стали проходить легче, продюсеры научились самостоятельно делить ресурсы без дополнительного контроля со стороны руководителя отдела. Это стало фундаментом дальнейшей успешной работы.

Затем добавили к Trello свою CRM и облачные сервисы

Для решения оставшихся вопросов мы не нашли готового рецепта, поэтому вступили на долгий путь поиска подходящих ингредиентов для разработки своего продукта. Так, первый релиз на node.js, на который ушло несколько месяцев, нам пришлось полностью переписать, так как он только частично отвечал поставленным задачам. В итоге мы остановились на реализации на php и react.Js.

Наше оригинальное блюдо вышло таким: Трелло + интегрированный в Трелло Time Camp + Собственная ЦРМ + Облачные сервисы Google.

Time Camp в этой схеме отвечает за учёт времени, потраченного на проект. Всё остальное завязано на нашей CRM.

Раз в день парсер собирает информацию из Time Camp и переносит её в базу данных согласно отделам, которые принимают участие в проекте. Как только по проекту появляются треки, он попадает в нашу систему, куда подгружается гугл-таблица со сметой.

На основе профилей Трелло проект отражается в системе нужного продюсера. Также он дублируется в учётную запись администратора (руководителя), далее попадает в отдел обработки первичной документации (финансовому координатору).

Анатомия нашей системы

CRM. Сущность продюсера

В шапке мы видим основные важные показатели по работе менеджера в нужном месяце:

• текущий оборот;
• план;
• минимальная рентабельность;
• текущая рентабельность;
• расход бюджета;
• переносы бюджетов;
• сумма сверхурочных часов;
• icph — коэффициент постоянных затрат компании, рассчитанный по специальной формуле. Позволяет скорректировать стоимость производственного часа специалиста с учётом постоянных издержек компании и целей бизнеса.

Под шапкой идут карточки проектов со статусами: в работе, завершённый и перенесённый. Сами проекты бывают: рабочими, кейсовыми, тендерными и оценочными. Рабочие и кейсовые влияют на оборот и рентабельность, оценочные и тендерные не учитываются в оценке эффективности деятельности продюсера, но нужны для аналитики по данным типам работы.

В превью карточки мы видим основную информацию по проекту: бюджет, цветовую шкалу рентабельности, статус и другие показатели. Если у продюсера появляются вопросы, он может зайти в карточку и рассмотреть её подробнее.

Статусами и загрузкой смет продюсер управляет самостоятельно и может зайти посмотреть любой другой месяц или проект. В ближайшем будущем мы планируем сделать выгрузку и приёмку проектов финансовым отделом в этой же системе.

Админ-панель

Большое количество фильтров, удобных для поиска нужной информации руководителем.

Панель для документооборота

Сейчас находится на стадии разработки. Основной смысл: передача финансовой информации, смет со стороны продюсера и обратной связи со стороны финансового отдела (статус принятия смет, поступление оплаты, планирование дебиторской задолженности).

Какие проблемы мы решили

В такой системе мы работаем год, но первые результаты получили уже спустя 3 месяца после внедрения. Ниже приведём частичные итоги анализа работы внутренней автоматизации процессов по работе с проектами. Опустим стандартные плюсы таких систем: хранение, передача информации, контроль трафика и перейдем к конкретным цифрам и решениям.

Проблема: горящие отделы/ресурсы

Долгое время у нас не было полной картины по ресурсам. По ощущениям и обратной связи от лидов постоянно горели отделы от нехватки рук. В итоге мы приходили к мысли о найме новых сотрудников. Анализ треков дал нам ясную картину средней загруженности по отделам.

Дизайн — от 40 до 110%. В зависимости от специалиста. Стало понятно, что открывать найм на данном этапе не стоит. Было необходимо перераспределить нагрузку внутри отдела.

Анимация — от 50 до 57%. Провели оптимизацию, перевели часть сотрудников на обучение в другие отделы, часть сократили.

Разработка — загрузка отдела 86%. Пришли к выводу, что нужен ещё один работник. Добрали junior и переключили одного сотрудника из анимации на специализированные задачи, не требующие глубокого понимания разработки.

Проблема: нет аналитики по проектам и клиентам

Сейчас мы видим полную аналитику по всем приходящим запросам. Что нам это даёт? Понимание, какие проекты для нас рентабельные и какие нет. Разбираем причины, корректируем ценовую политику, проводим разборы и обучение.

Соотношение отказов с количеством полученных проектов. В среднем, в сезон процент проектов, которые не перешли в работу, доходит до 30. Раньше мы не работали с этой величиной. Сейчас прорабатываем отказы дополнительно, корректируя отношения с клиентом.

Быстро видим новые тренды в запросах клиентов, прокачиваем скиллы и создаём кейсы.

Ведём статистику по брендам и оборотам с клиентом. Как только видим просадку — начинаем искать причины и действовать. Раньше мы тоже этим занимались, но получалось стихийно. Сейчас же есть возможность мониторить это ежемесячно/поквартально.

Проблема: мотивация продюсеров

На основании полученных данных сформировали новую мотивацию для продюсеров (они же аккаунты в нашем случае). Теперь продюсер получает мотивации только от тех проектов, которые не упали ниже минимальной рентабельности для компании.

Дополнительно коллеги получили инструмент, помогающий им следить за проектом и получать информацию в режиме реального времени.

Проблема: нет времени на обучение

Поняли, сколько времени фактически наши сотрудники не заняты на проектах. На основе этой информации разработали систему грейдов и обучения, что позволило создать дополнительную мотивацию за достижение поставленных в развитии целей.

Проблема: высокие затраты на бесполезные тендеры

Важным итогом анализа полученной статистики стал отказ от участия в открытых тендерах. Сумма затрат на выполнение тестовых заданий за год превысила 2 млн рублей без учёта затрат на подготовку документов, оплату площадок и прочих расходов. За год мы приняли участие в 46 тендерах. Из них выиграли 4. По 2 тендерам, где мы стали победителями, работы так и не стартовали. Но это уже совсем другая история.

Профит

2019 год мы закончили с выручкой Х, затраты на персонал составляли 33% от суммы, всего в команде было 29 человек. Проанализировав данные за первые 6 месяцев (высокий сезон), мы пришли к выводу, что можем оптимизировать штат до 24 человек без потери продуктивности и качества. Освободившиеся деньги мы направили на обучение сотрудников на постоянной основе и стимулирование повышения грейдов.

Часы, которые мы раньше тратили на тендеры, направили на усиление работы над пресейлом, что отразилось в росте выручки на 20% по итогам первых 3-х кварталов 2020 года относительно предыдущего. Затраты на стафф сейчас составляют в среднем 21% — это безусловно отличный результат в условиях текущего, не самого простого года.

Анализ данных по клиентам позволил более плотно работать с партнёрами, не упускать важные стратегические моменты, работать на удержание брендов в портфеле и наращивать оборот за счёт новых партнёров. Кроме того, мы скорректировали мотивацию продюсеров, сделав упор на стабильность и дополнительные продажи. Сбалансировали нагрузку и стимулировали углублённую проработку проектов за счёт материальной привязки к рентабельности и учёту заявок.

Балласт с воздушного шара сброшен, и теперь мы можем спокойно набирать высоту.

Автоматизация процессов и анализ данных позволили успешно пройти период самоизоляции и удалёнки без потери эффективности, сохранив контроль над бизнес-показателями и оставшись с положительным финансовым результатом.

Мы надеемся сохранить положительную динамику до конца года и рассчитываем выйти с количественным приростом выручки в размере 20% (в сентябре 2020 года этот показатель находился на уровне 23%).

Работайте, улучшайте команды, ищите свой путь, задавайте себе правильные вопросы, и пусть у вас всё получится!