Как правильно заданные KPI для персонала спасли качество данных в анкетах клиентов

FMCG-компания открыла «Клуб лояльности»: потребители копят баллы и обменивают их на подарки. Вступают в клуб, заполнив анкету в точке продаж. Чтобы собрать анкеты, сотни консультантов по всей России рассказывают потребителям о продукте и собирают контактные данные клиентов: ФИО, номер телефона, email. Затем информация попадает в сервис Mindbox. Цепочка из нескольких email- и SMS-сообщений приглашает людей стать участниками программы. Качество собранных данных напрямую влияет на конверсию из заполнения анкеты в участника «Клуба».

Проблема в том, что клиенты заполняют анкеты с ошибками, а сотрудники магазинов этого не замечают. В итоге конверсия падала из-за неправильных данных. Качество данных нужно улучшить. Рассказываем, как это сделали.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Задача: повысить конверсию из анкет в участников «Клуба лояльности».

Кто поставил задачу: компания из FMCG-сектора (товары массового потребления).

Решение: рассказываем, как с помощью правильных KPI для консультантов нам удалось повысить конверсию из анкет в участников «Клуба» на 60%.

Работу решили строить по плану:

1. Начали с чёткого описания проблемы

Когда мы стали заниматься проектом:

• во всех анкетах был заполнен телефон, это поле было обязательным;
• только 15% анкет содержали email: обычно он состоит из букв, и заполнять его сложнее. Но конверсия по этому каналу выше, а отправлять сообщения дешевле, поэтому мы хотели получать как можно больше email;
• 40% телефонов и 60% электронных адресов были невалидны — мы отправляли сообщения, но они не доставлялись;
• в анкетах мы находили признаки мошенничества. Например, многократный повтор email volgograd@mail.ru, ivanov@mail.ru. Самым популярным телефоном стал несуществующий 79999999999.

Консультанты заботились о количестве анкет, пренебрегая качеством данных. Мы хотели справиться с этой проблемой. В качестве инструмента выбрали постановку KPI, то есть целевых показателей: сегодня от их выполнения зависит зарплата консультантов.

Так анкеты выглядят в системе

2. Разработали KPI на основе анализа и здравого смысла

Перед внедрением KPIs определили, каким требованиям они должны отвечать.

1. Повысить качество контактов в анкетах.
2. Понятность для консультантов.
3. Выполнимость.

Каждое требование проработали отдельно.

В первую очередь KPIs должны повышать качество контактов. Для оценки качества использовали критерий: если мы отправляем сообщение, а оно не доставляется — контакт невалидный. Конечно, всегда есть небольшой процент недоставок по естественным причинам: например, абонент не в сети или временно отключил телефон. Для email это может быть переполненный ящик, особенности персонального стоп-листа или внутренние проблемы почтового сервиса.

Для нас это не было проблемой по нескольким причинам:

• в случае с email научились получать от почтовых серверов причину недоставки — стали лучше понимать, когда email невалиден;
• анализ показал, при повторной отправке SMS через несколько дней на тот же телефон только 5% сообщений доставлялось. То есть только в 5% случаев телефон действительно существовал;
• мы не собирались наказывать консультантов за недоставки по естественным причинам. Размер KPI учитывает это значение.

Определились с критерием и выписали несколько возможных показателей: доли заполненных email и телефонов в анкетах, их валидность и другие показатели.

Руководствуясь принципом понятности KPIs для консультантов, составили систему:

• доля анкет, в которых хотя бы один контакт валиден.
  Этот KPI отвечает за общее качество анкет. Мы оставляем консультанту право самому решать, как именно его выполнить. Некоторые запрашивают только один контакт, но аккуратно его записывают. Другие вносят оба контакта, чтобы повысить шансы на успех;

• доля анкет с валидным email.
  С помощью этого показателя прицельно контролируем долю и качество email в анкетах. Важно, что он не противоречит первой цели — повышая долю анкет с валидным email консультанты автоматически повышают долю анкет, в которых хотя бы один контакт валиден.

Финальная система KPI состоит из 2 показателей

Следующий вопрос — размер целевых показателей. Изначально мы решили, что KPIs должны быть выполнимы, поэтому двигались итерациями. На первом этапе приняли, что потребители не всегда готовы оставлять корректные контакты, они могут ошибаться, диктуя email. За это нельзя наказывать консультанта. Поэтому задача первого этапа была исключить жульничество и заставить консультантов в целом работать аккуратнее.

Мы оценили средний уровень выполнения показателей и установили его в качестве KPI. Новая цель не вредила тем, кто уже честно собирает анкеты, но заставляла недобросовестных консультантов менять подход. В результате, средние показатели улучшились.

С первыми целями консультанты справились быстро. Мы поняли, что потенциал оптимизации есть. В процессе пару раз меняли значения KPI, нащупывая оптимальную границу.

Другой метод выбора целевого значения, который мы использовали — это составление рейтинга. Сортируем консультантов в порядке ухудшения показателя и оцениваем, на каком уровне работают 20–30% лучших. Скорее всего, этого уровня могут достигнуть и другие консультанты.

Работая в режиме итераций, главное — правильно донести смысл до консультантов: со временем рамки точно станут жёстче. Мы не устанавливаем высокие цели сразу, чтобы дать возможность привыкнуть к новой системе.

3. Перешли на новые KPI без скандалов и боли

Процесс перехода на оплату по KPI не самый простой. Люди не любят, когда их заставляют работать лучше. Но переход неизбежен, и мы хотели сделать его максимально гладким.

В первую очередь позаботились о том, чтобы KPIs были понятны и выполнимы, обеспечили постепенный ввод KPI.

Разработали ряд отчётов, по которым и сейчас рассчитывается зарплата. Мы стали отправлять эти отчёты до ввода KPI, чтобы консультанты заранее увидели, над чем им стоит поработать. Первое время активно поступали комментарии с просьбами что-то улучшить — мы слушали и улучшали.

Мы также поработали над скриптом общения консультанта с потребителем, сократили количество полей в анкете. Внутри анкеты подняли контактную информацию наверх, чтобы клиенты заполняли эти данные в первую очередь, пока не устали.

Все эти меры сделали переход на новую систему оплаты более гладким и безболезненным.

Пример Excel-отчёта для контроля KPI

Что получилось

Проекту уже 2 года, он развивается всё это время. Пару раз мы дорабатывали систему KPI и изменяли пороги показателей. Изначально, по просьбе консультантов, вносили изменения в регулярные отчёты, чтобы сделать их понятнее и удобнее.

KPI действительно работают для массового персонала. К их постановке нужно подходить разумно и помнить, что действия влияют на реальных людей.

Для внедрения KPI мы предлагаем пройти этапы

1. Определите проблему: что именно нужно улучшить с помощью постановки целей для сотрудников? Действительно ли KPI помогут в решении, а не станут новым препятствием и источником недовольства?

2. Составьте систему простых, понятных и обязательно измеримых KPI. Они должны улучшать, не ухудшая показатели в другом месте. Обдумайте, какое жульничество возможно со стороны сотрудников, и предотвратите его.

3. Определите разумные целевые границы и итеративно дорабатывайте их, по возможности прислушиваясь к исполнителям.

4. Переходите на новые KPI постепенно: визуализируйте проблему для сотрудников, заранее настройте инструменты для отслеживания узких мест, поддерживайте сотрудников и прислушивайтесь к их комментариям.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.