2,5 млн маржи ежемесячно: как за год построить результативный отдел продаж

Два года назад после долгого декретного перерыва я вернулась в офис, и моя первая рабочая встреча была с директором по развитию MediaNation Ваней Барченковым. Он с горящими глазами рассказывал о performance, о сквозной аналитике, К50, росте выручки и оборотах клиентов.

Я помню впечатление от нашего разговора: мы создали классный сервис, который теперь надо продавать. Наши предыдущие попытки взять продавца в штат заканчивались плачевно: «Вроде бы продаёт и даже окупает себя... иногда». Попыток было немного, но их хватило, чтобы разочаровать моих партнёров в самом понятии «продажи» и в том, что они могут быть полезны на нашем рынке. Но за год нам удалось построить отдел, эффективность которого превзошла ожидания.

Новое — это хорошо забытое старое

Для начала мы поставили перед собой цель не просто взять в штат эффективного продавца, а выстроить систему продаж, способную генерировать поток качественных лидов.

Я начала изучать всевозможную литературу про продажи, ходить на курсы, семинары и мастер-классы. Выявила несколько правил, считающихся профессионалами основой построения отдела продаж, но которые мы ранее не учитывали.

1. Оклад или фиксированная часть заработной платы МП (менеджера по продажам) должен быть существенно ниже уровня комфортного дохода, идеально, когда не выше 50%.

2. У МП должен быть план в виде количества звонков, встреч, сделанных коммерческих предложений и полученных компанией денежных сумм за определённый промежуток времени.

3. МП должен знать и понимать весь процесс продаж: что каждый этап включает в себя, когда он заканчивается и начинается следующий.

4. МП не должен заниматься делами, не относящимися к продаже, — составление медиапланов, выставление счетов, заполнение договоров, аккаунтингом клиентов и продакшеном.

Если первые четыре пункта понятны и логичны, то пятый пункт, хотя и обязательный, с точки зрения консультантов по продажам, был нам не совсем понятен. Однако мы решили не рассуждать, а просто взять и следовать ему. Спустя время, мы поняли, почему он важен. Но об этом ниже.

5. МП не должен быть один — в отделе должно быть минимум два-три продавца.

Невозможное возможно

Перед тем как запустить новую систему продаж в работу, я решила проверить: может ли она не только конвертировать холодные лиды в заинтересованные, но и создавать долгосрочные отношения с клиентами. Мне казалось важным, чтобы руководитель отдела продаж знал весь процесс от первого звонка с проходом секретаря, отработкой возражений до подписания договора и запуска клиента. Я до сих пор помню скептицизм моих партнёров, которые говорили, что наш продукт «вхолодную» не продаётся.

Тест выглядел достаточно просто: я подобрала около 70 компаний, которые, с моей точки зрения, нуждались в performance-продвижении. Из них нужно было назначить 10 встреч и принести два договора — именно такая конверсия считалась успешной. После четырёх проведённых встреч было три заключённых договора — стало понятно, что наши цели реалистичны и можно приступать к построению отдела продаж.

Подбор команды мечты

Мы выделили бюджет на зарплаты, который были готовы потратить на первый отдел продаж, и начали собеседовать претендентов. Поняли, что на выделенные средства мы можем пригласить либо одного специалиста с опытом работы продавцом в нашей сфере, либо трёх специалистов с опытом в продажах интернет-рекламы, но не перформанса. Помня о том, что продавцов должно быть несколько, выбрали трёх.

Финальное собеседование каждого кандидата проходило с пятью топ-менеджерами в форме игры: претендент должен был продать нам свои услуги, а мы должны были выбрать, кому довериться. В итоге мнения топов разошлись: часть команды симпатизировала кандидату с чёткой аргументированной позицией, часть сдавалась под эмоциональным напором, часть выбирала красивую презентацию — в общем, на каждого действовало что-то своё. В итоге мы сформировали команду из трёх экстравертов с хорошим опытом в продажах интернет-рекламы, и у каждого была своя сильная сторона:

• логика;
• исполнительность;
• харизма.

До сих пор в отделе продаж используются разные «стратегии успеха». И в этом есть определённый плюс: если один из продавцов долго не может закрыть сделку, её передают другому продавцу с иной тактикой переговоров. Так шанс на успех возрастает.

«Мне не всё равно!»

Несмотря на то, что у каждого отобранного нами менеджера по продажам была своя сильная сторона, всех их объединяло одно принципиально важное для нас качество — вовлечённость. Дополнительное преимущество перед другими кандидатами имели те, кто говорил: «Мне важно продавать качественный продукт, который действительно помогает клиентам», «Я не хочу продавать воздух и красивую презентацию». Когда мы слышали такое, то понимали: это наш человек, у нас общие цели.

Плановые показатели

Схема финансовой мотивации, на которой мы в итоге остановились, — зарплата менеджера по продажам должна была состоять из:

1) жёсткого фикса или оклада: около 40% от ожидаемого уровня зарплаты;
2) гибкого фикса, привязанного к выполнению плана;
3) процента от денежных сумм, поступивших на расчётный счёт по договорам, заключённым продавцами.

Мы установили ежемесячный план в виде денежных сумм, которые должны поступить на расчётный счёт компании к концу месяца — минимум 250 тысяч ₽. При этом мы вели достаточно строгую отчётность по количеству проведённых встреч и сделанных предложений (10–15 в месяц), чтобы отслеживать всю воронку продаж.

Когда нельзя продавать...

Подобрав команду, мы начали обучение: я подготовила чек-листы обхода секретарей и первого телефонного разговора с клиентом, а group-head'ы агентства провели цикл лекций о продуктах. Схема, которую мы использовали и продолжаем использовать при продаже:

Звонок → Первая встреча презентация, снятие потребности → Подготовка Коммерческого предложения (КП) → Вторая встреча, защита КП и отработка возражений → Согласование договора → Оплаченный счёт.

На первой встрече мы не разрешаем продавать. Мы встречаемся для того чтобы понять, как агентство может помочь решить задачи клиента.

Быстрее, больше, «жирнее»

В первое время наши новобранцы показывали не самые лучшие результаты. Но как только один привёл первого заинтересованного клиента, на следующий день количество исходящих звонков от двух других увеличилась вдвое, и в течение недели они привели несколько заинтересованных лидов. Аналогичная ситуация была и с закрытием сделки: у всех троих уже было по несколько договоров на согласовании, но клиенты по непонятным причинам оттягивали подписание. Как только у одного из продавцов появился подписанный договор, двое других оперативно согласовали договора и выставили счета.

Идея о том, что в отделе должно быть несколько продавцов, объяснялась созданием здоровой конкуренции.

Продажи VS продакшн

Продажи отлично показали себя с точки зрения привлечения клиентов, но возникла новая проблема: взаимодействие продаж и производства. Тут надо пояснить, что наше агентство работает по кураторской схеме. У нас несколько групп, которые возглавляются кураторами. Они по факту являются начальниками мини-агентств внутри нашего и получают существенный процент от прибыли тех проектов, которые ведут. С одной стороны, такая абсолютно бирюзовая схема — делай, что хочешь, только пусть клиент будет доволен и проект не убыточен. Но, с другой, это создало большую проблему при масштабировании. Продавцы столкнулись с тем, что в агентстве отсутствует одинаковый сервис — медиаплан по контексту одной группы мог ощутимо отличаться от медиаплана по контексту другой группы.

Решением этой проблемы стало небольшое изменение структуры агентства: мы ввели директоров по продукту (директор по контекстной рекламе, по таргетированной рекламе, программатику, SMM и др.), которые внедрили стандарты аккаунтинга и производства внутри своих направлений в MediaNation.

Свобода действий при подборе проектной группы и выборе инструментов, эффективных для клиента, осталась, но появилась уверенность в том, что наш продукт универсален внутри агентства и продавцы знают, что мы продаём на каждом этапе — от создания медиапланов, чёткого action plane запуска до итоговой внутренней проверки качества продукта в запущенных рекламных кампаниях.

Вторая проблема, с которой мы столкнулись, — напряжение в отношениях продавцов и аккаунтов. Мы ввели еженедельные собрания, на которых обсуждали сложные ситуации и причины, которые к ним привели.

Первая проблема, которую мы выявили, — отсутствие чёткого разграничения обязанностей продавца и аккаунта. Решение — разработка полного и максимально подробного регламента с описанием обязанностей и бизнес-процессов во взаимодействии продаж, аккаунтинга и производства.

Дополнительно решили замотивировать руководителей групп, или кураторов, на рост прибыли, если до этого мотивация составляла просто большой процент от текущей прибыли, то теперь этот процент варьировался в зависимости от того, растёт или нет группа и направление.

Сейчас продажами у нас занимаются пять человек. Они приносят от 250 тысяч до 1,5 млн ₽ выручки с человека.

Основные факторы успеха

Что мы для себя считаем главными факторами стабильного выполнения и перевыполнения планов за последние полгода.

1. «Вовлечённые» люди, которые любят продавать, легко обучаемы, им нравится развиваться в среде performance marketing.

2. Финансовая мотивация: оклад не более 40% от всей зарплаты, остальное — проценты и премии.

3. Фиксированный месячный план на каждого человека в выручке.

4. Воронка продаж, понимание каждого этапа сделки на всех уровнях.

5. Здоровая конкуренция — сотрудники не конкурируют между собой за клиентов, но при этом конкурируют за место в первых строчках внутреннего рейтинга по продажам. Когда они видят, что кто-то просто план выполнил, а кто-то в три раза перевыполнил, то понимают: его действительно можно в три раза перевыполнить.

6. Командная работа — мы вкладываем много усилий в поддержание командного настроя, чтобы продажи и аккаунтинг не чувствовали себя врагами, а понимали, что они в одной лодке и от их слаженной работы зависит общий результат. В частности, это корпоративы, стимулирование общего досуга, совместное обучение и другие мероприятия.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.