На западном фронте: особенности работы с иностранными заказчиками в digital

О работе с западными заказчиками писали много, но в основном о финансово-юридических моментах. Мы же осветим другую сторону — организационную, управленческую. Если собираетесь работать с западным рынком, добавьте статью в закладки, будет полезно.

Выбор агентства

Все знают, что главный драйвер развития digital-агентства у нас — это личные рекомендации, «сарафанное радио». Рейтинги, конкурсы, конференции, партнёрство на этих самых конференциях — пока что далеко позади этого естественного и простого инструмента.

В этом плане мы напоминаем какую-нибудь восточную страну, где фактор «я знаю этого директора, он порядочный человек и профессионал» заметно перевешивает фактор «его агентство в пятёрке лидеров такого-то рейтинга».

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Западный рынок отличает более тщательный и прагматичный подход к выбору подрядчика. Понятно, что там про вас не знают, равно как и про ваших друзей, партнёров и клиентов. Соответственно, про вас просто некому рассказать. Скорее всего.

Сарафанное радио отпадает, но оно и не играет такой заметной роли, как у нас. На западе (термин будет встречаться часто, поэтому пишем со строчной буквы) — с выбором подрядчика всё сложнее. Перед тем, как тамошний ЛПР (лицо, принимающее решение) примет решение избрать вас подрядчиком, это самое решение пройдёт несколько стадий.

1. Сначала будет сформирован лонг-лист претендентов — компания в таком случае часто прибегает к помощи независимых экспертов-консультантов.

2. Будут сделаны официальные запросы (RFI, request for information).

3. После того как откликнутся потенциальные подрядчики и у компании появится пища для размышлений — может быть назначено несколько встреч с целью получше «присмотреться» к будущим партнёрам.

4. Компания сделает ещё один запрос, RFP (у нас это называют «запрос коммерческого предложения»).

5. После этого они смогут соединить все вводные, сделать выбор и объявить исполнителя.

Даже если такое проводится не на тендерной основе — критерии выбора, вероятно, всё равно будут прозрачными и понятными. Поэтому никаких сюрпризов, подрядчиком станет агентство с наиболее подходящим набором компетенций — и у «проигравших» не останется вопросов.

Тендеры

Раз уж заговорили о тендерах.

Российские тендеры в digital иногда ничем не отличаются от тендеров вне digital — то есть процесс выбора подрядчика порой остается «чёрным ящиком» для всех участников действа. Да-да, иногда ты узнаёшь о том, что проиграл в тендере, только после объявления победителя — причём аргументацию приходится тащить из заказчика клещами.

Западная практика другая — каждый участник получает развёрнутую аргументацию, почему компания решила выбрать не его, а кого-то другого. Как уже говорили выше, после этого ни у кого вопросов не остаётся.

Сетевые агентства

Для них привычное дело — работать с «мультиагентским сетом», когда есть агентство-лидер, которое подключает своих партнёров с узкими специализациями. Например, бренд-агентство ведёт кампанию, подключает SMM-агентство, креативное агентство, digital-агентство, дизайн- и веб-продакшен, региональные агентства (например, работающие на рынок Китая).

Представители компании работают с лидером, который, в свою очередь, занимается координированием остальных участников. Каждый выполняет свою задачу. В сумме они обеспечивают компании нужное покрытие рынка и нужный набор компетенций.

В российской практике такого почти не встретишь — компании часто стараются «сэкономить», работая с каждым подрядчиком напрямую. Мультиагентские схемы имеют куда меньше участников — в итоге компания так или иначе вынуждена искать несколько агентств-координаторов.

ЛПР

Заветные три буквы для любого российского агентства. За доступ к лицу, принимающему решения, у нас идут настоящие баталии. Задача номер один руководителя проекта — убедить заказчика, что наиболее эффективно будет общаться с ЛПР-ом напрямую, а не через секретарей, марионеточных менеджеров и ничего не значащих маркетологов.

На западе нет такой жёсткой «вертикали власти». Обычные менеджеры, с которыми вам придётся работать, будут принимать решения. Да, возможно, они поплатятся за неправильные решения перед руководством, но это совсем другая история. Как следствие, решения принимаются быстрее, бюрократии меньше, все участники процесса чуточку счастливее.

Один из западных клиентов нашего агентства — Johnson & Johnson. При работе с ними у нас не было одного «универсального менеджера», который бы курировал проект, решал все вопросы, утрясал их с руководством и нужными специалистами. Вместо этого мы встретились с горизонтальной моделью — ЛПР-ов много, зоны ответственности чётко поделены и прописаны в должностных инструкциях. Такой подход исключает излюбленный в отечественной практике приём «коллегиальное решение» — когда собирается фокус-группа, все высказываются и голосуют.

У них чётко выделены круги компетенций разных специалистов и не менее ясно описан, структурирован и документирован сам процесс работы с агентством. То есть агентство сразу понимает, к кому нужно обращаться на данном этапе проекта и к кому идти завтра. Это удобно и делает работу прозрачной.

Специализация менеджеров

Согласования с менеджерами проходят быстрее, но самих ЛПР-ов часто больше.

У них более зрелый рынок digital-услуг, поэтому каждый ЛПР, как правило, имеет узкую специализацию. С одним вы будете обсуждать логотип для нового продукта, со вторым — стратегию вывода на рынок, с третьим — юзабилити сайта, с четвёртым — tone of voice на странице продукта в Facebook.

Такой подход позволяет им:

1. Давать более обстоятельную и профессиональную обратную связь по каждому аспекту проекта.

2. Разделять компетенции, не допускать ситуации, когда человек вне контекста принимает важное решение в какой-то области.

3. Делать более качественные проекты — когда всеми согласованиями занимается один человек, он может банально «пропустить халтуру», из-за того что устал или не успел вникнуть.

Поэтому скорость принятия решений компенсируется тем, что вы будете тратить больше ресурсов на переговоры с каждым. Поэтому небольшое агентство без чётко выстроенной структуры отделов вряд ли справится с заказом от крупного западного клиента — менеджеру агентства придётся нереально много знать, помнить и ещё больше говорить.

Готовность платить не только за конечный продукт

Российская агентская практика — «спрятать» расходы на менеджмент и операционку в оценку конечного продукта. Так компании спокойнее воспринимают смету. У нас нет привычки считать, что стратегическое планирование, менеджмент и так далее — это то, за что заказчик также должен платить.

На западе иное представление — они там в принципе очень много внимания уделяют стратегии, поэтому вы можете детализировать смету и ничего никуда не прятать.

Технологичность процесса

Если у нас традиционно агентство-подрядчик выступает «технологическим евангелистом» для компании-заказчика, то у них зачастую наоборот. Особенно если речь идёт о сотрудничестве с брендами величины Johnson & Johnson.

Вам предложат пройти корпоративное обучение, сертификацию на знание правил компании, политики безопасности. Научат пользоваться корпоративными сервисами.

Во многом это делается и затем, чтобы подрядчик был максимально погружён в проект. У них есть заинтересованность в долгосрочных отношениях — поэтому они готовы инвестировать в подрядчика, привязывать его к продукту. С другой стороны, агентство, идущее на запад, должно также быть готово тратить своё время на обучение команды.

Планирование и оценка результатов

У них планирование — в основе всего процесса. Причём как стратегическое, так и операционное. Именно по этой причине агентству будут предъявляться жёсткие требования — просто так «сдвинуть» созвон на завтра, потому что у вас сентябрь горит, не получится.

Без компетенций в разработке стратегии вы также далеко не продвинетесь. Причём стратегии в стиле предвыборных программ тоже никому не нужны — всё измеряется в конкретных показателях. Не можете обещать нужный ROI (или знаете, что не сможете его выполнить) — не беритесь вообще. То, что у нас привыкли называть Perfomance Agency, — у них норма. Любое агентство — это в первую очередь perfomance и уже потом места в рейтингах, кубки, красивые картинки в портфолио и богатый жизненный опыт.

Как следствие, они не относятся к процессу приёмки так, как наши соотечественники. У нас нормальная практика со стороны заказчика — дать работе эмоциональную оценку, попросить сделать ещё вариантов, потому что «что-то не то». Выступить с инициативой: «а давайте мы на главной странице сайта сделаем большую красную загогулину, потому что это у меня такая давняя мечта».

У них — всё прагматично, для нас даже немного «прохладно» и отстранённо. К проекту относятся не как к ребёнку, а как к инструменту. Выполняет цели, отбивает инвестиции — хорошо, и тогда не важно, какого цвета шрифт.

Юридические сложности

Мы обещали не слишком касаться этой темы, так как о ней стоит говорить отдельно. Но если в двух словах — то законодательство может наложить свой заметный отпечаток на вашу работу с западным клиентом.

Так, во многих странах Евросоюза (например, в Италии) законодательство поощряет работу с подрядчиками из того же Евросоюза. А если деньги «утекают» за его пределы — к компании сразу возникают вопросы. Обычно с налогоплательщиком не разбираются индивидуально, а просто вводят для него дополнительный налог.

Само собой, компании предпочтут не обременять себя ещё большими налогами, поэтому будьте готовы к замысловатым схемам заключения договора.

Оплата

Если в нашем понимании «постоплата» — это оплата сразу после завершения и сдачи работ, то на западе всё несколько иначе. Оплата спустя три месяца после финала работ — для них обычная практика. Согласно опросам, в контрактах с зарубежными компаниями оплата в течение 90 дней фигурирует втрое чаще, чем в контрактах с российскими заказчиками.

Стоит ли работать «на Запад»

Для того чтобы работать с крупными западными клиентами, вы должны быть сетевым агентством либо сотрудничать с таковым. И в любом случае — соответствовать каждому из описанных выше пунктов.

Если коротко: такая работа сложнее, так как требует от вас большей ответственности, компетентности, а также готовности доказывать цифрами каждое ваше решение. И она же проще — процесс работы будет стройным, прозрачным и понятным, без неприятных сюрпризов.

Вы сможете коммуницировать с менеджером на равных, не ждать неделями официального ответа на гербовой бумаге, не бояться неадекватных «правочек» от родственников директора или императивных указаний в духе «я здесь главный, сделайте по-моему». Хотя это всё тоже субъективно, крайности (плохие и хорошие) бывают везде.

Ваши «Далее».

Читать по теме: Бренд-айдентика для американского стартапа от российских дизайнеров

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.