Применение теории стейкхолдеров при продвижении проектов в интернете

Многие интернет-маркетологи работают по одним и тем же инструментам из года в год. Это происходит до тех пор, пока какая-нибудь публичная личность, по совместительству — лидер мнений, не продемонстрирует эффективность чего-то нового. И после этого все массово начинают внедрять этот инструмент в свои процессы.

Несмотря на то, что смежные с интернет-маркетингом отрасли, такие как менеджмент, социология и даже философия, могут дать много готовых методов для повышения эффективности их работы, мало специалистов этим пользуются.

Да, бывают случаи, когда в компанию приходит выпускник вуза и предлагает внедрить что-то новое, гарантируя эффективность. Ну или несколько компаний из разных отраслей решают обменяться опытом. Однако, такие случаи очень редкие на нашей практике. Чаще всего, мы черпаем что-то новое с просторов специальных ресурсов, после чего внедряем рабочий инструмент нашу деятельность.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Однако относительно недавно мы узнали о таком направлении, как «управление стейкхолдерами». Ознакомились с его возможностями, изучили кейсы и решили попробовать внедрить. Статья посвящена раскрытию опыта этого внедрения на примере конкретного проекта.

Основные идеи теории стейкхолдеров

Стейкхолдер — заинтересованная сторона. Это объект с сильным влиянием на проект. Он может как улучшить результат проекта, так и полностью дискредитировать его, тем самым завершить проект без достижения основной цели.

Теория начала формироваться ещё с 60-х годов. Первое представление заключалось в том, что компания — это система, которая имеет влияние и испытывает его со стороны своего окружения: поставщиков, потребителей, персонала, акционеров и других.

В середине 1970-х, Рассел Акофф продолжил развитие этой теории и предложил расширить количество стейкхолдеров до следующего поколения.

Однако современное представление теории стейкхолдеров сложилось с середины 80-х годов благодаря Эдварду Фримену. Именно его идея заключалась в том, что внутреннее и внешнее представление фирмы — это её заинтересованные стороны, чьи интересы и требования должны быть удовлетворены.

После возникновения теории было разработано два важных стандарта:

ISO 26000 — содержит рекомендации по социальной ответственности компании;
AA1000SES — стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами, разработанный Institute of Social and Ethical AccountAbility.

Оба стандарта содержат достаточно серьёзные рекомендации, а AA1000SES имеет внутри полную пошаговую инструкцию по вовлечению стейкхолдеров в процессы деятельности компании.

На данный момент нашей дизайн-студии пока не удалось внедрить данные стандарты в процессы управления, однако мы над этим работаем. Тем не менее в рамках реализации некоторых проектов было взято несколько инструментов, благодаря которым удалось сделать анализ и расставить приоритеты. Расскажем про них поподробнее.

Применение теории стейкхолдеров на примере проекта

Проект: «Разработка интернет-портала, SEO и SMM для Избирательной Комиссии Московской Области».

Основные цели проекта:

Разработка молодёжного интернет-портала.

Достижение суточной посещаемости в 1500 пользователей на последнем этапе проекта.

Увеличение числа подписчиков в сообществах в социальных сетях до 5 тысяч.

Повышение явки на региональные выборы.

Установление доверительных отношений со стейкхолдерами.

Стейкхолдеры проекта (имена изменены в соответствии с требованиями сторон при публикации материалов о проекте):

Кузьмин Олег Андреевич — руководитель проекта (заказчик);
Синицин Генадий Александрович — руководитель проекта (студия);
Избирательная Комиссия Московской области (как орган);
Избирательная Комиссия Московской области (в лице сотрудников);
Окружные отделения Избирательной комиссии Московской области;
Дизайн-студия ByteTeam;
Сотрудники дизайн-студии ByteTeam;
Пользователи интернета;
Федеральные СМИ;
Региональные СМИ;
Политические партии России (как НКО);
Члены политических партий России;
Члены оппозиционных партий;
Государственный аппарат (как орган власти);
Граждане Московской области (как заинтересованные в честных выборах лица);
Конкуренты дизайн-студии исполнителя;
Зарубежные СМИ;
Поставщик услуг связи;
Аудиторы исполняющей организации.

То есть можно сказать, что стейкхолдеры — это целевая аудитория. Однако это будет не совсем так, потому что ЦА — часть стейкхолдеров.

Обратите внимание, что список этих стейкхолдеров не окончательный и может быть расширен или наоборот сокращён. Однако, чем большее количество стейкхолдеров будет выделено, тем меньше вероятность того, что вы кого-то потеряли.

Возникает закономерный вопрос: и что с этим со всем делать? Естественно, что мы не можем просто составить список и держать его в уме. Следующий этап — это анализ стейкхолдеров для определения приоритетов.

Инструменты работы со стейкхолдерами

Первое, с чего стоит начать — расписать интересы заинтересованных сторон. Здесь можно руководствоваться как собственными догадками команды, так и провести опрос стейкхолдеров (несомненно лучший вариант). В итоге вся информация структурируется в следующую таблицу:

Колонки должны быть расписаны подробно, но ёмко, чтобы у вас потом не возник конфликт между разными интересами одного стейкхолдера, из-за чего возникнут трудности с составлением стратегии.

Данный анализ даёт понимание целевых групп и направления, по которым мы должны с ними работать.

Следующий инструмент, который мы можем применить — это классификация нашего списка стейкхолдеров на стейквочеров и стейкиперов.

Стейквочеры — те группы, перед которыми компания исполнитель несёт прямую ответственность за успех проекта.

Стейкиперы — те группы, которые несут ответственность за результат проекта перед более широкими сегментами, за которые заказчик не отвечает.

Например, в любом государственном проекте, чаще всего стейкипером будет выступать Государственный аппарат (как орган власти), который несёт ответственность за успех проекта перед населением.

Один и тот же стейкхолдер может быть как стейквочером, так и стейкипером. Такое понимание заинтересованных сторон также даёт нам дополнительную информацию, относительно будущей стратегии, которую мы будем разрабатывать.

Однако, следует рассмотреть ещё несколько инструментов, чтобы анализ получился более детальным и достоверным.

Дихотомическая схема группировки «Власть-Динамизм» Гарднера

Динамизм — это свойство, которое отвечает за изменение отношений стейкхолдеров в ходе проекта. Высокий динамизм — значит стейкхолдер может резко изменить своё отношение на негативное (в случае определённых факторов) или, наоборот, на позитивное.

Мы приводим вам сокращённый вид таблиц. В ходе анализа в любой таблице должны быть классифицированы все стейкхолдеры.

Здесь даётся характеристика важности для менеджмента различных групп стейкхолдеров в зависимости от их положения на карте:

заинтересованные стороны в группах A и B наиболее просты в общении;

заинтересованные стороны в группе C важны, потому что у них есть власть. Тем не менее уровень их динамизма низок, поэтому положение предсказуемо и их ожидания относительно легко выполнить;

заинтересованные стороны в группе D заслуживают наибольшего внимания со стороны менеджмента, так как у них есть власть и их положение трудно предсказать. В общении с ними можно попробовать испытать новые стратегии прежде, чем принимать окончательные решения.

Следующий инструмент — матрица «Угрозы — Сотрудничество»

Данная матрица содержит четыре ключевых блока с каждым из которых требуется отдельная работа, направленная на улучшение взаимоотношений со стейкхолдерами.

Первый блок (высокие угрозы и высокое сотрудничество) чаще всего включает ключевых стейкхолдеров проекта, у которых высокий интерес и высокая власть по отношению к нему. С объектами этого блока необходимо постоянно поддерживать сотрудничество, держать их в курсе всего, что происходит вокруг проекта и сохранять взаимоотношения.

С другими блоками также требуется тщательная работа при разработке стратегии взаимодействия.

Один из последних, но не менее важных инструментов — это матрица «Намерение/Осведомленность»

Самое большое внимание из этой матрицы требуют объекты, находящиеся в четвёртом блоке, у которых нет информации и которые скорее противодействуют, чем сотрудничают. Требуется постоянное их информирование и проведение каких-то работ в проекте, направленных на удовлетворение их интересов. Таким образом нам удастся перевести их из данного блока в нужный нам.

Стейкхолдеров из других блоков мы также учитываем при разработке стратегии взаимодействия.

Всё вышеперечисленное — основные инструменты анализа стейкхолдеров проекта, которые помогают понять, с кем и как предстоит работать в рамках проекта.

В итоге у нас получилась куча информации и какое-то понимание наших заинтересованных сторон. Однако, пока что эти знание ни каким образом не помогают нам на практике. Соответственно, нам нужно переходить к разработке стратегии взаимодействия на протяжении всего проекта.

Разработка стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами

Первое, что нужно оформить — это схему стратегии коммуникаций.

Исходя из имеющейся у нас информации, мы распределяем стейкхолдеров по типам и определяемся со стратегией, которую мы будем применять по отношению к ним.

Ключевые стейкхолдеры, обладают большой властью и имеют определённый интерес в развитии проекта. Они должны быть вовлечены в деятельность организации и получать наиболее полную информацию в соответствии с их требованиями, пожеланиями, ожиданиями.

Важные стейкхолдеры имеют значительное влияние, но не слишком глубоко заинтересованы в деятельности организации. Они должны информироваться без излишней детализации, но так, чтобы их информационные потребности были удовлетворены.

Вовлечённые стейкхолдеры, серьезно заинтересованы в деятельности организации, но оказывают на нее лишь незначительное влияние. Они должны информироваться регулярно, во избежание недовольства с их стороны.

Прочие стейкхолдеры с низким уровнем заинтересованности и низким уровнем влияния нуждаются, прежде всего, в мониторинге их потребностей. Коммуникации с ними должны осуществляться по принципу необходимости и достаточности.

Далее мы составляем итоговую таблицу, которая поможет нам грамотно управлять стейкхолдерами на протяжении проекта.

В каждой строке таблицы находится один из стейкхолдеров проекта. Необходимо включить каждого, чтобы стратегия вовлечения отвечала реальной ситуации.

В ходе реализации необходимо также рассматривать возможные риски и барьеры, с которыми мы можем столкнуться. Например, местоположение стейкхолдера может затруднять прямую коммуникацию с ним. И несмотря на то, что этот метод будет работать лучше всего, из-за барьера нам будет неэффективно его использовать.

Стоит также упомянуть про одну из главных частей взаимодействия со стейкхолдерами — мониторинг. На протяжении проекта интерес стейкхолдера и его уровень власти на проект могут изменяться неограниченное количество раз.

Важно использовать все возможные каналы, где мы можем получить такую информацию, включая широкую обратную связь.

Выводы по внедрению в проект

По завершению проекта мы сделали для себя следующие выводы:

1. Определение стратегии взаимодействия со стейкхолдерами является очень важным элементом управления, который позволяет реализовать проект в полном объёме.
2. Конечный результат и ожидаемый эффект от проекта будут достигнуты в том случае, когда негативное отношение каких-либо стейкхолдеров будет нивелировано вообще, либо когда эта часть заинтересованных сторон останется в явном меньшинстве.
3. Управление стейкхолдерами проекта достаточно сложный процесс, требующий постоянного контроля, потому что ошибка или недостаток внимания к заинтересованным сторонам, может привести к дискредитации проекта и его закрытию.

Каждый проект подходит для того, чтобы в его рамках велась работа с заинтересованными сторонами. Однако, определять объём этой работы вы вольны самостоятельно. Допустим вряд ли есть смысл проводить такую глубокую работу с небольшим региональным проектом. Но представлять, кто его целевая аудитория и как она может повлиять на проект — обязательно. Если вы хотите, чтобы проект был успешен.

Ищите новые инструменты, пользуйтесь менеджментом, социологией и философией. Гарантируем, что там вы найдёте кучу методов для продвижения в digital ваших проектов.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.