Анализируем клиентскую базу агентства

Все знают классический RFM-анализ, в котором клиентская база бьётся на сегменты в зависимости от значений по трём показателям (Давность, Частота, Выручка). Лучше всего эта модель подходит для анализа торгового бизнеса. Для digital-агентств этот анализ тоже применим, но с рядом оговорок и не настолько органично.

Во-первых, для агентств нет смысла в пятибальной шкале оценки, достаточно будет бинарной — 0–1.

Во-вторых, показатель Частота (Frequency) — для агентского бизнеса подходит не слишком хорошо. Этот показатель максимально адекватен для ритейла, там понятно, и как считать частотность, и почему это важно.

Идет регистрация агентств-участников в рейтинги RUWARD 2024!

До 8 декабря идет этап регистрации диджитал-агентств/продакшенов в серии из 46 рейтингов узких диджитал-специализаций Руварда. Поторопитесь! =)

.

Для агентств, работающих как по процессным услугам (типа контекста или SEO), так и по проектам (продакшены) — смысл сегментации по частотности несколько теряется.

В рамках своего образовательного курса для digital-агентств я предложил скорректированную версию RFM-анализа, более заточенную под специфику агентского бизнеса.

Вместо RFM-анализа — RCM-анализ

Показатель частотности мы заменяем показателем С (Capacity/Potential) — ёмкости клиентского аккаунта. Он отражает потенциальную ёмкость того, что ещё может быть нужно клиенту с точки зрения всего спектра услуг агентства.

Таким образом, мы формируем (при бинарной шкале) сегменты по значению каждого из трёх показателей: присваиваем каждому клиенту три значения и формируем 8 групп (по всем возможным комбинациям 1/0 трёх параметров).

И, конечно, прорабатываем варианты корректировки наших действий по различным сегментам. Например:

0–0–0. Скорее всего, пациент мёртв или находится в режиме поддержки, без особых перспектив на возобновление сотрудничества (из-за малой ёмкости). Возможно, кандидат для расчистки базы.

1–0–0. Заказывал что-то недавно, но денег мы заработали (как и можем потенциально) мало. Возможно, имеет смысл передать клиента на обслуживание к младшему партнёру или предложить какой-то SaaS-сервис, решающий его задачи.

0–1–0. Тревожный сегмент. Показатель ёмкости/потенциала большой, но пока денег заработали мало и довольно давно ничего не происходит. Явный кандидат на активное возобновление сотрудничества.

1–1–0. Ёмкость большая, работа ведётся, но пока денег заработали мало. Нужно выяснить, почему так происходит, и скорректировать линию взаимоотношений с клиентом.

0–0–1. Скорее всего, отработанный материал. Выручка в прошлом была большая, но давно не было заказов, и ёмкость осталась малой. Возможно, кандидат на расчистку базы. Также имеет смысл выяснить, не появились ли у клиента новые потребности, о которых мы не знаем и которые могут расширить его ёмкость.

1–0–1. Работа ведётся, но как и в предыдущем случае, скорее всего, материал отработан или будет отработан в ближайшее время.

0–1–1. Самый тревожный сегмент. Денег заработали много, ёмкость осталась большая, но заказов давно не было. Срочно возобновлять взаимоотношения!

1–1–1. Топовый сегмент лучших клиентов. Работать с повышенным вниманием и уровнем сервиса. Если сейчас с клиентом работает слабый менеджер, имеет смысл передать клиента более сильному сотруднику, это не тот сегмент, чтобы «тренироваться на кошках».

Преимущество такого подхода — бо́льшая заточенность под специфику агентства.

Из недостатков по сравнению с классикой — показатель С (capacity) сложно считать автоматически и, скорее всего, придётся проставлять руками, что прилично усложняет процесс.

А что думаете о таком подходе вы?

*Фрагмент из обучающего курса Метод Терехова: PR и маркетинг в digital-агентстве.