13 ноября 2019, 13:48

7 ошибок, которые совершают агентства на этапе роста, и как их избежать

Колонка Татьяны Ханеевой, CEO бизнес-альянса onegroup, и комментарии экспертов по теме.

Татьяна Ханеева, Onegroup

7 ошибок, которые совершают агентства на этапе роста, и как их избежать

У каждого агентства есть своя стратегия развития, на формирование которой влияют разные факторы: специализация, экспертиза, цели и амбиции руководителя. Но несмотря на различия агентств, рост их бизнеса зависит от роста продаж, а стратегия сводится к увеличению среднего чека по текущим клиентам и привлечению новых. Казалось бы, всё просто: больше клиентов и дорогих проектов — больше прибыль.

Однако стремительный рост влечёт за собой ряд угроз из-за того, что руководители агентств в период активного развития компании совершают целый ряд ошибок.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Ошибка № 1: желание остаться «романтиком» при активном росте

Среди начинающих руководителей агентств много романтиков: люди мечтают заниматься любимым делом, хотят творить и делать мир лучше. Это прекрасно работает на старте бизнеса. Руководитель, который заряжает команду своей харизмой и идеями, при удачном стечении обстоятельств может быстро вырастить бизнес до первого важного рубежа — оборота в 100 миллионов в год.

Но затем необходимость принимать сложные управленческие решения вынуждает «романтика-специалиста» стать на путь «воина-реалиста»: это значит бороться за клиентов с конкурентами, заниматься финансовым планированием и управлением, формировать команду и наращивать экспертизу. К сожалению, не все руководители готовы к таким изменениям.

Следующий рубеж — это оборот 300 миллионов в год. Для многих агентств он становится потолком, так как уже недостаточно быть единственным «воином» в компании, нужна профессиональная и верная «армия».

Если вы продолжите единолично контролировать каждый процесс и заниматься микроменеджментом, будет крайне сложно преодолеть переходный период. Без сильной команды, которая разделяет ваши ценности и которой вы можете доверять, без делегирования части полномочий и ответственности, вы можете потерять контроль во время роста.

Проекты начнут вязнуть в согласованиях, возникнут кассовые разрывы, проблемы с финансированием, пострадает качество и выполнение сроков проектов. Новые клиенты уйдут, а вы вернётесь к показателям, с которых начинали.

Андрей Сущик

Собственник Группы компаний SA MEDIA

«Ремесленник может быть лучшим в своём деле, но со временем он упрётся в 24 часа и потолок своих возможностей. Чтобы масштабировать своё дело, ему нужно найти ещё одного ремесленника, а самому поменять приоритет от работы руками в пользу подбора и обучения новых ремесленников.

В 2012 году мы обросли большим количеством клиентов и оборотными активами и упёрлись в необходимость перераспределить ресурсы в сторону обслуживания полученных объёмов, ограничив свои возможности роста.

Смена приоритетов — неизбежный процесс, но это допустимо только на короткое время, на этапе запуска сервисных подразделений и автономизации их работы. Важно выстроить команду и KPI, и вернуть свой приоритет к тем блокам, которые несут деньги или дают перспективу».

Ошибка № 2: неправильное планирование расходов

Развитие бизнеса всегда влечёт за собой увеличение расходов. Во-первых, необходимы инвестиции в маркетинг, PR и проактивный подход для развития текущих клиентов и привлечения новых.

Во-вторых, чтобы опережать своих конкурентов, нужны уникальные продукты и решения, или вы должны предоставлять клиентам лучший сервис и экспертизу. Следовательно, готовьтесь инвестировать в инновации и команду.

В-третьих, чтобы забрать у конкурентов долю рынка, вам, возможно, придётся пересмотреть свою политику ценообразования и даже использовать демпинг.

В-четвёртых, кратный рост возможен только за счёт привлечения крупных клиентов, для обслуживания которых требуются специалисты соответствующей квалификации и стоимости. В условиях «кадрового голода» на рынке вы будете вынуждены инвестировать не только в поиск, найм и хантинг новых сотрудников, но и в расширение экспертизы существующих специалистов.

В-пятых, участие в тендерах также является вашей инвестицией и требует вовлечения как минимум человеческих ресурсов часто при непредсказуемом результате.

В результате вы получаете рост расходов при сокращении уровня маржинальности проектов, и как результат фактическая прибыль оказывается меньше запланированной.

Поэтому важно не только правильно спланировать ключевые финансовые показатели, но и внедрить систему планирования, контроля и управления на всех уровнях компании — от менеджеров проекта до топ-менеджеров компании.

Озод Сидиков

Основатель компании mishkadigital.ru

«Когда мы только открылись как агентство интернет-маркетинга в Липецке в 2017 году, мы несколько месяцев работали в режиме „выживания“, то есть практически в ноль.

Мы понятия не имели, какая маржа нашего продукта, какой у нас LTV, окупаемость и многое другое. После стратегической сессии с партнёром мы потратили несколько недель на выстраивание процессов: завели онлайн-таблицу, где начали вести учёт расходов и приходов.

С помощью этого документа мы оптимизировали неэффективные расходы и смогли понять маржу нашего продукта.

Мы также начали вести полный учёт по всем нашим рекламным кампаниям до оплаты (сейчас это всё автоматизировано) и стали понимать, во сколько нам обходится клиент.

Благодаря этим цифрам мы переосмыслили наше ценообразование на продукты.

Учёт вручную — уже хорошо, но это занимало уйму времени. Поэтому мы подключили онлайн-бухгалтерию и весь приход-расход стали учитывать в этой системе.

Для отдела продаж подключили Amocrm, интегрировали HyperScript с IP-телефонией, к рекламным кампаниям подключили Roistat. Благодаря этим сервисам мы поняли, на какой из стадий получения клиентов у нас хромает система, и в результате увеличили доход в 2 раза.

Теперь мы знаем все показатели нашего бизнеса: ROI, маржа, LTV и планируемые поступления».

Ошибка № 3: отсутствие системы управления рисками

С ростом бизнеса кратно растут и риски. Поэтому вам потребуется не только перестройка бизнес-процессов внутри компании, но и внедрение системы контроля и управления рисками.

Мы выделили 10 категорий рисков, которые необходимо отслеживать на постоянной основе: финансовые, налоговые, юридические, кадровые, а также связанные с IT, поставщиками, спросом, внутренним контролем, охраной труда, корпоративной культурой и управлением.

При выявлении отклонений ключевых показателей по каждой группе рисков от их целевого значения должен быть разработан и внедрён комплекс мероприятий по их нивелированию.

Евгений Фонталин

Партнёр агентств БюроБюро, Primax digital, FBR agency, платформы Bookform

«Одно из самых больших искушений для многих агентств — длинные и дорогие тендеры.

Мы не раз наблюдали, как коллеги из индустрии отказывались от остальных заказов и заранее набирали людей под ещё не выигранный проект. Они напрочь игнорировали все риски от подобной стратегии: может, их обнадёживали клиенты, может, были и другие причины.

Такие истории часто имеют плохой финал: без запасного плана проигранный тендер становился причиной краха целого бизнеса».

Ошибка № 4: снижение эффективности работы команды

Из перечня угроз сто́ит отдельно остановиться на рисках, связанных с командой. При росте бизнеса вы сталкиваетесь с необходимостью расширения штата. У команды отсутствует возможность потратить 2–3 месяца на поиск профессионала, и в компанию приходят посредственные или неопытные специалисты.

Если в компании отсутствует система адаптации и коучинга сотрудника, нет выстроенных и описанных бизнес-процессов, управление строится на микроменеджменте, вместо эффективного специалиста она получает демотивированного сотрудника, невыполненные KPI, репутационные риски и потраченные впустую деньги.

Во-вторых, развитие агентства неизбежно приводит к росту внутренних рейтов. Увеличиваются затраты сотрудников на проактивный подход и развитие клиентов, на качественный сервис, на участие в тендерах, на установление контактов с клиентами, на административную работу и обучение.

При этом клиенты не готовы оплачивать ваши дополнительные издержки. Вы не можете повысить клиентские сметы без угрозы потери клиентов. Заказчики оплачивают вам только проектные часы сотрудников, а все дополнительные издержки вы финансируете из прибыли.

Поэтому необходима HR-стратегия, которая позволит избежать неоправданных инвестиций в персонал и приобретение «звёзд» (которые могут на деле оказаться совсем не «звёздами»), обеспечит необходимый баланс использования штатных сотрудников и фрилансеров, а также система мониторинга, контроля и управления ключевыми HR-показателями.

Кроме этого, существуют задачи, которые требуют регулярного внимания со стороны HR: выявление токсичных сотрудников, разработка мотивационных схем, развитие корпоративной культуры и поддержание дружелюбной атмосферы в команде. Если вовремя диагностировать проблемы, системно их прорабатывать, это поможет избежать лишних затрат.

Анна Кириченко

Директор по развитию коммуникационного агентства Redline PR

«Ранее мы регулярно проводили „профилактику“ в виде мотивации: корпоративы, нестандартные планерки, интересные рассылки коллегам, обсуждения проектов и лично-рабочих ситуаций — и, что ключевое, с каждым!

Но это не решало проблем кадровой текучки в агентстве. Когда в команду разом приходит целый поток новых кадров под проект, сложно быстро и эффективно их адаптировать к работе и корпоративной культуре агентства. Тогда мы открыли для себя две суперэффективные фишки.

Первая — стратегические встречи. Для нас это целый день (а то и два), который мы полностью посвящаем нашей дружной и большой команде. Абсолютно свободный день, где мы общаемся с каждым сотрудником по 1,5–3 часа (кому сколько нужно выговориться), внимательно слушаем и принимаем обратную связь. Так мы анализируем, в правильную ли сторону мы движемся как команда, какие наши слабые и сильные стороны, чего хотят наши сотрудники здесь и сейчас.

Вторая фишка — „ролевая система управления“. Если мы видим, что начинаются „подковёрные игры“, обсуждения за спиной, мы без малейших колебаний увольняем зачинщика, каким бы ценным сотрудником он ни был.

Объясню, почему мы так, казалось бы, жестоки. В 2016 году к нам пришла прекрасная молодая девушка на должность PR-менеджера, тогда нас было 15 человек в команде и мы работали в очень дружной, позитивной атмосфере. Сначала всё было чудесно, но потом начали замечать, что образуется своя закрытая „тусовка“. Буквально за 4–5 месяцев агентство превратилось в акулью стаю. Нам пришлось уволить практически всю „акулью“ команду, поскольку работать в режиме недовольства коллег друг другом мы не хотели».

Ошибка № 5: упущенная прибыль из-за отсутствия экспертизы

Клиенты предпочитают работать по принципу «одного окна» и ожидают, что один поставщик им сразу закроет широкий спектр услуг, например, креатив, SEO, контекст и SMM. В такой ситуации молодым компаниям может не хватить ресурсов, опыта и экспертизы, чтобы самостоятельно реализовать проект на высоком уровне. Поэтому важно иметь надёжных партнёров, с которыми можно объединить усилия, чтобы все оказались в выигрыше.

Замкнутость и неумение сотрудничать могут стать причиной застоя и даже потери бизнеса. Решение — поиск партнёров и вступление в коллаборацию. Существуют объединения с разными условиями: некоторые делятся только клиентами, другие предполагают обмен знаниями и опытом. Выбирайте формат, в котором вашему агентству будет комфортно.

Павел Красавцев

Генеральный директор компании iBrush

«Если возникнет запрос на дополнительные услуги, а вы не сможете его удовлетворить, то с высокой долей вероятности к клиенту зайдёт ещё одно агентство. Возникает опасность того, что оно сможет построить более крепкую цепочку взаимоотношений, чем ваша, и закрыть все потребности клиента, в том числе в ваших услугах.

У нас есть пул профессиональных команд, которым мы полностью доверяем, так как имеем опыт работы с ними. Это почти всегда позволяет подхватить запрос клиента на дополнительные работы и продолжить вести коммуникацию через свой аккаунтинг.

Например, недавно для одного из клиентов нам требовалось провести оперативное и масштабное тестирование готового продукта. У нас хорошая экспертиза в этом вопросе, но недостаточно специалистов. Наш партнёр с большим штатом тестировщиков решил этот вопрос, но для клиента работа так и осталась в формате „одного окна“».

Ошибка № 6: смена позиционирования

Многие компании на определённом этапе начинают засматриваться на новые рынки: чтобы получать крупные проекты и большие заказы, они решаются на смену позиционирования. Например, агентство начинает с сайтов и посадочных страниц, но затем меняет позиционирование и представляет себя как разработчика веб-порталов.

Такая эволюция выглядит логичным этапом развития бизнеса, но новое позиционирование часто несёт серьёзные угрозы: другие триггеры принятия решений и другие бизнес-процессы, более длинный цикл сделки и более серьёзные конкуренты. Часто случается, что компания оказывается не готова к новому рынку, а путь назад уже отрезан усилиями слишком оптимистичных сотрудников.

Евгений Фонталин

Партнёр агентств БюроБюро, Primax digital, FBR agency, платформы Bookform

«С похожей ситуацией мы столкнулись в БюроБюро, когда сменили позиционирование: вначале команда делала сайты, потом мы решили стать веб-интегратором, который разрабатывает многофункциональные порталы и высоконагруженные сервисы.

Период, когда мы ушли от недорогих проектов, но ещё не начали стабильно закрывать крупные сделки, оказался серьёзным испытанием для бизнеса. Мы не были готовы к тому, что так сильно изменится цикл продажи. Нам пришлось сильно затянуть пояса более чем на полгода и бросить все силы на продвижение услуг среди новой целевой аудитории. В результате качественный продукт и крутая команда сделали своё дело: бизнес прошёл проверку на прочность и перестроился».

Ошибка № 7: переоценка финансовых возможностей

Большие проекты от крупных клиентов — это не только возможность выйти на новый уровень, но и целый комплекс рисков. Основная сложность, которая возникает у начинающих агентств, когда они получают подобный проект, это не объём работы и даже не трудность задачи, а длительные отсрочки платежей и постоплата.

И вроде такая система оплаты ни для кого не секрет, однако топ-менеджеры всё равно продолжают концентрироваться на привлечении клиентов и забывают подготовить бизнес к такой финансовой нагрузке.

Инна Анисимова

Генеральный директор агентства PR Partner

«Когда идёшь в новые ниши, на какое-то время жертвуешь прибыльностью. Когда масштабируешь бизнес, приходится нанимать новых людей, например, маркетологов, которые не окупаются. Или понимаешь, что не можешь обходиться без секретаря, причём такого, который будет работать с 9 до 7, а это больше чем установленный рабочий день.

Появляется необходимость в курьерах. Все эти люди не нужны были, когда компания была меньше, но сейчас приходится тратиться, повышая уровень окупаемости для каждого сотрудника. На каждого человека у нас есть выработка: раньше им достаточно было приносить в дело 200 тысяч рублей, теперь нужно приводить в компанию по 500 тысяч рублей в месяц.

Моё решение — нужно заранее закладывать бюджет на обучение, продвигаясь в отрасли. Зарабатывать сразу больше в новой нише не получится. У нас на этот случай — специальный план действий с конкретными шагами. Там и покупка курсов, и настройка таргетинга рекламы, и перестройка всех рекламных материалов».

Выводы

Бояться ошибок не стоит. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Главное — понимать, какие сложности могут возникнуть с ростом бизнеса, и найти партнёров, которые подстрахуют в трудных ситуациях.

На рынке есть примеры объединений, когда компания может сохранить свою индивидуальность, но при этом использовать экспертизу других участников. Например, именно такой бизнес-альянс мы создали в конце 2018 года — onegroup. На данный момент в него входят агентства e:mg group, Re:evolution, Index и другие. Также с альянсом активно сотрудничают компании БюроБюро и Primax.Digital.

Участники обмениваются своей экспертизой, сохраняя автономность и принимая участие в различных партнёрских программах. Onegroup открыт для агентств, разделяющих его ценности. Мы поможем провести профессиональный аудит ключевых показателей бизнеса и процессов, выявить сильные и слабые стороны компании и совместно разработать дальнейшую стратегию развития.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.