Как перевести компанию на удалёнку: опыт digital-агентства BeaversBrothers

Меня зовут Саша Устинов, я директор digital-агентства BeaversBrothers. Мы делаем видеоролики, дизайн интерфейсов, сайты и контент-маркетинг. Находимся в Екатеринбурге, работаем по всему миру с такими брендами как Kaspersky, Adobe, Microsoft, Huawei, РУСАЛ.

Сейчас все IT и не IT-компании вынуждены переводить сотрудников на удалённую работу, чтобы не останавливать бизнес. Для большинства компаний это вынужденная мера, но такой формат может стать и постоянным. Я расскажу про наш опыт.

6 лет назад, когда мы создавали агентство, мы решили строить работу команды удалённо.

Мы были уверены, что у нас это получится.

1. Наша команда состояла из 5 человек, хорошо знавших друг друга. У нас был опыт личного общения и долгий опыт совместной работы. Мы прекрасно понимали друг друга. Это важный критерий успеха. Подробнее про него дальше.

2. У нас не было клиентов в Екатеринбурге. Не было личных встреч с клиентами.

3. На предыдущих работах мы все сидели в офисах и ужасно от этого устали. Офис тогда ассоциировался у нас с ненужным общением и разговорами. Точно не со сосредоточенной работой.

Что важно понимать перед переходом на удалёнку

Удалённая работа — это не просто чаты, облачные папки и хороший интернет, то есть инфраструктура. Это изменение бизнес-процесса и культуры работы. И вторая часть важнее, чем первая. Команду на удалёнке может соединить только возможность делать крутые вещи с крутыми коллегами и при этом жить полноценной интересной жизнью.

Инфраструктура для удалённой работы

Общие принципы: все инструменты должны быть вынесены в облако. Все люди пользуются одними и теми же инструментами.

1. Прозрачность общения. Тогда у нас был Skype для звонков и чатов. Сейчас наш корпоративный мессенджер — Slack. По каждому проекту у нас есть свой канал. Это важно для того, чтобы обсуждение проекта было видно всей команде. Мы разбираем задачи, обмениваемся картинками, ссылками.

2. Видеозвонки для обсуждения. Тогда мы использовали Skype. Сейчас Zoom и Hangouts Meet. Видеозвонок с расшариванием экрана максимально ускоряет решение любого вопроса. Можно заглянуть в глаза собеседнику и быстро обсудить задачу, увидеть друг друга, понять эмоциональную интонацию.

3. Постоянная доступность во время рабочего дня. Работают все примерно в одно время. Графики работы людей могут быть сдвинуты относительно друг друга, но они не должны всё время меняться. Иначе очень сложно планировать общение и синхронизировать графики. В общий чат важно писать в начале и конце рабочего дня, что ты начал день. Важно писать про уход на обед и про своё отсутствие на рабочем месте (это нужно делать ещё и в канале проекта).

4. Личные календари сотрудников, которые можно расшаривать коллегам. Общий календарь, в котором все отмечают отпуска, отгулы, общие встречи.

5. Прозрачность и доступность хранения информации. Google Docs для хранения файлов. Для каждого проекта есть строгая структура папок. Кроме этого, есть общие папки для разных видов информации с разными доступами. Любой документ сразу создаётся в нужной папке. Без такой структуры всё очень быстро превратится в бардак.

6. Все документы создаются в облачном виде, чтобы их легко можно было расшарить.

7. Хранение и обсуждение дизайн-макетов в облаке. Figma и Invision — наше всё. В них очень удобная система комментирования макетов и совместного обсуждения макетов.

8. Облачный сервис для накидывания схем, идей, связей. Мы используем Miro для визуализации идей.

9. Таск-трекер для ведения проектов. Задачи ставятся в нём, не в почте. Это важно, чтобы информация по задачам хранилась в одном месте, чтобы работа была прозрачной.

10. База знаний. Структурированный набор статей, связанных друг с другом для того, чтобы помогать людям разобраться с вопросами, которые часто встречаются в процессе работы.

Культура работы

Пять основных принципов работы на удалёнке:

1. доверие;
2. доброжелательность;
3. открытость;
4. получение удовольствия от работы и результата, а не от ритуала хождения в офис;
5. самостоятельность.

Доверие

Если мы берём человека в команду, то мы ему доверяем. Его не нужно контролировать. Он понимает правила работы и выполняет их.

Доброжелательность

1. Не перебивайте друг друга. При удалённых созвонах легко превратить встречу в галдёж, если начать говорить одновременно. Слушайте и передавайте слово.

2. Здоровайтесь. При общении текстом бывает сложно понять эмоциональный подтекст. Созванивайтесь.

3. Будьте терпеливы. Объясняйте, если человек чего-то не понимает. Расшарьте экран, нарисуйте схемку.

4. Включайте видео при звонке. Смотрите на собеседника. Используйте размытие или замену фона, если стесняетесь своей квартиры :–)

Открытость

1. Все задачи должны быть грамотно и вдумчиво описаны в таск-трекере.

2. Обсуждение проекта должно проходить в канале проекта, а не в личной переписке.

3. Результаты созвонов фиксируются в текстовом виде.

4. Все рабочие материалы и результаты работы всегда выкладываются в облако.

5. Перед началом работ по задаче — обсуждение голосом, всё ли понятно. Установочная встреча с обсуждением целей, задач, сроков, метрик успешности проектов, рисков, этапов работы, ролей в проекте.

6. Все дизайн-макеты лежат и обсуждаются только в Figma и Invision. Никаких макетов по почте и в мессенджерах.

7. Созвоны для синхронизации — раз в день или раз в неделю.

8. Этапы рабочего процесса понятны всем участникам команды. Все знают, что должно быть на входе в этап и на выходе из этапа.

Фокус на удовольствии от работы, а не на ритуале хождения в офис

1. Обсуждаем задачи на проектах, а не просто ставим их на выполнение.

2. Делаем ретроспективы по окончании проектов.

3. Привлекаем людей к улучшению процессов и слабых мест в работе над проектами.

Самостоятельность

1. Человек сам инициирует общение, если ему надо.

2. Сам резюмирует итоги обсуждения.

3. Смотрит календарь, подключается к созвонам и встречам.

4. Может организовать своё присутствие на рабочем месте.

5. Не пропадает и общается в рабочее время.

Ввод новых спецов в работу

Самый сильный вызов — это ввод новых специалистов в работу и в культуру команды.

Хорошая новость в том, что можно брать людей на работу из разных городов. Это расширяет круг поиска. Плохая новость — сложно брать начинающих специалистов или стажёров. Нужно брать зрелых специалистов, которые могут себя организовать, которые разделяют не на словах, а на деле, принципы и культуру работы.

Принципы найма в удалённую команду

• Не торопиться принимать человека.

• Сформировать чёткие требования к человеку, его портрет.

• Провести ряд собеседований и тестовых заданий, чтобы понять, подходит ли человек нам и подходим ли мы ему:

  • первичный набор вопросов по знаниям, навыкам и софт-скиллам в переписке;
  • тестовое задание;
  • обсуждение тестового задания с руководителем;
  • собеседование вместе с членами команды.

• Начало работы начинается с онбординга:

  • знакомство с коллегами, культурой и инструментарием;
  • знакомство с задачами;
  • разговор-фидбек по первой неделе. Задача — понять, что человек понял про компанию, её проекты, свою зону ответственности.

Требования к людям и процессам на удалёнке

1. Удалённая работа ярко показывает рабочие качества людей

Работа в офисе часто маскирует лень сотрудников. Человек «на работе». Он что-то делает. Для многих это показатель хорошего сотрудника.

На удалёнке иначе. Нет результата? Не умеешь себя организовывать? Пока.

2. Удалённая работа требует высокого знания менеджером предметной области на уровне разработчика

В офлайне лень и неумение выстроить процесс прекрасно маскируются менеджерами. Менеджер не пишет обдуманных тасков, не декомпозирует задачу. Менеджер устно и путанно ставит задачу.

При удалённой работе высокое качество менеджмента — это необходимость:

• задача должна быть вовремя обдумана и разбита на этапы;
• менеджер должен хорошо понимать предметную область, чтобы контролировать процесс и правильно доносить информацию до исполнителей.

3. Удалённая работа не прощает плохой организации процесса работы команды

Самая замаскированная проблема офисов — плохая организация процесса работы. Ведь всегда можно подойти и спросить коллегу. С другой стороны, в офисе проще обсудить рабочий вопрос, собрать штурм или рассказать всем про новую идею.

При удалёнке рабочий процесс обязан быть понятным, предсказуемым и прозрачным. В нём нужно использовать правильные инструменты организации работы (таск-трекеры, CRM, системы хранения файлов и тому подобное). Не декларировать, а строго работать с ними.

Работа на удалёнке имеет свои плюсы

Не надо тратить время на дорогу. Холодильник всегда под рукой. Можно гладить котика. Но всё это становится неважным, если рабочий процесс не настроен правильным образом. Если культура работы не поддерживает основные принципы работы: доверие, доброжелательность, открытость, фокус на работе и результате, самостоятельность.

Руководитель должен настроить и поддерживать процессы, внимательно следить за изменением в культуре команды, чтобы она работала эффективно и развивалась.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.