Я тут подумала: какие 10 ограничивающих убеждений создают 70% проблем руководителям digital-проектов

Причина причин

Люди расстраиваются и злятся, когда их ожидания расходятся с реальностью. Скажем, вы собирались привести 100 заявок, а привели 70. Планировали сделать лендинг за неделю, а работы растянулись на месяц. Предполагали, что клиенту будет достаточно ключевых показателей по РК, а он запросил подробную аналитику, на сбор которой вы не заложили время. Конфликты и проблемы возникают, когда ожидания не оправдываются, а стороны к этому не готовы. Можно ли это как-то исправить?

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Да, можно. Решение состоит из двух частей. Во-первых, над проектом должны работать компетентные специалисты, во-вторых, они должны грамотно общаться и выстраивать ожидания. Если с первым тезисом всё понятно, то важность коммуникации часто недооценивают. А критические ошибки в коммуникации чаще всего возникают не из-за того, что люди не умеют понятно изъясняться (хотя всякое бывает), сколько из-за убеждений, которые мешают построить эффективную работу.

10 распространённых убеждений, которые создают проблемы

Коварство убеждений в том, что они влияют на принятие важных решений, но при этом не всегда осознаются. Они могут казаться настолько естественными и бесспорными, что никогда не придёт в голову поставить их под сомнение. А потом будет слишком поздно.

Убеждение №1. Им не надо об этом знать

На сложных проектах работают разные специалисты. В разработке сайта могут принимать участие маркетологи, проектировщики, дизайнеры, копирайтеры, разработчики. Бывает, что руководитель проекта рассуждает так: «Зачем на стадии проектирования звать SEO-шников? Выкатим готовый сайт, тогда и позовём». И это будет ошибкой. Когда сайт будет готов, то выяснится, что у него неподходящая структура, неудачные URL, не там исполь­зо­ван h1 и так далее. В результате могут потребоваться обширные переделки, время на которые никто не закладывал.

Поэтому лучше подключить всех специалистов на этапе обсуждения проекта и создания прототипа, чтобы они сформулировали свои требования к сайту, плюс примерно понимали, в какой момент начнётся их часть работы.

Убеждение №2. Делать надо, а не рассказывать о том, что делаем!

Ещё одна классическая ошибка, которую совершают даже опытные руководители проектов. Им кажется, что ценность в самой работе над проектом, ведь деньги им платят именно за это. А рассказывать о том, как идут дела, тратить время на обширную отчётность — это расточительство и идиотизм.

Но для людей реально не то, что существует, а то, о чём они знают.

Поэтому если клиент не знает о том, что происходит с проектом, ему кажется, что работа не движется и результатов нет. Вот почему критически важно регулярно созваниваться с клиентом и предоставлять ему письменный отчёт.

Важно красиво упаковать проект и преподнести руководству. Для этого мы делаем промежуточные отчёты, которые раз в месяц защищаем перед боссами. Рассказываем, что сделано, какие результаты достигнуты. На этих встречах мы обязательно хвалим штатных маркетологов и подчёркиваем их роль в проекте: «Без Николая у нас не было бы данных, без Александра мы бы не смогли собрать посадочную страницу и запустить рекламу».

Если разработчикам сайтов и дизайнерам сложно автоматизировать отчётность, то у менеджеров рекламных агентств этой проблемы не существует. Например, я могу формировать отчёты любой сложности и отправлять их клиенту по расписанию. Это очень удобно — вы один раз настраиваете отчёт нужной формы, брендируете его и дальше предоставляете дело мне.

В отчётах можно не только добавлять любые метрики, в том числе, свои собственные, но выделять ячейки цветом, добавлять логотип клиента и пояснения к отчёту

Убеждение №3. Не надо говорить о сложных моментах

Это ошибку часто совершают новички. Договариваясь с клиентом, они стараются проскочить сложные места и не проговаривают моменты, которые можно толковать по-разному. Например, клиент может считать, что в стоимость контракта включено любое число правок, а у агентства может быть другая позиция. Но агентство слишком боится потерять контракт, чтобы проговорить все нюансы на берегу и закладывает под себя мину, которая рванет, если что-то пойдет не так.

Гораздо продуктивнее обсудить все неоднозначные моменты и риски и прописать их в договоре. Честность вызывает уважение и способствует возникновению доверия.

Убеждение №4. Половину работы не показывают

Ещё одно убеждение, породившее множество конфликтов. Кажется, что нужно показывать клиенту только законченную работу, в которой не к чему придраться. Иначе начнутся вопросы: «А что это у вас тут недоделано? А здесь почему так криво?». Например, многие дизайнеры очень не любят демонстрировать свои наработки и промежуточные результаты — только финальный макет.

Однако промежуточные решения тоже важно показывать. Отчасти, чтобы клиент видел масштаб проделанной работы. Отчасти, чтобы объяснить, почему дизайнер отверг одни варианты и оставил другие — это помогает убить вопросы из серии: «А вы не пробовали поиграть формой квадрата? А что будет, если мы добавим брутальности в этот макет?».

Но главное, промежуточные решения надо показывать для того, чтобы дизайнер, если он ошибочно понял задачу или забыл про важные ограничения, мог быстро вернуться в верное русло в самом начале проекта. Это суще­ственно уменьшит риск при приёмке окон­ча­тель­ного макета. Подобный подход работает ещё и потому, что клиент начинает чувствовать себя соавтором проекта и воспринимать дизайнерские решения как свои собственные. Всё ска­зан­ное отно­сится не только к дизай­нер­ской работе.

Убеждение №5. Надо делать в точности по ТЗ

Бывают идеальные техзадания, где клиент продумал каждую мелочь, но когда речь идет о сложных проектах, такое случается крайне редко. Кроме того, клиент может не подозревать, что существует более простой или эффективный способ решить его задачу. Поэтому всегда полезно сначала прояснить, какая задача стоит перед бизнесом, какие есть ограничения, проверить ТЗ на соответствие этой задаче и ограничениям и только потом выполнять.

Эта иллюстрация присутствует во всех статьях, где речь заходит о ТЗ. Эта не стала исключением

Принцип «как написали, так и сделаю» хорош ровно до тех пор, пока не начнут вылезать сложности при реализации или клиент узнает, что решить задачу можно было эффективнее и проще. Тогда у него появится много вопросов к исполнителю, почему тот не сказал о возможных проблемах и альтернативах, ведь он профессионал и должен был о них знать.

Убеждение №6. Нельзя говорить о проблемах

Проблема на проекте часто воспринимается как косяк руководителя проекта, поэтому многие предпочитают их скрывать. Конечно, есть сложности, которые команда должна решать сама, хотя если они приводят к увеличению сметы или увеличению сроков, то об этом важно сообщить клиенту. Но есть проблемы, которые без участия клиента не решить.

Например, когда команда сталкивается с отсутствием нужной информации. Или когда происходит форс-мажор. Или когда возникают варианты решения задачи, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, и команда оказывается на распутье. Во всех этих ситуациях лучший способ — объяснить ситуацию и совместно с клиентом прийти к решению.

Убеждение №7. Опасно пускать клиента в проект

Есть клиенты, которым надо знать, что происходит с проектом. Само по себе это не плохо. Плохо то, что им иногда внезапно надо знать, что происходит с проектом. Причины могут быть разные. Менеджер с чувством гиперответственности со стороны клиента или внезапный визит руководства, которое хочет видеть, что происходит с проектом прямо сейчас. Менеджер начинает срочно трясти с агентства информацию, и если не получает, то расстраивается и злится, а если получает, то расстраивается и злится агентство, что пришлось отложить все дела и готовить внеплановый отчёт.

Хороший выход — дать клиенту доступ в систему управления проектами (с ограничением прав) и научить ей пользоваться, чтобы тот мог сам выгружать все нужные отчёты.

Убеждение №8. Всё надо решать через руководителя проекта

В некоторых агентствах работа команды построена так, что все специалисты ходят к руководителю проекта, чтобы решить вопросы, которые они могли бы решить друг с другом напрямую. Скажем, копирайтер идет к руководителю, чтобы сообщить, что дизайнер разработал макет, в который не влезает текст, вместо того, чтобы сесть вместе с дизайнером и совместно найти приемлемое решение. Всё это растягивает срок проекта и создает дополнительную напряжённость в коллективе.

Интересно, что тот же Илон Маск (я считаю, что любая статья без упоминания Илона Маска что-то теряет) поощряет сотрудников общаться напрямую и увольняет руководителей, которые пытаются замкнуть все информационные потоки на себя. Если подобный подход эффективен для огромной Tesla, где работает около 50 000 сотрудников, то что уж говорить о digital-агентствах.

Убеждение № 9. Работу надо сдавать только ЛПРу

Обычно это верное убеждение. Но бывают исключения. Например, если сайтом пользуются множество сотрудников организации, то внезапный редизайн может вызвать волну пользовательского гнева. Люди просто не найдут нужную информацию и поднимут бучу, которая аукнется агентству.

В этом случае полезно подготовить коллектив и попросить сотрудников проверить, вся ли нужная информация, которая им нужна, осталась на сайте, нет ли ошибок, все ли ссылки работают. Главное, не просить оценить сайт, поскольку это верный способ нарваться на критику. Даже если людям не понравится новая версия сайта, перемены не станут для них неожиданностью, и агентство не захлестнёт волна критики.

Убеждение №10. Главное — показать результат

Результат важен, но если общение с клиентом построено криво — агентство долго отвечает на запросы клиента, плохо аргументирует свою позицию, не помогает менеджерам клиента защитить проект перед руководством, то есть все шансы вылететь с проекта, даже если все KPI достигнуты.

Мы стали сильно расти, когда поняли, что успешная работа с клиентом зависит не столько от того, насколько сильны наши технические специалисты, сколько от того, насколько крут наш менеджмент. Например, раньше мы говорили клиенту: «От вас нужна вот эта и эта информация, иначе не сможем работать». Клиент информацию не предоставлял, в итоге мы расставались и удивлялись: «Как же так? Хорошо же работали, результаты же были, почему от наших услуг отказались?» А дело было в том, что клиента либо бесило, что мы много от него хотим, либо у него просто не было времени собирать для нас данные.

Когда мы это осознали, то стали прокачивать компетенции наших менеджеров, чтобы те помогали клиенту тратить меньше времени на работу с нами. Например, мы просим выделить стол, чтобы пару раз в неделю наш менеджер работал из офиса клиента — знакомился с людьми, отвечал на вопросы, помогал собрать информацию. Если клиент удалённый, мы стараемся раз в квартал к нему летать. Все это очень укрепляет отношения.

Поэтому очень важно фокусироваться не только на результате, но стараться, чтобы взаимодействие было комфортным для клиента.

Как выстроить эффективную коммуникацию

Вот несколько принципов, которые помогут избежать сложностей.

1. Открытость и безопасность. Люди боятся задавать уточняющие вопросы и замалчивают трудности, если их за это отчитывают и критикуют. Поэтому задача руководителя — поощрять открытость и честность в команде и самому не стесняться прояснять сложные вопросы с клиентом.

2. Понятные зоны ответственности. В зону ответственности входит не только кто и что делает, но и кто, о чём и с кем договаривается. Это, в част­но­сти, озна­чает, что когда испол­ни­тель при­ни­мает задачу, то он должен про­яс­нить все вопросы и пред­ло­жить наи­луч­шее реше­ние, а не про­сто фор­мально отра­бо­тать ТЗ. Здесь же важно опре­де­лить, какие вопросы испол­ни­тели будут самостоятельно решать между собой, а когда звать руко­во­ди­теля про­екта.

3. Прозрачность. Эффективная ком­му­ни­ка­ция пред­по­ла­гает про­зрачность: кто и что делает, на каком этапе находится проект, какие есть промежуточные дедлайны и результаты. Жизнь упрощают системы управления проектами (Битрикс, Wrike, Basecamp, Asana) и платформы автоматизации маркетинга вроде Marilyn.

Постоянное «пингование» клиента помогает корректировать ожидания, и не даёт им разойтись с реальностью. Даже если результаты оказываются хуже, чем изначально планировались, это не становится внезапным сюрпризом, и очень часто клиент продолжает работу с агентством. Поскольку большинство клиентов очень ценят предсказуемость и надёжность.

С любовью, ваша М

Источник фото на тизере: Barbara Zandoval on Unsplash

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.