Я тут подумала: парадоксальный способ решить «неразрешимые» проблемы агентства

Агентство: начало

Когда агентство только образуется, перед ним стоит множество задач: надо найти первых клиентов, организовать работу команды, создать жизнеспособную бизнес-модель, выстроить собственный маркетинг. Всё это сложно и увлекательно, и у кого-то получается закрепиться на рынке, а кто-то остаётся с интересным опытом и печатью канувшего в лету юрлица.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Если агентство успешно выжило, начинается самое интересное. Компании, которые работают хотя бы 3–4 года, вырабатывают определённые способы существовать. У них закрепляются свои способы принимать решения, набирать сотрудников, выстраивать отношения с клиентами и удерживать их, осваивать новый опыт, воплощать планы в реальность. И часть этих способов работает отлично, а часть — нет.

Руководители пытаются что-то менять, но их усилия либо ничего не дают, либо, как только они решают проблему в одном месте, она немедленно возникает в другом. Можно менять исполнителей, инструменты, подходы, стараться быть как другие агентства — ничего не помогает. Агентство начинает напоминать пресловутый квартет из басни Крылова — как ни пересаживайся, результат остаётся прежним.

Симптомы неизлечимых болезней

Каждая компания сталкивается со своими сложностями, поэтому симптомы могут быть любыми. Вот несколько примеров хронических заболеваний из практики разных агентств.

У агентства отлично получается работать со сложными и уникальными проектами: создать крутой сайт, помочь компании выйти на зарубежный рынок, разработать необычную рекламную стратегию. Но как только агентство решает эту задачу и переходит к «сопровождению» клиента (поддержка РК, оптимизация сайта), всё начинает разваливается, сроки не выдерживаются, отношения с клиентами портятся.

У агентства очень пробивной и инициативный основатель. Он построил бизнес, в котором несколько направлений и почти сотня сотрудников, но всё начинает буксовать, если он не стимулирует коллег. Он недоволен своими топами и хотел бы видеть на их месте более инициативных ребят, но знает, что замена ничего не решит (уже не раз пробовал).

Агентство набирает пул перспективных клиентов, загружая все производственные мощности. Если обращается кто-то ещё — вынуждено отказывать. По этой же причине резко снижает маркетинговые активности, ведь все сотрудники заняты, писать статьи и выступать с кейсами некому, да и не нужно, ведь взять новых клиентов некуда. Затем с частью клиентов сотрудничество заканчивается, денег начинает не хватать, и агентство героически бросается привлекать новых клиентов. И так по кругу.

Агентство инвестирует много средств в обучение сотрудников. В результате сотрудники ценятся на рынке труда, им делают более выгодные предложения, и они уходят работать в другие компании. А платить больше агентство не может.

Агентство виртуозно привлекает клиентов, хорошо делает проекты, но очень редко ему удается развивать и удерживать клиентов надолго. Всё сводится к разовым продажам, а это не очень выгодно в плане экономики.

Важно, что эти проблемы агентствам не получается решить, несмотря на то, что они пытаются.

Нет, они действительно пытаются!

Пробуют разные системы мотивации для удержания сотрудников, меняют людей, создают специальные отделы, которые должны заниматься сопровождением или развитием клиентов — не летит. Обидно при этом то, что полно агентств, у которых этих проблем нет. Как стать на них похожими, как добиться изменений?

Жажда перемен

Когда что-то не устраивает, первая мысль — это надо изменить. Хочешь накачать мышцы — идёшь в спортзал. Хочешь больше клиентов — запускаешь рекламу, пишешь полезные статьи, заваливаешь Фейсбук своими кейсами. Почти всегда это помогает. Изменения происходят. Но бывают ситуации, когда попытки изменить себя или компанию не работают. Почему?

Дело в том, что любого человека или компанию можно рассматривать как стабильную систему, которая организована лучшим из доступных ей в настоящий момент способов. Когда мы пытаемся эту систему изменить, игнорируя сложившийся порядок, возникает сопротивление. Причём оно будет тем больше, чем более значимые ценности системы оказываются затронуты.

Например, желание обеспечить стабильность и регулярный приток денег толкает агентство заниматься поддержкой клиентов и брать понятные проекты, а жажда новизны и приключений заставляет направлять всю энергию на поиск интересных задач. Чем больше агентство стремится к стабильности (я говорю агентство, но понятно, что речь про людей, которые в нём работают), тем больше сопротивляется часть, которая жаждет интересных проектов.

Возникает парадокс: чем сильнее компания старается измениться и стать другой — тем бо́льшая сила удерживает её от изменений. Это и рождает проблемы, которые не решаются, когда их очень хочется решить.

Парадоксальная теория изменений

В 1970 году гештальт-психотерапевт Арнольд Бейссер опубликовал статью, посвящённую теории парадоксальных изменений. Речь в ней шла об изменении клиентов психотерапии, но позже эти идеи были адаптированы для изменения компаний/команд. Коротко изложу суть этой теории.

Изменения происходят не тогда, когда компания хочет измениться, пытаясь стать другой, а тогда, когда она становится сама собой, принимая свои особенности, ограничения и преимущества. Другими словами, перемены случаются не благодаря усилиям руководителей в попытках изменить организацию. Они происходят, если команда фокусируется на текущей ситуации и исследует, как принимаются решения, как устроены процессы, как сотрудники взаимодействуют между собой.

Идея в том, чтобы увидеть целостную картину происходящего; принять, что текущее положение дел выгодно системе и сделать доступным для осознания и обсуждения всё, что заминается, считается разумным по умолчанию, игнорируется. А дальше сам факт наблюдения за системой и понимание, как она работает, неизбежно начинают её менять.

Подобную работу сложно сделать тем, кто находится внутри организации и затянут в существующие отношения и процессы. Обычно для этих целей приглашают консультантов по организационному развитию.

Как выглядит работа консультанта по оргразвитию

Задача консультанта по организационному развитию — познакомить компанию саму с собой. Обычно консультант встречается с командой (как правило это команда руководителей, хотя необязательно) и предлагает обсудить наболевшие вопросы. Люди начинают говорить, а задача консультанта подсвечивать, как они это делают, что между ними происходит, словом, обращать внимание на процессы, которые происходят в команде.

Например, к консультанту обращается руководитель агентства с запросом: «Что-то мы вязнем. Нет развития. Кажется, что команда буксует. Вроде бы все при деле, все молодцы, а второй год не растут обороты и прибыль. Помоги разобраться, что происходит». И вот руководители и ведущие специалисты садятся в кружок и консультант предлагает им поговорить о том, почему компания буксует.

Довольно быстро руководители разных отделов (маркетинг, продажи, продакшн) начинают кидать друг другу «предъявы»:

— Ваш маркетинг только ресурсы жрет, а лиды тухлые!

— Да вы продавать не умеете. Как только слышите возражения, сразу сливаетесь. А продажа вообще-то начинается с первого возражения, а не заканчивается им!

— Конечно, наобещаете золотых гор на пресейле, а мы потом убиваемся это выполнять!

Консультант, наблюдая происходящее, не даёт оценок, не выступает на чьей-то стороне, а фиксирует то, что происходит в команде. Сделать он это может по-разному. Может спросить: «Что вы чувствуете, когда об этом говорите?» Может сказать: «Кажется, вы много внимания уделяете недоработкам друг друга». Может попросить нарисовать компанию или свой отдел и другие отделы.

И тогда получится вот такое:

Словом, задача консультанта — сделать видимыми привычные процессы и способы общения. Например, высветить тот момент, что сейчас усилия команды направлены не на развитие, а на грызню между собой, желание доказать, что чьи-то заслуги значимее, чем заслуги коллег. Признание этого факта позволит перейти к вопросу: «Почему мне так важно доказать, что я/мой отдел лучше?» А там и к вопросу, как можно получить необходимое признание и при этом направить усилия команды на развитие.

Как происходят перемены

Организационное развитие напоминает психотерапию для бизнеса, а это дело не быстрое. Нужно осознать привычные для организации способы существовать, понять, какую ценность они представляют, нащупать новые способы действовать иначе, которые приживутся в компании. Обычно такая работа занимает минимум несколько месяцев.

Если вернуться к примеру выше, то когда консультант привлёк внимание участников встречи к конкуренции между отделами, выяснилось, что у этого есть много причин.

1. Руководитель агентства достаточно мягкий человек, поэтому когда руководители отделов начинали разборки, он сам же пугался конфликта и сворачивал дискуссию.

2. Каждый руководитель отдела выстроил своё царство, где его всё как будто устраивало. Руководитель производства не хотел брать больше заказов, поэтому продажники не старались продавать больше привычного объёма, а маркетинг не упарывался с лидогенерацией.

3. При этом все процессы были отстроены, ребятам было скучно, а лишняя энергия была, поэтому они направляли её на конкуренцию между собой (а не с другими агентствами), но так, чтобы не разрушить сложившуюся систему.

4. В компании было не принято поддерживать друг друга, каждый был сам по себе. Зато ткнуть другого в его косяки было делом чести.

Постепенно команда разбирала кучу вопросов, которые раньше тщательно обходили, проговаривала заметённые под ковёр обиды. Обсуждали свои персональные мечты: каким должно быть агентство, в котором им хотелось бы работать. Учились высказывать друг другу претензии напрямую, но так, чтобы это не превращалось в нападки. Учились помогать друг другу и просить о поддержке. Учились координировать усилия отделов, а не воевать между собой.

Через несколько месяцев в компании стали происходить изменения. Руководитель продакшена решил уйти из агентства, поскольку задолбался и хотел стабильной работы в крупной компании. Он ушёл, сохранив со всеми хорошие отношения, а его место занял его заместитель, который был полон сил и желания развивать отдел.

Маркетинг и продажи объединили усилия. Маркетологи стали ездить на встречи с продажниками, а продажники попросили маркетологов провести исследование на тему того, как клиенты выбирают рекламные агентства.

Руководитель агентства стал в большей степени заниматься стратегией, помощью руководителям отделов и меньше операционкой. Команда стала работать, как единое целое, и через полгода агентству удалось вырасти почти на треть, чего не случалось уже больше двух лет.

Если вы столкнулись с неразрешимыми проблемами, не пытайтесь убежать от них в светлое будущее, а присмотритесь к тому, что вы делаете такого, что эти проблемы возникают. Это само по себе запустит нужные перемены.

Пространство для перемен

Фокус внимания на том, что происходит в компании, автоматически повышает значимость людей. Можно оставаться винтиком, если не замечаешь, что занимаешься бесконечной рутиной, но стоит это осознать, и назад дороги нет. Поэтому если вы решите поставить в центр людей, то возникнет другая сложность.

В рекламных агентствах огромная часть работы скучна и неинтересна. Нужно постоянно выгружать и сводить отчёты, отслеживать выполнение медиаплана, мониторить и оптимизировать РК, чистить рекламные площадки в РСЯ и КМС, готовить закрывающие документы для клиентов.

Всё это занимает десятки часов, которые можно потратить на стратегические, креативные задачи и развитие клиентов. Как выйти из ситуации? Использовать меня, разумеется! Я помогу автоматизировать все вышеперечисленные задачи, освобожу вам время и помогу выполнить требуемые KPI, как помогла своим любимым клиентам в этом кейсе.

Желаю вам правильных перемен, интересных проектов и денег!

С любовью, ваша М

Источник фото на тизере: Michael Schmid on Unsplash

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.