Как внутреннее менторство в помогает развивать навыки команды

Почему внутреннее менторство — это тренд

В период пандемии многие компании перешли на удалёнку и возникла проблема коммуникации не только внутри отделов, но и между ними. Это послужило толчком к возникновению локального менторинга в компаниях.

Ментор SolveryЛюдмила Загитова говорит, что начала развивать идею менторства в компании Naumen именно в период пандемии.

Пару лет назад в России мало кто задумывался о менторстве и тем более единицы внедряли его в своих компаниях. Совершенно иная ситуация на Западе. В США есть сервисы Codementor и Mentorcruise, работающие в сегменте С2С. В Канаде есть B2B-сервисы Together platform и Mentorly. Они помогают организовать систему менторства внутри компаний.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Чем занимается ментор и зачем он нужен компаниям

Если кратко, ментор призван решить две задачи: помогать новичкам адаптироваться, а старым сотрудникам — совершенствоваться и переходить на новые должности. Как это работает?

По мнению специалиста по социально-техническим системам в АМТЕХ и ментора Solvery Виталия Шароватова, менторство в рамках компании удешевляет адаптацию сотрудников и рост развития.

Зачастую новичками в компании действительно никто не занимается. На них сразу обрушиваются задачи, с которыми они не могут справиться. К тому же их никто не курирует, и они остаются наедине со своим стрессом. В итоге процесс адаптации затягивается, человек не справляется с обязанностями и не даёт результат. От чего страдает не только он, но и компания. Ментор же помогает новичку как можно быстрее и безболезненнее пройти этот путь, вводит его в курс дела и не даёт затеряться среди других.

Кроме того, ментор снимает часть нагрузки с тимлида. Если в компанию пришло несколько разработчиков, обучать двух или трёх одному тимлиду с его рабочей нагрузкой будет сложно. И тогда ментор берёт на себя роль наставника для новых сотрудников.

К тому же в отсутствие тимлида процесс наставничества продолжает жить, а не останавливается из-за отпуска или болезни. Компании только на пользу, если несколько человек в команде могут работать с новичками.

Вторая задача ментора — содействовать развитию сотрудников, ускоряя и удешевляя этот процесс для компании. К примеру, в стартапе N трудится разработчик, хорошо делающий свою работу. Эта модель называется AS-IS («как есть», то есть модель уже существующего процесса). Следующая цель такого сотрудника — перейти к модели TO BE, то есть стать перформанс-разработчиком.

Между этими моделями есть дельта, которую менторская культура позволяет упростить. И сделать дешевле переход от состояния AS — IS к TO BE. Соответственно, внедрение культуры менторства в компаниях прежде всего обосновывается с точки зрения экономической целесообразности.

Как продавать ценность менторства

Показывать ценность менторства можно через адаптацию новых сотрудников. С ментором она обычно проходит почти в два раза быстрее. К тому же со временем у наставника появляется естественное желание составить адаптационные материалы. И внезапно в компании начинает появляться база знаний. Например, программист-ментор может составить документ, в котором поделится своим опытом. То есть сотрудник систематизирует те знания, которые он передаёт другим людям. В такой ситуации появление очередного новичка будет поводом для того, чтобы ментор обновил этот документ.

Таким образом, ментор сократил адаптационные сроки, посодействовал появлению knowledge base, которую потом можно сращивать с issue-трекером, и наглядно показал свою ценность для компании.

Как подобрать ментора

Ключевое: ментор не должен быть сфокусирован на собственных результатах — он больше заинтересован в результатах менти (ученика). В педагогике это называется «гуманистическая центрация личности педагога».

Важно, чтобы у него было время на менторство. Самый простой очевидный вариант: руководитель выделяет несколько часов в неделю на наставничество.

Менторские часы должны быть гибкими. Оптимальный вариант — официально выделить наставникам пару часов в день на занятия с новичками.

Актуализация личности. Есть методики, позволяющие в любом возрасте определить акцентуацию характера и темперамент. При правильном проведении и интерпретации тестов можно выявить, насколько эффективно тот или иной человек будет заниматься педагогической деятельностью, то есть в нашем случае менторством.

Ментор должен любить рефлексию. Учителя в школах постоянно пишут отчёты и заполняют ведомости. Менторам тоже стоит раз в несколько дней анализировать всё, что происходило с его менти. В этом есть несколько положительных моментов.

Первое: записывая что-то, ты реструктурируешь информацию и лучше её запоминаешь. Второе: ментор будет лучше понимать прогресс ученика. Соответственно, если менти почему-то ушёл, ментору будет легче обсудить с тимлидом причину и оптимизировать процессы.

Хорошо, если тот, кто собеседовал новичка, в дальнейшем станет его ментором. Но самое главное, чтобы ментор хотел этим заниматься. Люди с гуманистической центрацией личности чаще остальных готовы помогать другим. Именно таких сотрудников и нужно задействовать в развитии культуры менторства.

Как мотивировать ментора

С финансовой мотивацией нужно быть крайне осторожным. Такой вид поощрения может привести к неожиданно агрессивному поведению менторов с сотрудниками. Представим, что к ментору пришли два ученика: один способный, а другой — не очень. Если он заинтересован в результате, на неспособного он будет тратить больше времени и стараться ему помогать. А если ментор заинтересован в деньгах, которые получает за обучение, то он скорее попытается избавиться от неспособного, чтобы тот не портил статистику.

Плохо работают также повышение зарплаты и премирование. Со временем деньги будут восприниматься как обещанное и повлекут за собой много плохих групповых динамик. А ещё это может привлечь тех, которым важны деньги, а не менторство.

Лучше всего, если у людей просто есть время и они сами хотят этим заниматься ради гуманистических целей. Можно придумать мотивацию с точки зрения социальных динамик в малых группах. Например, сделать подарок. Но только так, чтобы следующие менторы не ждали этого подарка. То есть чтобы не шли в менторство за тем, чтобы им подарили PlayStation.

Если человек занимается менторством и к нему приходят новички, и он их развивает, то эту роль действительно стоит зафиксировать отдельно опционным договором. Потому что он меньше всего завязан на краткосрочную выгоду и больше отражает вклад человека в развитие компании.

Практики: бейджи за фидбэк и обратное менторство

IT-компания EPAM внедряет систему менторства. Обучение строится по принципу p2p (professional-to-professional): сотрудники компании обучают студентов и специалистов с недостаточным уровнем компетенции. Работа идёт в индивидуальном ритме, а содержание курса подстраивают под менти.

Один из менторов Solvery Станислав Усольцев, Solution Architect в EPAM, помимо системы менторства внедряет геймификацию.

Ментор получает определённый бейдж за менторство или вообще за любую активность. Знак может быть обычным, может быть и remarkable за выдающиеся достижения или хорошую обратную связь от менти.

Далее эти бейджики учитываются при ассессменте. Например, когда сотрудник N хочет быть тимлидом, руководитель при повышении обращает внимание на «знаки отличия» и оценивает фидбэк, который он получил за менторство.

В американской компании Caterpillar пошли ещё дальше. К каждому новому сотруднику в течение первых трёх лет прикреплён наставник, который даёт рекомендации по корпоративной культуре, балансу между работой и личной жизнью, развитию софт-скиллс. В компании также существует обратное менторство, когда молодые сотрудники обучают старших таким вещам, как новые технологии.

Зачем это всё сотрудникам

Если кратко говорить о мотивации менти заниматься с наставником, то логика понятна: он хочет прокачать скиллы и занять позицию выше. Когда в компании проходит ассессмент, у каждого сотрудника три пути: он может получить promotion, promotion с inpro-плана, promotion только после inpro-плана.

В inpro-плане подсвечиваются все пробелы в знаниях менти. Далее определяется список курсов и программ менторства. Таким образом, сотруднику выгодно участвовать в разных программах, получать дополнительные знания и навыки, чтобы восполнить упущения в знаниях.

Спустя несколько месяцев наступает второй ассессмент, на котором задают вопросы по выявленным ранее пробелам и смотрят, насколько он усвоил информацию. Команда, которая представляет разные отделы и позиции, оценивает его поведение по определённым критериям в рамках интервью, после чего даёт обратную связь: подходит он на новую должность или нет.

Что говорят цифры

Согласно опросу CNBC, 79% сотрудников, у которых есть ментор, больше довольны зарплатой, а 89% считают, что их вклад в работу ценится коллегами. И только 25% от тех, у которых есть ментор, собираются менять работу в ближайшее время. Среди тех, у кого ментора нет, таких 40%.

Таким образом, менторство не только позволяет новичкам лучше адаптироваться, лишая компанию новых трат, но и помогает действующим сотрудникам показывать свой максимум и повышать квалификацию раз в несколько лет.

Иллюстрации: Pixabay

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.