Экологичный хантинг: что это и как использовать

Почти 60% HR-менеджеров говорят, что долго закрывают вакансии. На рядовые позиции уходят 2–3 недели, на поиск топ-менеджеров — 1–2 месяца. Но это не единственная проблема хантинга: бывает, что вакансия закрывается стремительно, а уже через несколько недель освобождается, потому что найденный сотрудник не подошёл компании или компания не устроила его. Сделать усилия HR-менеджера на собеседовании не напрасными помогает экологичный хантинг.

Позволить кандидату самостоятельно принять решение

Главная мысль, с которой я иду собеседовать человека: «Он имеет право отказать». Работодателю нужно понимать, что решение принимает не только он. Вторая сторона после интервью должна захотеть занять эту позицию. Человек имеет полное право отказаться от вакансии, и это нормально.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

При таком подходе бизнес выигрывает. Во-первых, я перестаю решать за человека. Его доверие ко мне растёт. А значит, он перестаёт закрываться, расслабляется, и собеседование проходит легче и естественнее. Во-вторых, я понимаю, что не надо цепляться за этого соискателя как за последнего подходящего специалиста на Земле. И тогда я не буду делать больше, чем нужно. Я буду мыслить трезво и не совершу опрометчивых действий. Не буду врать о каких-то лучших условиях, психологически давить, предлагать бо́льшую зарплату в ущерб интересам других сотрудников и раздувая бюджет компании.

Кроме того, когда я позволяю кандидату самостоятельно принимать решение по итогам собеседования, я исключаю зависимость в отношениях с ним и делаю их гармоничными. Это как в личной жизни: когда один принимает ответственность за другого, решает сразу за двоих — всем становится хуже. В бизнесе такая же логика: никто не должен действовать с позиции зависимого человека.

Избегая давления, бизнес всегда получает профит, потому что на решение не влияют лишние деструктивные эмоции.

В моей практике были единичные случаи, когда я давил на кандидата, и это всегда плохо заканчивалось для обеих сторон. Поэтому основной принцип моего хантинга — помнить, что ко мне приходит самостоятельная личность. Я уважаю любой выбор кандидата.

Выделять потребности кандидата

Любое закрытие вакансии — это продажа. И чем выше по карьерной лестнице сотрудник, тем она сложнее. Поэтому принципы здесь те же, что и при продаже товара или услуги: не нужно продавать Macbook за бешеные бабки человеку, который просто хочет сёрфить в интернете. Нужно понять потребности человека и соотнести с ними потребности бизнеса. Для этого на интервью важно не только обсудить резюме или проверить скиллы кандидата, но и просто пообщаться. Узнать, чем человек живёт и что он хочет, какие цели перед собой ставит.

В самом начале разговора с потенциальным кандидатом мы вообще не задумываемся о «продаже» вакансии. Важно наладить личный контакт. Это можно сделать через обсуждение простых вопросов. Поговорить о последних событиях в жизни, пообщаться по поводу новостей в мире и всё в этом духе. Необходимо позволить кандидату в свободной форме рассказать про себя, чтобы зацепиться за что-то, понять боль человека и через это найти контакт. А потом уже решить, подходит ли он не только как специалист, но и как личность.

Даже если беседа закончится фразой «было приятно пообщаться, спасибо» (как происходит у меня в большинстве случаев), она не была бессмысленной, потому что две стороны получили удовольствие от разговора.

Если хантинг не завершился успехом, но у вас получилось наладить отношения, вы понравились человеку, то можно будет потом обратиться к нему с вопросами о рынке, запросить рекомендации. Тёплые контакты — это всегда плюс.

Уметь ждать

Если человек подходит не только как специалист, но и как личность, а его ценности и запросы совпадают с потребностями компании — мы начинаем готовить оффер. Здесь важный момент: задача работодателя — улучшить жизнь кандидата своим предложением, чтобы его карьера пошла вверх.

После отправки оффера я просто жду. Не надо каждый день звонить и писать, не надо давить — ничего хорошего это не даст. Кандидат должен проанализировать предложение и убедиться, что он действительно получил лучший вариант из возможных. Тогда хантинг будет экологичным.

Приведу пример. Нашего проджект-менеджера мечты я хантил год. Девушка, контакт которой мне скинули, во время созвона мне понравилась: заряженная, замотивированная. Я предложил ей личную встречу: это важно, особенно когда ищешь людей на топовые позиции. Я предпочитаю проводить встречи на нейтральной территории, например, в кафе, чтобы общение строилось в дружеском ключе.

На интервью я рассказывал про компанию, команду, идею, атмосферу. Ей всё понравилось, и она пообещала подумать. А через несколько дней сообщила, что сейчас уйти со старой работы не может. Ей нужно закрыть текущие проекты, на что понадобится несколько месяцев. Я согласился и сказал ей, что она может написать в любой момент, если что-то поменяется.

Важно всегда оставлять дверь открытой, а не манипулировать.

По моему опыту я вижу, как люди это ценят. И этот момент нужно проговаривать, чтобы человек понял, что даже если вакансия закрыта, он может написать в любой момент, например, просто поделиться новостями.

Команде я сказал, что мы продолжаем искать проджект-менеджера. В течение года после интервью я ей трижды писал. В последний раз она ответила, что думала о переходе и уже планировала связаться со мной сама. В итоге девушка согласилась на тот же оффер, вышла на должность и закрыла все слабые места в команде. Все остались довольны. А я ещё раз понял, что это действительно тот специалист, который нужен. И никакого времени на такой долгий хантинг не жалко. Плюс я узнал, как она закрывала задачи на прошлой работе. Не бросала резко, а значит и нас не подведёт.

Относиться к сотруднику с вниманием

И на этапе формирования оффера, и в процессе работы руководство должно быть честным с сотрудником и держать руку на пульсе. Тут как с подростком.

Ему не нужно внимание, ему нужно ощущение, что ты рядом, но не лезешь. Тогда у нового члена команды не возникнет проблемы несовпадения ожиданий и реальности.

Когда человек выходит на работу, первые пару месяцев я наблюдаю за тем, как он осваивается, и задаю вопросы: «Как тебе?», «Всё ли нравится?», «Что можно сделать лучше?». Логика поведения здесь такая же, как с клиентом — обеспечить человеку комфорт и повысить его лояльность.

Вот мой личный пример. Мой путь в диджитал-среде начался в 18 лет с завода РПЦ в Софрино. Друг работал там грузчиком и сказал мне: «Приходи к нам, ты хорошо разбираешься в компьютерах, тебя точно возьмут». Я просто приехал в 6:25 на проходную и сказал, что хочу устроиться к ним работать на компьютере.

В цехе типографии мне открыли Фотошоп, где надо было убрать трещины на изображении иконы. Я случайным образом понял, как это сделать, и прошёл тестовое, хотя на тот момент вообще ничего не понимал в этом. Так меня взяли на должность дизайнера-верстальщика.

Через неделю моя знакомая, узнавшая, что я «дизайнер», позвала меня в дизайн-студию, где мне предложили зарплату на 2000 рублей больше, чем в РПЦ. Я начал работать, и мой руководитель понял, что я ничего не понимаю в дизайне. И здесь он поступил очень «экологично»: позволил учиться в рабочих условиях.

Он скинул мне ссылку на форум по Фотошопу, чтобы было где брать примеры. Я смотрел уроки, делал баннеры, отдавал их руководителю. Каждую вторую работу он мне возвращал, и я переделывал всё. Так я отработал полгода, потом начал переходить из компании в компанию. И спустя некоторое время стал хорошим специалистом.

Другой очень важный момент — просить сотрудников озвучивать своё мнение. Позволить им честно говорить, что можно улучшить, что сейчас мешает продуктивной работе. Эту мысль необходимо часто повторять всей команде, чтобы люди понимали —

они имеют полное право подойти к руководству и сказать, что что-то не так.

Это сложно. На моей практике свои мысли озвучивали только 10%. Но даже когда эти 10% приходят — уже хорошо: значит, они чувствуют себя не посторонними людьми, а участниками общего дела. Я всегда говорю: «Если что-то не так, я готов тебя выслушать. Не говорить, что мы всё поменяем, а выслушать. И вместе подумать, что делать дальше с этим запросом».

Обращать внимание на миссию и ценности компании

И на собеседовании, и уже во время присутствия нового человека в команде сто́ит периодически спрашивать: «А что тебя драйвит? Ради чего ты работаешь?» Это важно для повышения эффективности бизнеса. Например, кто-то в коллективе загорается идей получения бонусов. Он трудится ради них более результативно. Значит надо выстраивать его работу в соответствии с этой системой: компания получит свой профит, а сотрудник — свой. Он будет более вовлечённым, продуктивным. Снизится риск, что он внезапно уйдёт.

Команду стоит подбирать под миссию и ценности компании, но нельзя делать наоборот. Например, есть ребята, которые работают за идею лучшей жизни. Если это совпадает с ценностями компании — работа будет продуктивной. Но если этих же ребят заставить трудиться условно за соблюдение KPI в 200% — ничего хорошего не выйдет.

Как писал Юваль Ной Харари в книге «Sapiens. Краткая история человечества», любая компания — это маленькая религия.

Думаю, что в любой компании есть идея. И люди тратят треть жизни, чтобы отдавать своё внимание этой идее. Поэтому важно, чтобы их взгляды совпадали с «религией» вашего бизнеса.

Я стараюсь пропитывать компанию идеей и доносить её до каждого сотрудника. На собеседованиях мне грустно слышать про то, что драйвит только команда. Получается, что человек не ценит саму идею, ему не интересен результат, он заряжается лишь от людей рядом.

Дело в том, что когда человек живёт командой — он живёт вслед за командой. Если команда начинает сыпаться, например, из-за неудач в бизнесе или переменчивости рынка, то и человек отвалится. А если человек живёт идеей сделать что-то лучше, он пройдёт сквозь эти неудачи, потому что идея будет продолжать жить. Если собирать команду с такой миссией, то на дистанции в несколько лет результат не заставит себя ждать.

У каждого руководителя свой стиль хантинга. Я предпочитаю экологичный. Нет задачи затащить сотрудника на место всеми силами, потому что это может повлечь за собой его разочарование и последующий уход. Например, человек, который ушёл с предыдущей работы просто потому, что мы предложили больше или манипулировали им, точно также в любой момент может уйти от нас: на бо́льшую зарплату или потому что ему вменили идею, что где-то трава зеленее.

Я за осознанный и честный выбор. У меня было несколько ошибок с людьми, которые пришли в команду и не сделали ту реализацию, которая мне нужна. Поэтому лучше заложить несколько месяцев на поиск человека и потом потратить время на адаптацию, чем быстро закрыть вакансию без долгосрочного результата и с испорченными впоследствии нервами.

Источник фото на тизере: Tim Gouw on Unsplash

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.