Как выжить в трёх кризисах и остаться устойчивыми

Рассказывает Влад Кармаков, CEO Siberian.pro.

Сейчас многие ИТ-компании столкнулись с проблемами: невозможность работать с Западом, блокировки сервисов, необходимых для работы, сложности с платежами и большая неопределённость в будущем нашей экономики.

Это уже третий кризис с 2015, который переживает наша компания. В прошлые два мы мы нашли те решения, которые помогают нам сегодня переживать сложности и оставаться устойчивыми.

Предыстория

Первый кризис был связан с тем, что мы стали быстро расти. Из-за недостатка опыта в управлении столкнулись с финансовыми проблемами и долгами по рабочим задачам перед клиентами. Чтобы исправить положение, нужно было быстро обучаться и быть гибкими.

Эффективная и выгодная реклама с сервисом от МегаФона

Широкий выбор рекламных каналов, более 100 параметров по интересам, подробная аналитика и другие возможности уже ждут в Личном кабинете. А еще кешбэк 100% за запуск рекламы в первый месяц и еще 10% — каждый месяц.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID LjN8K1P7y.

Первое, что мы сделали — признали ошибки и их причины. Затем стали открыто показывать команде проблемы, последствия и как мы с ними собираемся работать. Это был главный фактор, который помог выжить в тот момент.

Как это сработало? Сотрудники увидели проблемы компании, сколько мы были должны денег. Те из них, кому было не всё равно, стали включаться в решение проблем и исправление последствий. Открытость помогла разделить ответственность между сотрудниками, сплотила нас. Именно в то время сформировалось ядро компании.

Также в тот период мы начали проводить еженедельные встречи для всех сотрудников. Это были онлайн-встречи, так как мы работаем полностью на удалёнке. Именно на них рассказывали о ситуации. А также позволили сотрудникам задавать любые вопросы. Поначалу люди боялись, думали, вдруг что-то не то скажут... Но потом поняли, что можно получить ответ на любой, даже самый неудобный вопрос. Это помогло построить доверительные отношения с командой.

Следующий кризис был связан с коронавирусом, когда объявили нерабочие дни с сохранением оплаты во время локдауна.

Практика встреч помогла и в этот раз. Мы сразу начали показывать и рассказывать всё как есть. Помогла сплочённость команды после прошлого кризиса, так как люди сразу стали вовлекаться там, где была необходима их помощь.

В тот момент мы также начали передоговариваться с клиентами и субподрядчиками, поскольку хотели сохранить с ними отношения. Например, договорились погасить крупную задолженность постепенно.

В текущей ситуации мы последовали нашему опыту. Сразу выбрали стратегию быть открытыми и выполнять обещания. А какие конкретные шаги мы предприняли, расскажем в инструкции в конце статьи.

Как оставаться устойчивым?

Представьте, что ваш бизнес — торговый корабль — попал в шторм — кризис. Вы наверняка захотите знать, насколько устойчив ваш корабль. Справится ли команда? Не струсит ли капитан и сможет ли поддержать моральный дух команды? Сможете ли вы доставить груз к новым дальним берегам или лучше найти тихую гавань и переждать?

Давайте попробуем ответить на эти вопросы.

Поддержка сотрудников

Прежде всего, мы хотим, чтобы команда корабля оставалась сплочённой и устойчивой.

Человек может быть устойчивым, когда он знает свою цель, уверен в своих силах, уверен в отношениях вокруг и ясно мыслит. Он принимает реальность. Он понимает, что погряз в проблемах, но при этом сохраняет состояние готовности, чтобы их решить.

Капитан может решить все вопросы с членами команды с помощью разговоров один на один. У нас в компании я поддерживаю связь с руководителями команд, а они в свою очередь могут поддержать остальных.

В офлайн-компании проводить индивидуальные беседы проще: ты видишь человека, пьёшь вместе с ним чай и болтаешь. В удалённой компании немного сложнее. Здесь руководителю нужно чётко понять, в чём именно требуется поддержка: неуверенность, недостаток информации, переживания и волнения за будущее.

В долгосрочной перспективе важно синхронизировать цели и поддерживать хорошие отношения.

1. Узнать цели сотрудника и показать сотруднику, как он может их достичь в рамках компании.

2. Поддерживать отношения. Показать человеку, что руководитель действительно хочет, чтобы отношения были долговечными, процветали и развивались.

3. Относиться к людям не просто как к функции, которая делает какую-то часть работы, а как к человеку. Признавать его плюсы и минусы, так же, как и свои. Поддерживать человека в тех моментах, где он слаб. Искать договорённости, которые выгодны вам обоим.

4. Доверие и уважение. Их можно заслужить тем, что обе стороны будут брать обязательства и выполнять их.

Поддержка клиентов

Люди работают с людьми, а не с компаниями. Поэтому с клиентами точно также нужно выстраивать и поддерживать отношения. И здесь механики во многом похожи с предыдущим пунктом. Нужно много разговаривать, выполнять обещания друг перед другом, быть честными и открытыми.

Если у вас уже выстроены отношения с ЛПРом или руководителем проекта, тогда даже в кризис будет доверие. А ещё во время кризиса компании больше готовы к экспериментам, поскольку они хотят выжить и остаться на рынке. Поэтому можно предлагать клиентам попробовать что-то новое.

Мы, например, во время кризиса в 2020 году наоборот стали больше продавать и генерировать идеи, что мы можем как компания предлагать в качестве продукта клиентам. Например, наши HR стартанули проект по поиску разработчиков в дружественные компании, которые не специализируются в ИТ. Мы помогали им найти ИТ-специалистов за отдельную оплату, но дешевле, чем кадровые агентства.

Как при всём этом не сойти с ума и поддержать себя?

Важный аспект — состояние руководителя. Он должен быть целостным, спокойным и принимать взвешенные решения. Должен вести команду за собой и быть уверенным в своих действиях. Выслушивать все мнения и составлять полную карту местности для своего корабля.

Если лидер не понимает текущую ситуацию, что делать и куда вкладывать энергию, то нужно открыто об этом сказать. И предложить команде совместно подумать над этим. Когда команда вовлечена в процессы планирования, то потом они сильнее вкладываются своей энергией в его реализацию.

Вот что можно и нужно делать капитану, чтобы сохранять рабочее состояние:

1. Принять самое худшее, что может случиться. Пережить это хотя бы в голове. Например, когда большие долги, думаешь: «Ну, можно уйти в найм, я должен столько, за столько рассчитаюсь...В принципе нормально, жить можно».

2. Следить за гигиеной ума. Чтение ленты новостей засоряет ум. А чтобы решать проблемы и быстро действовать, нужно быть сосредоточенным и мыслить ясно. Для этого ум должен перерабатывать только нужную информацию, а не фастфуд.

3. Следить за здоровьем и за телом. Здоровое питание, свежий воздух и спорт, хотя бы зарядка или пробежки, помогают восстанавливаться.

4. Поддержка и обратная связь от команды и близких. Очень сильно поддерживает и даёт энергию позитивное окружение (или хотя бы нейтральное). Тот, кто тебя понимает и любит.

5. Держать позитивный настрой. От настроения руководителей зависит то, чем он управляет. Если у руководителя плохое настроение, то команда на уровне подсознания будет это чувствовать.

Что же делать во время кризиса — инструкция

Что делать руководителю компании и что сделали мы? Скорректировать стратегию развития и создать план действий:

1. Осознать точку А. Где вы сейчас находитесь, какое у вас окружение, какие сильные и слабые стороны, какие есть ресурсы. Потенциал и возможность.

2. Осознать точку Б. То есть, какие могут быть самые худшие варианты. Насколько они вероятны.

3. Исходя из вероятностей понять, как могут изменится внешние условия: клиенты и продукты, которые они потребляют, рынки, партнеры.

4. Оценить, как всё может измениться внутри компании: сотрудники, производство, маркетинг, продажи, управление. Оценить сильные и слабые стороны при этих изменениях.

5. Понять, кто входит в ядро компании, с кем будешь дальше несмотря ни на что. Компания — это люди. А с людьми нужно поддерживать отношения. В новых условиях вам нужно будет, как живому организму, перестроиться и работать дальше.

6. Относиться к движению от точки А к точке Б как к проекту. По дороге смотреть, что меняется в окружающей среде.

7. Понять стратегию на текущий момент. Собираетесь ли вы использовать возможности кризиса или переждать его? Стратегия поможет определить, где и какие возможности можно реализовать и за какими показателями, рынками, сотрудниками и клиентами нужно следить тщательнее.

8. Всегда нужно следить за деньгами, текущими и будущими. С одной стороны, в кризис все начинают экономить и медленнее платить, а с другой стороны, появляется возможность выпускать новые продукты.

9. Всегда нужно следить за эффективностью внутри компании.

Когда план будет готов, его нужно обсудить с вашими топам, а затем открыто и честно донести до всей команды. Мы делаем это на еженедельных планерках. Также рассказываем о том, что было сделано за неделю, какие новые задачи и вызовы появились и что планируем делать дальше.

Еще мы приняли решение оказать психологическую поддержку сотрудникам. Для этого у нас в штате есть профессиональный психолог, а также мы привлекли и оплатили услуги внештатных специалистов.

Одновременно с этим мы провели переговоры с каждым нашим клиентом, поддержали их. Получили подтверждение, что будем продолжать сотрудничество. Также переговорили с партнёрами и согласовали совместный выход на новые рынки.

Будьте уверены в вашем плане и в том, что сможете пережить кризис. И постарайтесь сделать так, чтобы эта уверенность передалась и вашей команде. Тогда у вас всё получится!

Источник фото на тизере: 

Присылайте свои комментарии к ситуации на digital-рынке (короткие или развёрнутые, во втором случае сделаем вам полноценную колонку в статейной ленте Коссы):
Email: 42@cossa.ru
Телеграм: @cossawer
VK: vk.com/cossa

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.