Как компании проигрывают, игнорируя пожизненную ценность клиента

Пожизненная ценность клиента (LTV) — очень модный и неоднозначный показатель. Простыми словами — это деньги, которые клиент приносит бизнесу за всё время взаимодействия с ним. Как посчитать LTV и в чём его польза, расскажут много написанных статей. Сегодня на понятных примерах объясним, почему для каждой компании важен этот показатель.

Делится куратор интенсива «Как принимать решения на основе данных» Алёна Артемьева.

Кейс №1. Как LTV помог маркетологам обосновать крупные вложения в охватные каналы

Производитель спортивных товаров запустил ТВ-рекламу с бюджетом 3 миллиона рублей. До запуска рекламы у компании не было понимания об LTV клиентов. Она не считала коэффициент удержания клиентов (Retention Ratе) и прибыль за период, а оценивала лишь средний чек и выручку в моменте.

Успейте купить корпоративный пакет COSSA-2025 со скидкой!

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2025 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Компания была уверена, что если вложения в рекламу в канале не окупаются с первого же заказа, то канал неэффективен.

Эффективность маркетинговых кампаний определялась из соотношения:

Если учесть значительные косвенные и операционные расходы, расчёты показывают, что проще совсем не продвигать продукт. Аренда помещения, реквизит, заработная плата вспомогательного персонала — получается, что любой канал несёт только убытки.

Из-за запуска ТВ-рекламы ситуация грозила стать критической: маркетинг начали обвинять в бессмысленной трате денег, поскольку «любимая» метрика финансов, CAC/маржинальная прибыль с нового клиента, стала критически высокой.

Чтобы понять, на самом ли деле всё так плохо, директор по маркетингу вместе с аналитиками решили посмотреть на дальнейший клиентский путь людей, которые пришли во время проведения ТВ-кампании. Они рассчитали эффективность рекламы через показатель ARPPU, который отражает средний доход от одного пользователя за период.

Выяснилось, что в среднем один клиент совершает до шести покупок в течение первого полугодия с момента проведения ТВ-кампании. При этом со временем средний чек его покупки и маржинальность имеют тенденцию к росту. Таким образом, через расчёт ARPPU маркетингу удалось сделать первый шаг к расчёту LTV.

Теперь осталось самое сложное: убедить финансистов в том, что нельзя считать прибыль с клиента в моменте, только по первой покупке, потому что компания рассчитывает на их возвращение. Маркетинговые затраты, по сути, аналог инвестиций, поэтому при расчёте ROMI надо учитывать не только первый платёж клиента, но и все его будущие платежи, хотя бы на обозримом и прогнозируемом временном диапазоне.

Всё получилось: маркетологи вычислили коэффициент удержания клиентов (retention) и LTV. Результаты помогли понять, что будет происходить с клиентами за пределами периода расчёта ARPPU и потенциально определить этап с высоким ростом показателя. С помощью LTV команда маркетологов получила дополнительные аргументы в переговорах с финансовым департаментом и смогла претендовать на будущие инвестиции в маркетинг.

Кейс №2. Как LTV помог понять, что самый «эффективный» канал привлечения клиентов бесполезен

Компания по производству детских игрушек использовала стандартные каналы digital-маркетинга. Получала стабильный поток клиентов и заказов, но прибыль почему-то не росла. Маркетологи были уверены, что клиентов и основные деньги приносит только один канал — лайфхаки для родителей, остальные, с развивающими занятиями и мультфильмами, служат лишь для его поддержки.

Любимым маркетинговым инструментом компании была раздача условно бесплатных товаров, которые привлекали большое число новых клиентов. Поток клиентов рос, но прибыль неуклонно снижалась. Ситуация становилась критической, поэтому встал вопрос о том, что делать.

Компания решила оценить коэффициент удержания клиентов (Retention Rate) и их пожизненную ценность (LTV) не только в целом, но и в разрезе отдельных каналов.

или

Выяснилось, что клиенты, которые приходили по основному каналу, отличались самым низким RR и покупали на минимальные чеки на границе маржинальности, тогда как по остальным каналам жизненный цикл клиентов был в разы длиннее, а прибыльность гораздо выше.

Маркетологи также детально проанализировали результаты массовых акций. Оказалось, что там дела с LTV обстоят ещё хуже: клиенты, приходящие на такие акции, генерили компании огромные убытки. Они покупали только акционные товары и почти никогда не возвращались для повторных покупок, или возвращались, но только на аналогичные акции.

Всё это время компания вкладывалась в привлечение нецелевой аудитории. Так она попала в ловушку, потому что смотрела лишь на количественные метрики (количество заказов и число клиентов), а деньги считала в моменте (день, неделя, месяц). При этом маркетологи не обращали внимания на то, возвращаются ли привлечённые клиенты за новыми покупками. Всё это время в действительно прибыльные каналы деньги не направлялись — казалось, это не приносит никакого эффекта.

Благодаря расчёту LTV по каналам и типам акций маркетологам компании удалось вовремя понять, что им надо перераспределить бюджеты и изменить концепцию маркетинговых акций. Компания переломила тренд падения прибыли и кратно увеличила денежные потоки.

Кейс №3. Как пересчёт LTV указал на скрытые причины потери клиентов

Бизнес доставки еды научился считать LTV по уже пришедшим клиентам. Компания один раз рассчитала показатель и применяла его ко всем клиентам, независимо от канала, типа акции и прочих факторов.

Маркетологам казалось, что средний LTV применим для любого клиента, но однажды они попробовали его пересчитать. Выяснилось, что пожизненная ценность клиента значительно ниже уровня, на который маркетинг привык ориентироваться при расчёте эффективности своих акций. Аналитика показала, что RR новых клиентов гораздо хуже аналогичного показателя по старым группам. Основными причинами оказались: ухудшение качества сервиса, рост цен, сужение ассортимента, увеличение сроков обработки заказов и прочие негативные факторы, из-за которых клиенты стали отказываться от продуктов компании.

Живя результатами LTV «хороших времён», маркетинг завышал реальную эффективность своей деятельности. Никто не знал, что средняя ценность вновь приходящих клиентов стала меньше.

Первое, что пришлось сделать маркетологам, — пересчитать LTV исходя из текущей ситуации. Маркетологи использовали несколько способов расчёта прогнозов LTV и в результате остановились на ежемесячном пересчёте.

Так пришло понимание, что показатель нужно оперативно мониторить, а не просто использовать as is (как есть). Они сумели оперативно корректировать затраты и не только рассчитывать эффективность маркетинга, но и определять намечающиеся проблемы в продукте.

В этом кейсе LTV стал примером запаздывающей метрики, значение которой показывает, что в бизнесе что-то идёт не так. Проблемы с качеством услуг, ценами, ассортиментом, клиентскими менеджерами — всё это мешает задаче маркетинга — привлечь клиентов, и глобальной задаче бизнеса — удержать их и сделать так, чтобы им захотелось вернуться.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.